휴넷CEO

기술과 미학의 결합은 이제 소비재 혁신의 핵심 축이다. 테크풀뷰티는 뷰티 제품에 기술을 더해 개인화와 맞춤화를 구현하지만, 소비자가 기술의 이해에 부딪히는 순간 마찰이 생긴다. 반면 뷰티풀테크는 기술 제품에 아름다움을 입혀 ‘갖고 싶은 감정’을 만든다. 이제 기술 로드맵보다 소비자의 노력을 줄이고 보이지 않는 가치를 보이게 만드는 경험 설계에 집중해야 한다.

미국의 디자이너이자 건축가인 네리 옥스만이 제시하는 미래는 자연을 이용하는 경제가 아니라 자연과 협력하는 경제다. 옥스만은 디자인과 공학, 생물학을 융합해 인간과 자연이 함께 재료와 공간을 만드는 새로운 산업의 가능성을 보여준다. 파괴적 혁신은 당장의 효율을 넘어 100년, 1000년 뒤의 먼 미래를 먼저 보는 시선에서 시작된다.

아웃소싱은 이제 비용 절감 수단이 아니라 기업의 경쟁력을 좌우하는 핵심 전략이 됐다. 외부 인력 활용은 민첩성과 효율성을 높이지만, 지식 축적과 조직 통제의 위기라는 새로운 과제를 남긴다. 결국 중요한 것은 무엇을 아웃소싱할 것인가보다 외부 인력과 파트너를 얼마나 효과적으로 관리하고 통합할 수 있는가에 있다. 미래의 경쟁력은 조직의 경계 밖에 있는 역량까지 연결하고 활용하는 능력에서 결정된다.

이제 누구나 AI 모델을 쓸 수 있는 시대가 됐다. 그렇다면 승부는 어디서 갈릴까? 구글이 2026년 I/O에서 내놓은 답은 명확하다. AI 시대의 승부는 더 이상 어떤 모델을 쓰느냐가 아니라, 기업이 보유한 데이터를 얼마나 잘 활용해 업무와 조직을 혁신하느냐에 달려 있다는 것이다. 결국 AI가 평준화될수록 기술보다 기업 고유의 데이터를 활용하는 방식이 경쟁력을 결정하게 될 것이다.

조각가로 명성을 쌓은 미켈란젤로는 원하지 않았던 화가의 작업, 건축가의 역할을 떠맡았지만, 이를 자신의 강점에 맞게 재해석하며 새로운 걸작을 만들어냈다. 그는 절대 권력을 휘두르던 교황의 지시에도 맹목적으로 따르지 않았고, 실패를 발견하면 과감히 방식을 바꾸며 작품을 발전시켰다. 그를 르네상스 최고의 천재로 만든 힘은 하기 싫은 일을 피하지 않고 성장의 기회로 바꾼 태도였다.

좋은 리더를 설명하는 공식은 넘쳐나지만, 정작 자신의 조직을 움직이는 기준을 명확히 가진 리더는 많지 않다. 리더들의 코치, 오탁민 대표는 조직이 겪는 문제의 근본 원인을 ‘기준의 부재’에서 찾는다. 조직의 혼란을 줄이고 성과를 높이는 ‘명료한’ 기준을 어떻게 만들어야 할지 물었다.

페르메이르의 작품은 바로크 회화를 넘어 과학과 예술이 만난 창의적 혁신의 결과였다. 그는 카메라 옵스큐라로 인간의 눈이 보던 세계를 새롭게 배열하고, 빛과 초점, 흐림의 효과를 회화에 담아냈다. 당대에는 주목받지 못했지만, 그의 실험은 훗날 사진과 영화가 열어갈 시각 문명의 씨앗이 되었다. 혁신은 늘 박수 속에서 시작되지 않는다. 낯선 실험 속에서 미래의 가능성을 읽는 눈이 필요하다.

미국 독립 250주년은 독립선언서의 의미를 다시 묻게 한다. 그것은 단순한 정치적 독립 선언이 아니라, 개인의 자유와 권리를 국가 질서의 중심에 놓은 출발점이었다. 이후 미국은 남북전쟁, 대공황, 세계대전, 냉전, 금융위기 등 거대한 위기를 지나며 자유의 의미를 시대에 맞게 다시 해석했고, 그 과정에서 제도와 산업을 혁신해 왔다. AI 시대에도 미국의 경쟁력은 기술 자체보다 실패를 자산으로 바꾸고 새로운 도전을 허용하는 사회 구조에 있다.

한국은 초고령사회를 넘어 초장수 사회로 이동하고 있지만, 고용 제도는 여전히 짧은 생애주기를 기준으로 설계돼 있다. 일본은 재고용 제도를 확산시키며 ‘평생 현역’을 새로운 사회질서로 만들고 있고, 글로벌 기업들도 시니어를 숙련 전수와 유연근무의 핵심 자원으로 활용한다. 핵심은 단순한 정년연장이 아니라 직무·임금·근무시간·평가를 다시 설계하는 일이다.

알고리즘은 업무 배정, 성과 평가, 보상, 해고까지 자동화한다. 모든 면에서 생산성 향상의 도구처럼 보이지만, 알고리즘의 대상인 직원은 이를 맥락 없는 감시와 통제로 받아들일 수 있다. 특히 알고리즘은 중립적이지 않으며, 설계자의 가치관과 편향을 조직 전체로 확산시킬 위험이 있다. 경영에 AI가 도입될수록 조직을 강하게 만드는 것은 구성원 간의 신뢰와 온기다. 알고리즘과 인간성 사이의 리더십을 고민할 때다.

건축가 라카통과 바살은 낡은 건물을 허물지 않고 최소한의 덧댐으로 가치를 극대화한다. 공공임대 아파트 ‘그랑 파르크’는 외벽에 3미터 폭의 정원을 덧붙여 환경을 개선하고 사회적 손실을 줄였다. 그들의 철학은 건축을 넘어 경영에도 시사점을 던진다. 혁신은 반드시 새로움을 찾는 일이 아니다. 기존 브랜드, 공간, 조직의 뼈대를 살리면서 고객이 스스로 의미를 채울 수 있는 여백을 덧대는 것, 레거시를 미래 자산으로 바꾸는 방법이다.

규제와 환경이 기업에 적대적으로 변할 때, 선택지는 철수나 저항, 무조건적 순응이 전부일까? 금주법 시대의 미국 양조업체, 줄기세포 연구 기업 등 여러 기업의 사례는 ‘전략적 동면’이라는 제4의 길을 보여준다. 외부 노출은 줄이되 위기 속에서도 상승의 사이클을 기다리며 조용히 조직의 불씨는 지키는 전략이다.