휴넷CEO

AI 는 질문하지 않는다. 질문에 응답할 뿐이다. 숙련자는 AI를 활용해 더 깊은 통찰을 얻지만, 비숙련자는 표면적 결과에 머문다. AI는 조직의 정신 모델을 갱신하는 도구가 될 수도, 사고를 고착시키는 새로운 신앙이 될 수도 있다. AI에 판단을 맡기기보다 질문과 대화를 확장하고, 가정을 검증해 나갈 때 진정 성장하는 조직이 될 수 있다.

마이클 포터의 《경쟁우위》는 AI라는 단어 없이도 오늘의 AI 경영을 정확히 설명한다. 기업의 우위는 뛰어난 기술 하나가 아니라, 구매·생산·물류·마케팅·서비스로 이어지는 가치사슬의 정교한 설계에서 나온다. AI 시대에도 이 원칙은 달라지지 않는다. 같은 AI를 도입해도 어떤 기업은 비용 우위를 만들고, 어떤 기업은 차별화를 완성한다. 결국 CEO가 물어야 할 질문은 “우리만의 가치사슬을 어떻게 다시 짤 것인가”다.

클레이튼 크리스텐슨의 《혁신기업의 딜레마》는 성공한 기업의 실패를 ‘무능’이 아니라 ‘성공 공식의 덫’으로 설명한다. 이 관점에서 보면 AI 시대의 위협도 낯설지 않다. 기업은 기존 고객, 높은 마진, 확실한 ROI에 충실할수록 작고 불완전한 AI 혁신을 과소평가하기 쉽다. 그러나 파괴적 혁신은 늘 낮은 곳에서 시작해 어느 순간 본업을 흔든다. 오늘의 경영자에게 필요한 것은 AI 도입 속도가 아니라, 스스로 본업을 잠식하며 다음 사업을 설계하는 결단이다. 혁신은 기술이 아니라, 성공을 의심하는 용기의 문제다.

인간은 과연 협력하는 동물인가? 인간의 협력과 경쟁, 집단 행동의 메커니즘을 연구하는 조너선 굿먼 교수는 인간이 이타적이고 선한 존재이기 때문에 협력하는 것이 아니라 수만 년간 환경에 적응하며 협력과 경쟁을 선택해 왔다고 말한다. 조너선 굿먼 교수에게 경영이 직면한 신뢰의 문제, 이타적이면서 동시에 이기적인 인간 본성에 대해 질문했다.

온라인 유통의 성장에도 오프라인 매장은 사라지지 않았다. 다만 살아남은 매장의 조건이 바뀌었을 뿐이다. 일본 편의점은 크레인 게임과 캐릭터 굿즈로 팬덤과 경험을 끌어들이고, 스타벅스는 역내 초소형 매장을 열어 고객 동선에 스며든다. 이제 오프라인 매장의 경쟁력은 방문하고 싶은 이유를 얼마나 정교하게 설계하느냐에 달려 있다.

AI가 피드백 문구와 면담 흐름까지 설계하는 시대가 되면서, 리더의 역량은 ‘얼마나 잘 말하는가’보다 ‘그 말이 신뢰 속에서 받아들여지는가’로 이동하고 있다. 킴 스콧의 ‘완전한 솔직함’은 직접적 대립과 개인적 관심의 균형을 강조하지만, AI가 전자를 보완할수록 후자의 가치는 더 커진다. 경영진은 개인적 관심을 리더 개인의 성향에 맡기지 말고, 심리적 안전감과 정기적 대화 루틴으로 조직 시스템에 심어야 한다.

미중 경쟁은 관세와 무역수지를 둘러싼 1라운드를 지나, 기술 표준과 공급망 주도권을 다투는 2라운드로 진입했다. 중국은 2026년 양회를 통해 현대화 산업체계, 신흥·미래산업, 제도형 개방을 앞세우며 추격자가 아닌 룰 메이커가 되겠다는 의지를 드러냈다. 또 미중 정상회담에서도 기술자립의 자신감을 보였다. 지금 한국 기업에 필요한 전략은 무엇인가. 지정학의 시대, 진짜 안전판은 동맹이 아니라 협상 가능한 산업의 무게다.

반도체 산업의 이번 슈퍼사이클은 AI가 촉발한 구조 변화로, 이전의 흐름과는 그 성격이 달라 보인다. HBM과 고성능 AI 반도체는 공급을 단기간에 늘리기 어렵고, 장기 계약과 고부가 제품 비중 확대가 수익성을 높인다. 반면 2027년 이후에는 대규모 설비 투자, 미·중 갈등, 중동과 일본 라피더스의 반격으로 공급 과잉과 경쟁 구도의 변화도 우려된다.

AI 확산은 반도체 산업의 연 매출 1조 달러 시대를 앞당기고 있다. 핵심 동력은 HBM이다. AI 학습과 추론에 필요한 고속 메모리 수요가 폭증하면서 범용 D램과 낸드플래시 공급까지 줄고, 메모리 가격이 물가처럼 오르는 ‘메모리 인플레이션’이 나타나고 있다. 그러나 호황의 지속 여부는 생산량 확대만으로 결정되지 않는다. 전력 장벽, 패키징, 냉각, 시스템 효율을 누가 먼저 해결하느냐가 다음 경쟁의 핵심이다.

노화는 세포와 조직 안에서 오랜 시간 누적되는 생물학적 과정이다. 노화의 원리는 기업의 성장 과정에도 그대로 적용된다. 스타트업이 폭발적인 성장을 지나 일정 단계에 이르면, 혁신과 재정비가 필요한 시기가 찾아온다. 리더는 조직의 감속 신호를 다음 단계로의 전환 기회로 읽어야 한다. 그러면 노화는 끝이 아니라 다음 단계로 이어지는 문이 된다.

직원을 비용이 아닌 자산으로 보는 관점은 기업 경쟁력의 전제가 됐다. 그 바탕 위에 도입된, 근무 시간, 보상, 성장 기회를 개인별로 조정하는 초개인화 고용 방식은 직원 참여를 확대해 자발적 기여를 끌어내지만, 과도하면 불공정 인식과 내부 비교, 공동체성 약화를 낳는다. 결국 성공적인 조직관리에는 개인을 존중하면서도 공동체의 방향을 잃지 않는 균형이 필요하다.

성장 기업은 전략과 실행을 이끌 C레벨 임원이 필요하지만, 풀타임 임원을 채용하고 유지하는 데는 부담이 따른다. 이에 대한 대안으로 프랙셔널 리더(Fractional Leader)가 주목받는다. 이들은 20~30년의 경험과 전문성, 실행의 리더십을 여러 조직에 나누어 제공한다. 프랙셔널 리더 운용의 핵심은 과업을 명확히 정의하고, 성과 기준과 협업 범위를 정교하게 설계하는 것이다.