휴넷CEO

칸트의 《판단력 비판》은 인간이 무엇에서 만족을 느끼고, 아름다움과 숭고함을 어떻게 판단하며, 어떤 목적을 발견하는지 묻는다. 이를 경영에 대입하면 고객의 선택은 제품의 효용만으로 설명되지 않는다. 숫자와 데이터가 넘치는 시대, 경영자는 사람의 감정을 이해하고 새로운 가능성을 제시하며 구성원의 목적을 연결하는 경영의 의미를 다시 생각해야 한다.

AI가 콘텐츠를 빠르게 만들어내면서 ‘그럴듯한 완성도’는 더 이상 차별점이 되지 못한다. 소비자는 이제 사람의 시간과 수고가 느껴지는 과정, 오래된 물건에 축적된 서사, 몸으로 직접 느끼는 실재감에 끌리고 있다. 불필요한 불편은 줄이되 사람의 온기, 비하인드 스토리, 몰입을 경험할 수 있는 ‘의도된 틈’을 남기는 것이 초효율 시대의 새로운 브랜드 경쟁력이 된다.

기업은 성장할수록 새로운 병목을 만난다. 고객이 늘면 생산이, 매출이 늘면 수익성이, 조직이 커지면 의사결정 구조가 새로운 과제로 떠오른다. 영화 <킹키부츠>에서 더 큰 무게를 견디기 위해 구두의 구조 자체를 바꿨듯, 기업 역시 성장 단계마다 달라지는 병목을 찾아내고 그에 맞게 운영 방식과 조직 구조를 다시 설계해야 한다.

새로운 비즈니스 모델이 시장을 흔들 때 기존 기업은 흔히 두 가지 실수를 한다. 변화를 무시하거나 성공한 경쟁자를 그대로 모방하는 것이다. 블록버스터와 델타항공의 실패가 이를 보여준다. 반면 메리어트·베스트바이·테스코는 경쟁 모델의 장점은 흡수하되 자사의 고객과 자산, 역량에 맞게 다시 설계했다. 혁신은 따라가는 속도가 아니라 무엇을 다르게 설계할지 결정하는 힘에서 나온다.

지금 세계의 모습은 어떠한가, 미국은 기존 질서를 유지할 의지가 약하고, 중국은 그 빈자리를 채울 정당성을 아직 얻지 못한 ‘힘의 진공’ 상태다. 이런 전환기에 한국은 어떤 태도를 가져아 할까. 원칙을 지키는 선비의식에 현실을 읽고 협상하는 상인의 감각을 더해, 우리의 위상과 선택지를 스스로 넓혀야 한다.

이용자는 줄었지만 로블록스의 경제는 더 커지고 있다. 이유는 로블록스가 친구를 만나고 관계를 만드는 플랫폼으로 진화했기 때문이다. 창작자는 새로운 세계를 만들고, 브랜드는 이미 관계가 형성된 세계 안으로 들어가 고객과 만난다. AI가 가상공간 제작 비용까지 낮추면서 이런 흐름은 더욱 빨라질 전망이다. 멋진 공간을 만드는 기술보다 고객이 누구와 만나고 어떤 관계를 경험하게 할지 설계하는 능력에 주목해야 한다.

AI가 인간의 일을 돕는 도구에서 대신하는 도구로 진화하면서 떠오르는 리스크는 ‘디스킬’이다. 숙련된 시니어는 AI로 생산성을 높이지만, 주니어는 직접 수행하고 실패하며 배우는 기회를 잃는다. 그 결과 AI의 환각을 검증할 능력과 지식 전승, 책임 있는 판단 등 조직의 핵심 구조가 취약해진다. AI 시대의 경쟁력은 자동화의 속도 만큼 인간의 판단력을 보존하는 설계에 달려 있다.

영업·생산·구매 에이전트가 각자 최선의 판단을 해도 회사 전체의 목표와 규칙이 연결되지 않으면 결과는 충돌할 수 있다. 에이전트가 늘수록 기업에는 공식 기억과 정책, 결정권, 실행 기록을 하나로 연결하는 ‘Company AI Brain’이 필요하다. 핵심은 모든 판단을 중앙 AI에 맡기는 것이 아니라 통제와 증거는 공통화하고 실행 책임은 현업에 두는 것이다.

AI 자동화 범위를 확대했다가 인간의 판단과 경험이 필요함을 확인하고 인력 강화로 유턴하는 기업이 늘고 있다. 반면 업무를 세분화하고 AI의 자율권, 인간 개입 조건, 성과 기준을 설계하며 생산성을 성장과 인재 육성으로 연결한 기업들도 있다. AI 도입의 성패는 얼마나 많은 사람을 줄였느냐가 아니라 사람과 AI의 역할을 어떻게 다시 설계했느냐에 달려 있다.

AI 에이전트의 확산은 사람과 AI가 일을 나누는 방식을 다시 설계하는 AX의 문제다. 성공하는 기업은 기술보다 업무 재설계와 조직의 역량 구축에 더 많이 투자하고, 구성원의 불안과 저항을 관리하며 새로운 협업 방식을 정착시킨다. AX의 승부처는 사람과 AI의 역할을 다시 나누고, 인간에게 무엇을 남길지 결정하고, 조직이 더 빨리 배우도록 일하는 방식을 재설계하는 데 있다.

챗봇이 답을 만드는 AI라면 에이전트는 실제 업무를 움직이는 AI다. 목표를 위임받아 필요한 도구를 선택하고, 시스템을 실행하며, 결과에 따라 다음 행동까지 바꾼다. 이에 따라 기업의 AI 성과 기준도 사용자 수와 질문 횟수에서 완료한 업무와 결과로 이동한다. 조직 역시 직무보다 업무 흐름을 중심으로 재설계되고, 관리자는 사람과 AI의 역할·권한·예외를 설계하는 ‘업무 설계자’가 된다.

혁신의 성패는 기술보다 사고방식과 조직의 태도에서 갈린다. 《패턴 파괴자들》은 남들이 보지 못한 기회를 발견하고 미래에서 거꾸로 현재를 설계하는 사고법을, 《혁신은 왜 실패하는가》는 기술만 바꾸면 문제가 해결된다는 ‘전략적 조급증’과 합의된 오답의 함정을 보여준다. 두 책을 겹쳐본 답은 이렇다. 성공은 비합의적 정답에서, 실패는 합의된 오답에서 시작되었다.