휴넷CEO

MZ세대의 웰빙 문제는 상담이나 휴가 같은 복지만으로 해결하기 어렵다. 장시간 근무, 과도한 업무량, 디지털 피로, 끊임없는 변화가 스트레스의 원인이기 때문이다. 웰빙을 비용이 아닌 생산성의 기반으로 보고, 직원의 에너지를 소모시키는 일을 없애는 것부터 조직의 과제로 삼아야 한다.

직원들은 이미 AI를 업무와 학습에 빠르게 적응하지만, 조직의 프로세스와 시스템, 교육과 리더십은 그 속도를 따라가지 못한다. 경영자는 AI 사용률보다 AI로 사라진 업무, 빨라진 의사결정, 재배치된 사람의 시간을 살펴야 한다. AI 도입을 넘어 업무를 재설계하고, 의사결정 구조를 바꾸며, 직원의 AI 역량을 성과로 연결하는 실행에 나서야 한다.

MZ세대의 ‘승진 기피’는 리더십 회피가 아니라 책임과 보상에 대한 새로운 계산이다. 이들은 높은 직급보다 실질적인 영향력을 원하며, 빠른 승진보다 지속 가능한 성장을 중시한다. 이들을 품기 위해 조직은 관리직의 보상과 권한을 재설계하고, 직급과 관계없이 영향력을 발휘할 경로를 열어야 한다. 리더십 파이프라인의 위기는 리더라는 자리가 더 이상 매력적이지 않다는 데서 시작되는지 모른다.

연봉과 승진만으로 MZ세대를 확보하고 오래 붙잡기 어렵다. 생활비와 주거비 부담이 커지면서 MZ세대가 빠른 승진보다 안정적인 성장과 지속적인 역량 개발을 중시하기 때문이다. 이에 따라 기업은 재정적 안정성, 유연성, 고용 가능성을 중심으로 ‘다니고 싶은 조직’의 조건을 설계해야 한다. 달라진 세대의 선택을 이해하는 것이 새로운 인재 전략의 출발점이다.

조직 변화는 속도보다 수용에서 승부가 갈린다. 신뢰 부족, 현상 유지의 관성, 변화 필요성에 대한 공감 부족, 잘못된 인센티브와 성급한 실행은 조직을 변화의 출발선에서 멈춰 세운다. 이를 피하려면 변화 과제를 과감히 줄이고, 바꾸지 않았을 때의 비용을 따져야 한다. 여기에 현장의 신뢰를 받는 변화 주도 연합과 눈에 보이는 초기 성과가 필요하다.

S&P500 최고경영진의 약 60%는 내부 승진자이며, 외부 영입 인사의 57%는 이미 같은 직책을 경험한 인물이다. 최고경영진으로 향하는 문이 갈수록 좁아지는 만큼, 한 분야의 전문성과 성과만으로는 정상에 오르기 어렵다. 기업이 원하는 리더는 부서 간 장벽을 허물고 권한을 위임하며, 사업 전체의 관점에서 영향력을 발휘할 수 있는 사람이다. 그렇다면 최고경영진을 목표로 하는 리더는 지금 어떤 역량을 키우고, 어떤 경험을 쌓아야 할까?

사람은 피드백을 받았다고 해서 저절로 배우지 않는다. 피드백이 어떤 감정을 불러일으키는 지에 따라 학습의 방향이 결정된다. 수치심과 두려움은 자기방어를 부르고, 죄책감·후회·좌절은 개선할 수 있는 행동에 집중하게 한다. 희망과 자부심은 개선을 지속시킨다. 경영자의 역할은 구성원이 실수를 숨기지 않고 개선에 집중하도록 ‘감정을 고려한 피드백’을 조직의 관리 표준으로 만드는 것이다.

조직이 성장할수록 리더는 숫자로 보이는 기술·재무적 판단을 넘어 철학적 질문과 마주한다. 회사는 왜 존재하는지, 어떤 지식을 신뢰할지, 고객·직원·사회에 어떤 책임을 질지가 전략을 좌우하기 때문이다. 철학적 사고는 판단 뒤의 숨은 깊은 그림자다. 의사결정에 있어 지켜야 할 원칙을 분명하게 만든다. 변화에 강해지려면 철학적 성찰을 실천적 지혜로 바꾸는 조직이 되어야 한다.

칸트의 《판단력 비판》은 인간이 무엇에서 만족을 느끼고, 아름다움과 숭고함을 어떻게 판단하며, 어떤 목적을 발견하는지 묻는다. 이를 경영에 대입하면 고객의 선택은 제품의 효용만으로 설명되지 않는다. 숫자와 데이터가 넘치는 시대, 경영자는 사람의 감정을 이해하고 새로운 가능성을 제시하며 구성원의 목적을 연결하는 경영의 의미를 다시 생각해야 한다.

AI가 콘텐츠를 빠르게 만들어내면서 ‘그럴듯한 완성도’는 더 이상 차별점이 되지 못한다. 소비자는 이제 사람의 시간과 수고가 느껴지는 과정, 오래된 물건에 축적된 서사, 몸으로 직접 느끼는 실재감에 끌리고 있다. 불필요한 불편은 줄이되 사람의 온기, 비하인드 스토리, 몰입을 경험할 수 있는 ‘의도된 틈’을 남기는 것이 초효율 시대의 새로운 브랜드 경쟁력이 된다.

기업은 성장할수록 새로운 병목을 만난다. 고객이 늘면 생산이, 매출이 늘면 수익성이, 조직이 커지면 의사결정 구조가 새로운 과제로 떠오른다. 영화 <킹키부츠>에서 더 큰 무게를 견디기 위해 구두의 구조 자체를 바꿨듯, 기업 역시 성장 단계마다 달라지는 병목을 찾아내고 그에 맞게 운영 방식과 조직 구조를 다시 설계해야 한다.

새로운 비즈니스 모델이 시장을 흔들 때 기존 기업은 흔히 두 가지 실수를 한다. 변화를 무시하거나 성공한 경쟁자를 그대로 모방하는 것이다. 블록버스터와 델타항공의 실패가 이를 보여준다. 반면 메리어트·베스트바이·테스코는 경쟁 모델의 장점은 흡수하되 자사의 고객과 자산, 역량에 맞게 다시 설계했다. 혁신은 따라가는 속도가 아니라 무엇을 다르게 설계할지 결정하는 힘에서 나온다.