휴넷CEO

거대언어모델은 강력하지만, 모든 업무에 일괄 적용하기에는 비용, 속도, 보안의 한계가 크다. 이에 대한 대안으로 특정 업무에 최적화된 소형언어모델, SLM이 부상하고 있다. SLM은 낮은 비용으로, 기업 내부망에 설치해 데이터 보안을 강화할 수 있으며, 자사 데이터로 파인튜닝하기 쉽다. 거대한 외부 AI에 대한 의존보다, 무엇을 빌리고 무엇을 소유할지 구분하는 전략을 고민해야 한다.

스킬 기반 조직은 인재와 과업을 연결해 변화 대응력과 인력 운영의 유연성을 높인다. 그러나 스킬의 정의와 측정, 데이터 갱신 등 운영에는 상당한 비용과 역량이 필요하다. 기업의 특성에 따른 전환으로, 스킬 기반 조직의 도입에 성공한 기업을 분석했다. 핵심은 유행에 따른 전면 전환보다 사업의 변화 속도와 기술 인프라, 현장의 운영 역량을 점검하고 필요한 영역부터 선택적으로 설계하는 것이다.

전쟁과 자원은 서로 얽혀 거대한 시스템을 만든다. 《미국은 왜 전쟁을 멈추지 못하는가》와 《광물 전쟁》을 겹쳐 읽으면 그 시스템을 움직이는 가장 무서운 힘은, 자신을 유지하고 확장하려는 ‘관성’이라는 사실이 드러난다. 이 관성은 기업에서도 반복된다. 당연하게 계속하는 것 중 무엇을 멈춰야 하는지 알지 못하면 모든 조직은 시스템에 종속되고 만다.

AI는 인재의 기준도 완전히 바꾸고 있다. 실리콘밸리 기업들은 AI 활용 능력을 중심으로 인재를 선발하고, 조직 구조까지 AI에 맞게 재설계하는 실험에 나섰다. 이는 AI를 기업 운영체계의 중심에 두는 ‘AI 네이티브 조직’으로의 전환을 의미한다. 경영자는 AI 시대의 경쟁력을 위해 어떻게 조직을 설계할 것인지 고민해야 한다.

베르니니는 사람의 감정과 경험을 설계한 조각가였다. 그는 뛰어난 실력을 넘어 고객의 숨은 욕망까지 작품에 담아내며 명성을 얻었다. 그는 예술가로서 영예와 추락을 겪었지만, 압도적인 작품과 정교한 설득력으로 자신의 브랜드를 지켜냈다. 끝내 다시 정상에 올라 로마를 하나의 거대한 예술품으로 완성한 힘, 그것은 베르니니를 대체 불가능한 존재로 만든 재능이었다.

미·이란 전쟁은 현대전의 핵심 무기에 공급망이 포함된다는 것을 보여줬다. 이란이 호르무즈해협을 지렛대로 원유와 산업원자재의 흐름을 흔들면서 한국 제조업도 그 영향을 받고 있다. 전쟁 이후에도 운송비와 보험료, 재고 부담은 남고, 걸프 국가의 투자 역시 국방·에너지·식량 안보로 이동하고 있다. 우리 기업 역시 공급처와 항로, 결제망을 분산하고 현지화를 결합한 전략으로 변화한 시장 질서에 대응해야 한다.

오픈AI와 앤트로픽이 상장을 준비하는 배경에는 폭발적인 성장보다 더 빠르게 늘어나는 컴퓨팅 비용이 있다. 상장은 대규모 자금을 확보할 기회지만, 동시에 수익성 개선과 비용 회수 압박을 키운다. 이는 AI 서비스 가격 인상, 공급 생태계 재편으로 이어져 고객사에게도 영향을 미칠 것이다. 이제 AI 공급업체의 경영상태를 지속적으로 점검하고, 대안을 확보하는 등 안정적인 비즈니스 운영을 위한 리스크 관리가 필요해진다.

불확실성이 커질수록 많은 리더는 결정을 미루거나 방어적 태도를 취한다. 그러나 경기 침체 이후 더 강해진 기업은 단순히 비용을 줄인 것이 아니라, 계산된 위험을 감수하며 성장에 투자했다. 리더는 긍정적 내러티브를 만들고, 자신감을 키웠다. 작게 시작하고, 연대하며, 평정심을 유지함으로써 두려움을 다룰 수 있다. 결국 위기의 성패는 두려움 속에서도 움직이는 용기에서 갈린다.

AI와 불확실성의 시대에는 정답을 빠르게 내는 능력보다 올바른 질문을 던지는 능력이 더 중요해진다. 좋은 질문은 숨어 있는 팩트를 찾고, 대안을 넓히며, 실행 역량을 점검하고, 정보의 의미를 해석하게 만든다. 또한 회의실에서 말하지 못한 불안과 반대 의견까지 끌어올린다. 이를 위해 리더는 조직이 놓친 질문을 발견해야 한다. 전략의 실패는 잘못된 답보다 끝내 묻지 못한 질문에서 비롯되기 때문이다.

AI는 업무의 문턱을 낮추지만, 아무리 대단한 AI도 초보자를 곧바로 전문가로 만들지는 못한다. 기업 실험을 통한 결과를 보면, AI는 비교적 낮은 전문성이 필요한 과업에서는 비전문가의 성과를 크게 높였지만 맥락의 판단과 완성도가 중요한 과업에서는 경험의 차이가 여전히 성과를 갈랐다.

성장은 모든 기업의 목표지만, 빠른 성장이 언제나 좋은 전략은 아니다. 지속적이고 수익성 있는 성장은 시장 수요와 이를 감당할 내부 역량이 균형을 이룰 때 가능하다. 성장 전략을 세울 때는 얼마나 빨리 성장할지, 어디에서 새로운 수요를 찾을지, 필요한 자원을 어떻게 확보할지 결정해야 한다. 시장 기회만이 아니라 조직이 감당할 수 있는 성장 속도를 먼저 읽어야 한다.

우리는 종종 누군가의 과도한 관심과 몰입을 그저 취미나 개인적 취향으로 치부하지만, 그런 열정이 미래의 기회일 수도 있다. 실제로 혁신은 일과 열정, 재미와 전략이 연결될 때 탄생하며, 사소한 개인의 관심사가 새로운 산업과 시장으로 확장되기도 한다. 어쩌면 조직의 다음 성장 동력은 회의실이 아니라 누군가가 퇴근 후에도 놓지 못하는 집요한 관심사 속에 숨어 있을지 모른다.