휴넷CEO

디지털이 모든 것을 자동화할수록, 사람과 사람이 마주하며 온기를 나누는 ‘인간적인 서비스’는 강력한 차별점이 된다. 고객과의 관계를 자본으로 만들기 위해 브랜드는 고객의 맥락을 읽는 데이터, 현장의 판단 권한, 그리고 그 판단을 실행으로 뒷받침하는 조직이 결합된 ‘관계의 아키텍처’를 갖춰야 한다. 비즈니스를 사람과 사람 사이의 관계로 바라볼 때 기회가 온다.

제품의 기능과 품질 차이가 좁아질수록 소비자는 상품 자체보다 그 브랜드를 쓰는 ‘나의 정체성’과 ‘소속감’을 소비한다. 이제 브랜드는 광고 메시지의 반복보다, 고객이 참여하고 연결될 수 있는 공동체를 설계해야 한다. 커뮤니티는 고객의 피드백, 재방문, 추천, 자발적 확산을 만드는 성장 자산이 되고 있다. 고객을 브랜드의 구성원으로 받아들여야 한다.

‘더 많이 노출되면 더 많이 팔린다’는 마케팅의 전제가 흔들린다. 고객 획득 비용은 계속 상승하고, 소비자는 혜택을 따라 쉽게 이동한다. 광고의 피로감도 점점 커진다. 이제 기업의 과제는 트래픽을 사는 것이 아니라, 고객이 다시 돌아올 이유를 설계하는 것이다. ‘관계가 자본이 되는 시대’의 도래를 읽는 테마기획, 그 첫 번째로 주목 경제의 한계를 분석한다.

세계 1위 레스토랑의 경쟁력은 창의성이 아니라 이를 현실로 만드는 ‘시스템’이었다. 미슐랭 3스타 엘 셀레르 데 칸 로카의 비전을 현실로 구현한 실무형 리더이자, 차세대 셰프를 양성하는 교육자 베르낫 플라나 로페즈(Bernat Plana Lopez). 세계 최고의 셰프이면서도 끊임없이 진화하는 그에게 혁신을 시스템화하는 법, 그리고 멈추지 않는 성장에 대해 질문했다.

성장한 조직의 리더는 현장에서 물러나 전략과 관리에 집중해야 한다는 통념이 흔들린다. 변화는 빠르고, 불확실성은 커진 지금, 보고와 승인만으로는 조직을 민첩하게 이끌기 어렵기 때문이다. 빌더 리더십은 리더가 현장과 연결되어 조직의 작동 방식을 직접 설계하는 방식이다. 리더의 역할과 위임할 직무를 구별하여, 조직의 우선순위를 빠르게 정렬할 수 있다.

AI 확산과 경기 둔화로 채용 시장은 위축되었지만 이는 일시적 현상이다. 인구 감소가 본격화되는 2030년부터는 청년 인력이 급감하며 인재를 확보하기 어려운 구조로 전환된다. 이때 인재를 붙잡는 핵심은 ‘정서적 연봉’이다. 일의 의미, 자율성, 성장, 관계, 인정, 심리적 안전감 등이 직원의 잔류를 결정한다. 이제 돈이 아닌 경험과 감정으로 조직의 경쟁력을 설계해야 한다.

자본은 기업을 돌아가게 하는 연료다. 그리고 기업의 운명을 가르는 것은 자본의 크기보다 자본의 시간이다. 자본은 그 종류에 따라 유통기한이 다르기 때문에 사업의 리듬에 맞는 자본의 선택해야 한다. 이러한 관점으로 자본을 바라보면, 경영자가 주목해야 할 것들이 보인다.

현대 사회는 예측 불가능한 복잡성 속에서 문제 해결을 요구한다. 로버트 피어시그는 이에 대해 분석적이고 논리적인 ‘고전적 사고’와 직관과 통찰 중심의 ‘낭만적 사고’의 결합을 강조했다. 시대는 모든 것을 데이터로 환원하려하지만 그럴수록 진정한 해결은 인간적 감각, 낭만적 사고에서 나온다.

한국 제조업의 노사 갈등은 AI 시대의 생존 리스크가 되고 있다. 노동자는 기술 도입을 일자리 대체로 의심하고, 기업은 자동화와 해외 이전으로 대응한다. 이 악순환이 지속되면 조직은 고립되고 혁신 역량을 잃는다. 해법은 기술 배척이 아니라 외부 인력과 다양한 관점을 성장의 동력으로 받아들이는 것이다.

조직에는 기대에 미치지 못하는 구성원이 늘 존재하고, 갈등과 태만, 배신, 모략이 끊이지 않는다. 이런 현실 앞에서 경영자는 쉽게 냉소에 빠지기 쉽다. 사회학자 니클라스 루만은 조직을 ‘기대와 소통의 체계’로 보며, 구성원 사이의 기대가 어긋날 때 갈등이 발생한다고 설명했다. 결국 경영의 핵심은 사람을 통제하는 데 있지 않다. 서로의 기대를 읽고, 어긋남을 줄이도록 소통의 방식을 설계하는 데 있다.

경제사학자 브루스 캠벨은 《대전환》에서 세계질서를 바꾸는 위기는 결코 혼자 오지 않는다고 강조했다. 기후변화, 질병, 사회 구조의 균열이 서로 맞물리면서 기존의 경제, 정치 질서가 무너지고 새로운 질서가 형성된다는 의미다. 그렇다면 우리가 마주한 복합적인 충격 속에서 우리는 어떤 선택을 해야 할까? 이 위기를 두려움으로만 받아들일지, 새로운 전환과 도약의 기회로 삼을지는 지금의 선택에 달려있다.

로봇은 미래의 가능성이 아니라 조직 안으로 들어온 현실이다. 아마존 물류 현장에는 100만 번째 로봇이 투입됐고, 현대자동차는 공장에서는 2028년부터 아틀라스가 부품을 들어 올린다. 이제 리더는 인간과 로봇이라는 전혀 다른 두 존재를 이끌어야 하는 자리에 섰다. 인간과 로봇이 함께 일하는 시대, 리더가 새롭게 감당해야 할 다섯 가지 과제와 세 가지 실천 전략을 짚어본다.