휴넷CEO

한국은 초고령사회를 넘어 초장수 사회로 이동하고 있지만, 고용 제도는 여전히 짧은 생애주기를 기준으로 설계돼 있다. 일본은 재고용 제도를 확산시키며 ‘평생 현역’을 새로운 사회질서로 만들고 있고, 글로벌 기업들도 시니어를 숙련 전수와 유연근무의 핵심 자원으로 활용한다. 핵심은 단순한 정년연장이 아니라 직무·임금·근무시간·평가를 다시 설계하는 일이다.

알고리즘은 업무 배정, 성과 평가, 보상, 해고까지 자동화한다. 모든 면에서 생산성 향상의 도구처럼 보이지만, 알고리즘의 대상인 직원은 이를 맥락 없는 감시와 통제로 받아들일 수 있다. 특히 알고리즘은 중립적이지 않으며, 설계자의 가치관과 편향을 조직 전체로 확산시킬 위험이 있다. 경영에 AI가 도입될수록 조직을 강하게 만드는 것은 구성원 간의 신뢰와 온기다. 알고리즘과 인간성 사이의 리더십을 고민할 때다.

건축가 라카통과 바살은 낡은 건물을 허물지 않고 최소한의 덧댐으로 가치를 극대화한다. 공공임대 아파트 ‘그랑 파르크’는 외벽에 3미터 폭의 정원을 덧붙여 환경을 개선하고 사회적 손실을 줄였다. 그들의 철학은 건축을 넘어 경영에도 시사점을 던진다. 혁신은 반드시 새로움을 찾는 일이 아니다. 기존 브랜드, 공간, 조직의 뼈대를 살리면서 고객이 스스로 의미를 채울 수 있는 여백을 덧대는 것, 레거시를 미래 자산으로 바꾸는 방법이다.

규제와 환경이 기업에 적대적으로 변할 때, 선택지는 철수나 저항, 무조건적 순응이 전부일까? 금주법 시대의 미국 양조업체, 줄기세포 연구 기업 등 여러 기업의 사례는 ‘전략적 동면’이라는 제4의 길을 보여준다. 외부 노출은 줄이되 위기 속에서도 상승의 사이클을 기다리며 조용히 조직의 불씨는 지키는 전략이다.

생성형 AI는 보고서, 전략, 실행안을 빠르게 만들어내지만, 그것이 곧 성과를 의미하지는 않는다. 《프로페셔널의 조건》에서 드러커가 말한 지식의 본질은 정보의 축적이 아니라 올바른 과업에 적용해 결과를 만드는 능력이다. AI가 빠르게 지식을 생산할수록 경영자는 더 깊게 질문하고 성찰해야 한다. AI의 방향성을 통제하고, 기술과 인문적 판단력으로 성과를 만들어야 한다. 경영은 결코 완전한 자율주행 시스템이 될 수 없다.

AI 는 질문하지 않는다. 질문에 응답할 뿐이다. 숙련자는 AI를 활용해 더 깊은 통찰을 얻지만, 비숙련자는 표면적 결과에 머문다. AI는 조직의 정신 모델을 갱신하는 도구가 될 수도, 사고를 고착시키는 새로운 신앙이 될 수도 있다. AI에 판단을 맡기기보다 질문과 대화를 확장하고, 가정을 검증해 나갈 때 진정 성장하는 조직이 될 수 있다.

마이클 포터의 《경쟁우위》는 AI라는 단어 없이도 오늘의 AI 경영을 정확히 설명한다. 기업의 우위는 뛰어난 기술 하나가 아니라, 구매·생산·물류·마케팅·서비스로 이어지는 가치사슬의 정교한 설계에서 나온다. AI 시대에도 이 원칙은 달라지지 않는다. 같은 AI를 도입해도 어떤 기업은 비용 우위를 만들고, 어떤 기업은 차별화를 완성한다. 결국 CEO가 물어야 할 질문은 “우리만의 가치사슬을 어떻게 다시 짤 것인가”다.

클레이튼 크리스텐슨의 《혁신기업의 딜레마》는 성공한 기업의 실패를 ‘무능’이 아니라 ‘성공 공식의 덫’으로 설명한다. 이 관점에서 보면 AI 시대의 위협도 낯설지 않다. 기업은 기존 고객, 높은 마진, 확실한 ROI에 충실할수록 작고 불완전한 AI 혁신을 과소평가하기 쉽다. 그러나 파괴적 혁신은 늘 낮은 곳에서 시작해 어느 순간 본업을 흔든다. 오늘의 경영자에게 필요한 것은 AI 도입 속도가 아니라, 스스로 본업을 잠식하며 다음 사업을 설계하는 결단이다. 혁신은 기술이 아니라, 성공을 의심하는 용기의 문제다.

인간은 과연 협력하는 동물인가? 인간의 협력과 경쟁, 집단 행동의 메커니즘을 연구하는 조너선 굿먼 교수는 인간이 이타적이고 선한 존재이기 때문에 협력하는 것이 아니라 수만 년간 환경에 적응하며 협력과 경쟁을 선택해 왔다고 말한다. 조너선 굿먼 교수에게 경영이 직면한 신뢰의 문제, 이타적이면서 동시에 이기적인 인간 본성에 대해 질문했다.

온라인 유통의 성장에도 오프라인 매장은 사라지지 않았다. 다만 살아남은 매장의 조건이 바뀌었을 뿐이다. 일본 편의점은 크레인 게임과 캐릭터 굿즈로 팬덤과 경험을 끌어들이고, 스타벅스는 역내 초소형 매장을 열어 고객 동선에 스며든다. 이제 오프라인 매장의 경쟁력은 방문하고 싶은 이유를 얼마나 정교하게 설계하느냐에 달려 있다.

AI가 피드백 문구와 면담 흐름까지 설계하는 시대가 되면서, 리더의 역량은 ‘얼마나 잘 말하는가’보다 ‘그 말이 신뢰 속에서 받아들여지는가’로 이동하고 있다. 킴 스콧의 ‘완전한 솔직함’은 직접적 대립과 개인적 관심의 균형을 강조하지만, AI가 전자를 보완할수록 후자의 가치는 더 커진다. 경영진은 개인적 관심을 리더 개인의 성향에 맡기지 말고, 심리적 안전감과 정기적 대화 루틴으로 조직 시스템에 심어야 한다.

미중 경쟁은 관세와 무역수지를 둘러싼 1라운드를 지나, 기술 표준과 공급망 주도권을 다투는 2라운드로 진입했다. 중국은 2026년 양회를 통해 현대화 산업체계, 신흥·미래산업, 제도형 개방을 앞세우며 추격자가 아닌 룰 메이커가 되겠다는 의지를 드러냈다. 또 미중 정상회담에서도 기술자립의 자신감을 보였다. 지금 한국 기업에 필요한 전략은 무엇인가. 지정학의 시대, 진짜 안전판은 동맹이 아니라 협상 가능한 산업의 무게다.