휴넷CEO

지금 세계의 모습은 어떠한가, 미국은 기존 질서를 유지할 의지가 약하고, 중국은 그 빈자리를 채울 정당성을 아직 얻지 못한 ‘힘의 진공’ 상태다. 이런 전환기에 한국은 어떤 태도를 가져아 할까. 원칙을 지키는 선비의식에 현실을 읽고 협상하는 상인의 감각을 더해, 우리의 위상과 선택지를 스스로 넓혀야 한다.

이용자는 줄었지만 로블록스의 경제는 더 커지고 있다. 이유는 로블록스가 친구를 만나고 관계를 만드는 플랫폼으로 진화했기 때문이다. 창작자는 새로운 세계를 만들고, 브랜드는 이미 관계가 형성된 세계 안으로 들어가 고객과 만난다. AI가 가상공간 제작 비용까지 낮추면서 이런 흐름은 더욱 빨라질 전망이다. 멋진 공간을 만드는 기술보다 고객이 누구와 만나고 어떤 관계를 경험하게 할지 설계하는 능력에 주목해야 한다.

AI가 인간의 일을 돕는 도구에서 대신하는 도구로 진화하면서 떠오르는 리스크는 ‘디스킬’이다. 숙련된 시니어는 AI로 생산성을 높이지만, 주니어는 직접 수행하고 실패하며 배우는 기회를 잃는다. 그 결과 AI의 환각을 검증할 능력과 지식 전승, 책임 있는 판단 등 조직의 핵심 구조가 취약해진다. AI 시대의 경쟁력은 자동화의 속도 만큼 인간의 판단력을 보존하는 설계에 달려 있다.

영업·생산·구매 에이전트가 각자 최선의 판단을 해도 회사 전체의 목표와 규칙이 연결되지 않으면 결과는 충돌할 수 있다. 에이전트가 늘수록 기업에는 공식 기억과 정책, 결정권, 실행 기록을 하나로 연결하는 ‘Company AI Brain’이 필요하다. 핵심은 모든 판단을 중앙 AI에 맡기는 것이 아니라 통제와 증거는 공통화하고 실행 책임은 현업에 두는 것이다.

AI 자동화 범위를 확대했다가 인간의 판단과 경험이 필요함을 확인하고 인력 강화로 유턴하는 기업이 늘고 있다. 반면 업무를 세분화하고 AI의 자율권, 인간 개입 조건, 성과 기준을 설계하며 생산성을 성장과 인재 육성으로 연결한 기업들도 있다. AI 도입의 성패는 얼마나 많은 사람을 줄였느냐가 아니라 사람과 AI의 역할을 어떻게 다시 설계했느냐에 달려 있다.

AI 에이전트의 확산은 사람과 AI가 일을 나누는 방식을 다시 설계하는 AX의 문제다. 성공하는 기업은 기술보다 업무 재설계와 조직의 역량 구축에 더 많이 투자하고, 구성원의 불안과 저항을 관리하며 새로운 협업 방식을 정착시킨다. AX의 승부처는 사람과 AI의 역할을 다시 나누고, 인간에게 무엇을 남길지 결정하고, 조직이 더 빨리 배우도록 일하는 방식을 재설계하는 데 있다.

챗봇이 답을 만드는 AI라면 에이전트는 실제 업무를 움직이는 AI다. 목표를 위임받아 필요한 도구를 선택하고, 시스템을 실행하며, 결과에 따라 다음 행동까지 바꾼다. 이에 따라 기업의 AI 성과 기준도 사용자 수와 질문 횟수에서 완료한 업무와 결과로 이동한다. 조직 역시 직무보다 업무 흐름을 중심으로 재설계되고, 관리자는 사람과 AI의 역할·권한·예외를 설계하는 ‘업무 설계자’가 된다.

혁신의 성패는 기술보다 사고방식과 조직의 태도에서 갈린다. 《패턴 파괴자들》은 남들이 보지 못한 기회를 발견하고 미래에서 거꾸로 현재를 설계하는 사고법을, 《혁신은 왜 실패하는가》는 기술만 바꾸면 문제가 해결된다는 ‘전략적 조급증’과 합의된 오답의 함정을 보여준다. 두 책을 겹쳐본 답은 이렇다. 성공은 비합의적 정답에서, 실패는 합의된 오답에서 시작되었다.

기업의 88%가 AI를 사용하지만 영업이익 개선을 체감한 기업은 39%에 불과하다. 격차는 예측을 얼마나 빠르게 의사결정과 행동으로 연결하느냐에서 벌어진다. 예측 AI는 과거 데이터와 뉴스·SNS의 초기 신호를 분석해 수요, 가격, 재고 변화를 앞서 읽는다. 특히 매일 반복되는 작은 예측 실패를 줄이는 데 효과적이다. 경영자는 “어떤 AI를 쓸까”보다 “우리 조직은 어떤 결정을 반복해서 늦게 내리는가”를 먼저 물어야 한다.

완벽하게 꾸민 공간보다 어딘가 덜 완성된 공간이 사람을 더 편하게 만들 때가 있다. 건축가 나가사카 조는 사용자가 채울 여지를 남기는 방식을 ‘반건축’이라 부른다. 그가 설계한 블루보틀과 이솝의 공간은 제품의 높은 완성도와 대비되는 거친 재료와 빈틈을 통해 사람과 지역의 이야기가 들어올 자리를 만든다. 혁신은 때로 ‘집요하게 덜 하는 것’에서 시작된다.

AI 에이전트는 더 이상 질문에 답하는 도구에 머물지 않는다. 조직의 데이터와 시스템에 접근해 지속적으로 역할을 수행하고, 일정 범위에서 판단과 실행까지 맡기 시작했다. 따라서 기업이 AI를 대하는 태도 역시 달라져야 한다. 디지털 노동력 관리를 위한 운영 원칙 ‘AI 직원 5R’을 소개한다.

물리학에서는 완전한 질서와 무질서 사이, 외부의 자극과 피드백을 받아들이며 새로운 패턴이 만들어지는 영역을 ‘혼돈의 모서리’라고 한다. 모네는 빛과 색의 경계를 허물어 회화의 규칙을 바꿨고, 존 케이지는 침묵까지 음악의 영역으로 끌어들였다. 혁신 역시 익숙한 질서를 완벽하게 지키는 곳이 아니라 새로운 자극과 만나 실험하고 적응하는 경계에서 탄생한다.