휴넷CEO

AI는 보고서 작성과 분석, 코딩의 속도를 획기적으로 높인다. 그러나 결과를 얻는 과정까지 외주화하면 조직은 당장의 생산성을 얻는 대신 미래의 판단력을 잃을 수 있다. 숙련자의 암묵지는 직접 예상하고 틀리고 고쳐보는 경험에서 만들어지기 때문이다. AI 시대 리더의 과제는 자동화를 늘리는 데서 끝나지 않는다. 구성원이 질문하고 검증하며 판단의 근거를 남길 수 있도록 ‘생각할 기회’를 조직적으로 설계해야 한다.

AI가 지식과 분석 능력의 격차를 빠르게 좁히면서 기업 경쟁력의 중심이 기술에서 사람의 마음으로 이동하고 있다. 공감, 신뢰, 절차적 공정성, 심리적 안전감은 더 이상 ‘소프트한 문화 요소’가 아니라 몰입과 혁신, 위기 대응력을 좌우하는 감정 자본이다. AI를 누구나 쓰는 시대일수록 리더가 설계해야 할 것은 더 많은 지식이 아니라 사람들이 안심하고 말하고, 협력하고, 변화할 수 있는 관계의 인프라다

중국 AI의 진격이 ‘키미 쇼크’로 다시 한번 세계를 흔들고 있다. 주목할 것은 모델의 성능보다 기술 제약을 돌파하는 중국의 독자적인 AI 생태계다. 슈퍼노드와 AI 에이전트, 피지컬 AI를 제조 현장에 결합하며 경쟁의 판을 바꾸고 있다. 이제 AI 패권의 승부처는 기술 개발을 넘어 산업에 적용하는 속도와 효율로 이동하고 있다.

회의실에 고객을 모으던 시장조사가 AI로 이동하고 있다. 실제 소비자 데이터를 기반으로 만든 ‘합성 고객’은 제품 콘셉트와 가격, 광고 문구를 짧은 시간에 반복 검증하며 시장조사의 비용과 속도를 바꾼다. 그러나 AI가 만들어낸 고객은 어디까지나 현실의 대리인이다. 평균적 패턴을 실제 욕망으로 착각하는 순간 혁신은 오히려 사라질 수 있다.

많은 기업은 여전히 개인 성과가 좋은 사람을 관리자 후보로 먼저 올린다. 문제는 관리자 네 명 중 한 명이 애초에 그 역할을 원하지 않는다는 것, 그리고 더 큰 문제는 그 역할을 이해하지 못한 채 관리자가 된다는 점이다. HR의 과제는 명확하다. 주저하는 사람을 미리 걸러내고, 잘못된 승진이 조직에 남기는 비용을 줄이는 것이다.

MZ세대의 웰빙 문제는 상담이나 휴가 같은 복지만으로 해결하기 어렵다. 장시간 근무, 과도한 업무량, 디지털 피로, 끊임없는 변화가 스트레스의 원인이기 때문이다. 웰빙을 비용이 아닌 생산성의 기반으로 보고, 직원의 에너지를 소모시키는 일을 없애는 것부터 조직의 과제로 삼아야 한다.

직원들은 이미 AI를 업무와 학습에 빠르게 적응하지만, 조직의 프로세스와 시스템, 교육과 리더십은 그 속도를 따라가지 못한다. 경영자는 AI 사용률보다 AI로 사라진 업무, 빨라진 의사결정, 재배치된 사람의 시간을 살펴야 한다. AI 도입을 넘어 업무를 재설계하고, 의사결정 구조를 바꾸며, 직원의 AI 역량을 성과로 연결하는 실행에 나서야 한다.

MZ세대의 ‘승진 기피’는 리더십 회피가 아니라 책임과 보상에 대한 새로운 계산이다. 이들은 높은 직급보다 실질적인 영향력을 원하며, 빠른 승진보다 지속 가능한 성장을 중시한다. 이들을 품기 위해 조직은 관리직의 보상과 권한을 재설계하고, 직급과 관계없이 영향력을 발휘할 경로를 열어야 한다. 리더십 파이프라인의 위기는 리더라는 자리가 더 이상 매력적이지 않다는 데서 시작되는지 모른다.

연봉과 승진만으로 MZ세대를 확보하고 오래 붙잡기 어렵다. 생활비와 주거비 부담이 커지면서 MZ세대가 빠른 승진보다 안정적인 성장과 지속적인 역량 개발을 중시하기 때문이다. 이에 따라 기업은 재정적 안정성, 유연성, 고용 가능성을 중심으로 ‘다니고 싶은 조직’의 조건을 설계해야 한다. 달라진 세대의 선택을 이해하는 것이 새로운 인재 전략의 출발점이다.

조직 변화는 속도보다 수용에서 승부가 갈린다. 신뢰 부족, 현상 유지의 관성, 변화 필요성에 대한 공감 부족, 잘못된 인센티브와 성급한 실행은 조직을 변화의 출발선에서 멈춰 세운다. 이를 피하려면 변화 과제를 과감히 줄이고, 바꾸지 않았을 때의 비용을 따져야 한다. 여기에 현장의 신뢰를 받는 변화 주도 연합과 눈에 보이는 초기 성과가 필요하다.

S&P500 최고경영진의 약 60%는 내부 승진자이며, 외부 영입 인사의 57%는 이미 같은 직책을 경험한 인물이다. 최고경영진으로 향하는 문이 갈수록 좁아지는 만큼, 한 분야의 전문성과 성과만으로는 정상에 오르기 어렵다. 기업이 원하는 리더는 부서 간 장벽을 허물고 권한을 위임하며, 사업 전체의 관점에서 영향력을 발휘할 수 있는 사람이다. 그렇다면 최고경영진을 목표로 하는 리더는 지금 어떤 역량을 키우고, 어떤 경험을 쌓아야 할까?

사람은 피드백을 받았다고 해서 저절로 배우지 않는다. 피드백이 어떤 감정을 불러일으키는 지에 따라 학습의 방향이 결정된다. 수치심과 두려움은 자기방어를 부르고, 죄책감·후회·좌절은 개선할 수 있는 행동에 집중하게 한다. 희망과 자부심은 개선을 지속시킨다. 경영자의 역할은 구성원이 실수를 숨기지 않고 개선에 집중하도록 ‘감정을 고려한 피드백’을 조직의 관리 표준으로 만드는 것이다.