휴넷CEO

고객의 성향에 따라 다른 가격을 제시하는 감시 가격이 단기 수익과 장기 신뢰 사이의 새로운 경영 딜레마를 낳고 있다. 감시 가격은 단기 수익에는 유리해 보여도 차별을 인지한 고객의 분노와 규제, 브랜드 신뢰 훼손으로 돌아올 수 있기 때문이다. AI 시대의 가격 전략은 더 많은 이익을 추구하는 기술이 아니라, 고객 신뢰를 지키는 경영 철학이 되어야 한다.

스타트업의 실험 방식과 전통 기업의 전략 프레임워크는 서로 다른 해법처럼 보이지만, 불확실성을 돌파하려면 두 방식의 상호보완이 필요하다. 시장 검증을 건너뛴 퀴비와 성장 압박 속에서 핵심 차별성을 잃은 스티치픽스의 사례를 통해 전략의 방향 설정과 검증, 전환의 중요성을 살펴본다. 프레임워크로 방향을 정하고, 린 스타트업 방식으로 가설을 검증하며, 필요할 때 과감히 피벗해야 한다. 결국 강한 기업은 틀렸다는 신호를 가장 빨리 읽고 더 나은 방향으로 움직이는 조직이다.

고객에게 다가가는 첫 관문이 AI의 한 문장으로 대체되고 있다. AI가 추천 목록에 브랜드를 넣지 않거나 잘못된 정보를 제시하면 기업은 원인조차 모른 채 고객과 매출 기회를 잃는다. GEO는 웹사이트·보도자료·제품 설명을 기계가 읽기 쉬운 정보로 정리해 AI가 회사를 정확히 이해하고 인용하도록 만드는 전략이다. AI가 가장 먼저 우리 기업과 제품의 이름을 부르게 만드는 것이다.

반복적인 조직 개편과 대규모 혁신은 변화에 능하다는 증거가 아니라, 전략과 시스템이 어긋났다는 신호일 수 있다. 회사를 계속 흔들기보다 시스템 전체의 정렬과 학습 능력을 강화해야 한다. 시장의 신호를 일찍 포착하고, 이해관계자 모두의 가치를 함께 키운 기업들은 위기에도 흔들리지 않았다. 리더의 과제는 더 과감한 혁신 선언이 아니다. 위기가 닥치기 전에 작은 문제를 빠르게 해결하고, 조직이 스스로 진화하는 구조를 만드는 일이다.

‘우주 경제 2.0’은 우주산업이 발사체와 위성을 넘어 통신·에너지·제조·국방 등 산업 전반의 인프라로 확장되는 변화를 뜻한다. 미·중을 비롯한 주요국이 우주 패권 경쟁에 나서고 한국도 민간 우주산업 육성에 속도를 내고 있다. 기존 산업계도 이제 우주를 새로운 사업 기회로 바라봐야 한다. 다음 승자는 우주로 가는 기업보다 우주와 가장 먼저 연결되는 기업이다.

AI 수요 급증으로 데이터센터가 전력과 공간의 한계에 부딪히면서 궤도 데이터센터가 대안으로 떠오르고 있다. 스페이스X와 구글·블루 오리진, 각국 정부가 경쟁에 뛰어들었지만 냉각과 우주 쓰레기, 통신 속도, 높은 발사비는 여전한 과제다. 따라서 초기에는 AI 학습보다 추론과 현장 데이터 처리가 먼저 우주로 이동할 가능성이 크다. 경쟁의 본질은 컴퓨팅의 새로운 질서를 누가 먼저 읽고 선점하느냐에 있다.

스페이스X의 커서 인수는 반도체·AI 모델·데이터센터·위성·발사체와 개발자 생태계까지 연결하는 수직 통합 전략의 결과였다. AI 경쟁의 축이 모델 성능에서 데이터와 인프라의 통제력으로 이동하고 있다. 개별 기업은 개발 데이터의 축적 경로와 핵심 AI 인프라에 대한 의존도를 점검해야 한다. AI 시대의 경쟁력은 어느 생태계에 자사의 데이터와 역량을 쌓을지 결정하는 데서 갈린다.

우주 산업의 주도권이 국가에서 민간으로 이동하면서 발사체·위성통신·데이터·AI를 연결하는 거대한 ‘우주 경제’가 열리고 있다. 스페이스X는 발사체를 기반으로 통신과 AI·데이터센터까지 사업을 확장하며 우주 인프라를 플랫폼으로 진화시켰고, 경쟁사들도 이 흐름에 합류하고 있다. 결국 미래 경쟁력은 무엇을 만드는가보다, 보유한 역량으로 어떻게 새로운 시장을 연결하느냐에 달려 있다.

중국은 세계의 공장을 넘어 혁신을 수출하는 국가로 변모했고, 그 가운데 화웨이는 기술보다 조직과 문화가 어떻게 지속적인 혁신을 만드는지를 가장 잘 보여준다. 중국 기업을 경쟁자로 마주하고 있는 한국 기업은 ‘화웨이가 무엇을 만들었는가’가 아니라 ‘왜 그들은 계속 혁신할 수 있는가’를 물어야 한다. 그 답은 기술이 아니라 조직 안에 숨어 있다.

우리는 역사상 가장 뛰어난 지능을 손에 넣고 있으면서도, 그것을 어떻게 우리와 함께 일하게 해야 하는지는 아직 모른다. 서울대학교 이은수 교수는 지성사의 통찰을 바탕으로 AI 시대에 인간과 기업이 다시 세워야 할 사고와 학습의 원리를 제시한다. AI가 모든 답을 내놓는 시대에도 인간만이 설계해야 할 것은 무엇인지, 경영자가 놓쳐서는 안 될 질문에 대해 물었다.

토머스 헤더윅의 작품은 겉으로는 장난스럽고 무용해 보이지만, 사람을 웃게 하고 대화하게 만든다. 그는 획일적이고 디자인을 ‘지루함의 전염병’이라 비판하며, 유머와 놀라움으로 감정을 움직인다. 그러나 재미만으로는 지속 가능할 수 없다. 첫인상은 유쾌하게, 본질은 압도적인 품질과 디테일로 완성하는 토머스 헤더윅의 특별한 작품 세계를 소개한다.

거대한 협상일수록 완벽한 플랜 B가 존재하지 않는 경우가 많다. 그렇다고 상대의 요구를 그대로 받아들여야 하는 것은 아니다. 필요한 물량의 일부를 대체할 ‘부분 대안’, 공식 합의 없이도 움직일 수 있는 ‘묵시적 동의’, 상대 조직과 담당자의 이해관계를 파고드는 ‘절차적 대안’이 협상의 판을 바꿀 수 있다. 중요한 것은 위협이 아니라 경고로 말하고, 힘의 논리 대신 공정성의 기준을 세우는 일이다.