숫자

숫자와 씨름하는 고된 노역이 그대를 자유롭게 하리라.

어떤 비즈니스도 숫자 없이는 운영될 수 없다. 숫자는 기업의 건강 상태를 측정하는 일종의 온도계 역할을 한다. 또 경영진에게 무슨 일이 일어나고 있는지를 알려주는 1차 통신수단의 역할을 한다. 숫자가 정확할수록 그것은 “확고부동한 사실”에 기초한 것이며, 이에 따라 메시지도 명확해진다.

당신의 기대치와 시장에서 실제 벌어지는 일 사이에 의미 있는 차이가 발견되었는가? 이는 행동하라는 신호다. 숫자를 더 빨리 확인할수록 행동도 더 신속해진다.

숫자 자체는 당신에게 어떻게 하라고 답을 제시해 주지 않는다. 숫자들은 행동하라는 신호에 불과하며 두뇌를 자극할 뿐이다. 숫자는 수맥이나 광맥을 찾는 사람의 손에 들린 막대기와 비슷하다. 수맥을 탐색하는 자는 그 막대기로 지하수가 있는 지점을 찾는다.

일단 숫자가 가리키는 지점을 파헤치기 시작하면 당신이 경영하는 비즈니스의 속을 들여다볼 수 있다.

숫자를 경영할 필요는 없다. 온도계 수치 자체는 단지 뭔가가 잘못되었다는 신호일 뿐 무엇이 잘못됐는지 알려주지 않는다.

잘 관리되는 기업은 숫자, 즉 사업의 체온 기록표에 관심을 기울인다. 숫자는 지휘계통의 상층부에 얼마나 자주 보고되는가? 그 수치는 얼마나 정확한가? 원래 예산안과 실제 결과 사이에 어느 정도의 차이가 용납되는가? 그 차이가 문제 있다고 판단되면 얼마나 신속하게 주의를 집중하고 행동을 취하는가? 해답을 찾기 위해 경영진은 얼마나 깊이 파고드는가?

많은 기업들이 숫자를 진지하게 받아들이지 않는다. 월별 보고 없이 분기별 보고만 하는 사업부들도 있는데, 이래서는 조기경보 체계가 제대로 작동될 수 없다. 계획된 예산안과 시장의 현실이 격차를 보이는데도 이를 감수하며 운영하는 기업들이 적지 않다. 실적이 떨어져도 속수무책이다. 단지 막연한 희망에 기대고 영업팀의 약속만 철석같이 믿는다. 영업팀을 닦달하면 실적이 오르기도 하는데 그렇지 못할 때도 있다. 그들은 숫자들이 오르락 내리락하는 진짜 이유를 전혀 모르는 경우가 많다. 숫자가 보내는 신호를 우습게 보다가는 사태를 악화시킬 수 있다. 당신이 망연자실 지켜보는 가운데 회사는 끝내 문을 닫을지도 모른다.

숫자 이면의 진실을 들여다보라.

신임 사장은 회사의 전체 사업부에서 올라오는 모든 수치들을 꼼꼼히 살펴보기 시작한다. 그리고 그가 숫자들의 이면을 깊이 파헤치면서 회사에는 눈에 띄지 않게 변화가 진행되며 회사는 서서히 잘 관리되는 기업으로 탈바꿈한다. 그는 이 추세를 계속 이어가야 한다.

회사를 경영하는 것은 눈(雪) 위에 글씨를 쓰는 것과 같다. 글자를 계속 읽을 수 있게 하려면 눈이 쌓이는 중에도 같은 글자를 되풀이해서 새겨야 한다. 그러나 이 과정을 반복하는 동안 당신은 그 일에 점점 더 능숙해진다.

사업이 회생하는 대부분의 경우는 최고경영자에게 보고되는 숫자의 질과 관련이 있다. 재무기록을 꼼꼼히 살피지 않는 경영자에게는 그 어떤 부하직원도 정확하고 세밀한 수치를 보고하지 않는다.

숫자를 장악하라.

회사의 적자 운영을 할 때는 한때 필요한 것으로 여겨졌던 지출 중 많은 부분이 사치스런 경비로 보인다. 참 놀라울 따름이다.

비즈니스에서 유일하게 돌이킬 수 없는 실수는 현금이 바닥나는 것이다. 그 외의 거의 모든 실수는 어떤 식이로든 수습이 가능하다. 그러나 현금이 떨어지면 더 이상 게임에 참여할 수 없다.

숫자들이 당신을 위해 해줄 수 있는 것

매년 수천의 기업들이 파산하고 문제 있는 수백의 기업들이 합병되거나 인수된다. 이 모든 사태의 근본적인 원인은 관련 수치를 소홀히 여긴 데 있다.

결국 기업의 건강은 그 모든 숫자와 그들이 전해주는 메시지에 얼마나 관심을 기울이느냐에 따라 결정될 것이다.

어느 전문가가 숫자를 잘 파악하고 있다는 말은, 그가 그 수치들이 대변하는 사건들을 잘 통제할 수 있다는 의미이다. 경험을 통해 그는 여러 변수들의 의미를 이해하는 법을 배우고 이를 통해 예상했던 것과 다르게 벌어지는 현상을 바로잡기 위해 신속한 행동에 나설 수 있다.

숫자와 눈싸움을 하는 것은 단조롭고 피곤한 고역이다. 사업에 대해 더 많은 것을 알고자 하며 더 상세한 자료를 원할수록 숫자는 더 많아질 것이다. 그렇다고 대충 읽고 지나갈 수 없다. 당신은 이 숫자들을 읽고 이해하고 숙고한 뒤 당신이 그 날, 또는 그 주, 아니면 연초에 읽은 다른 숫자들과 비교해야 한다. 그리고 당신은 이보다 더 재미없는 일은 없다는 것을 알면서도 그 모든 일을 혼자서 해내야 한다.

만약 당신이 회사를 잘 관리하고 있다면 대부분의 숫자는 당신이 기대하는 것과 크게 다르지 않을 것이다. 이 때문에 숫자와의 씨름은 한층 더 재미없고 지루해진다. 그래도 숫자들을 대충 훑어봐서는 안 된다. 절대 집중력을 흐트러뜨려서는 안 된다. 그 숫자들은 당신의 통제수단이다. 정신이 어질어질해질 때까지, 또는 여타의 수치들과 달리 당신의 주의를 잡아끄는 어떤 하나의 숫자나 일련의 숫자를 발견할 때까지 계속 읽어야 한다.

단순히 숫자만 읽어서는 안 된다. 숫자들이 뜻하는 바가 무엇인지 이해해야 한다, 숫자의 의미를 이해하려면 꾸준히 숫자를 접하고, 그 과정을 반복하며 과거에 읽었던 수치를 기억하고, 그 숫자들 이면에서 벌어지는 실제 현상을 또렷이 감지할 수 있어야 한다.

숫자의 의미를 파악하기 위한 속성 과정은 없다. 이해는 삼투 과정에 의해 뇌에 서서히 스며들며, 차츰 당신은 숫자와 그것이 실제로 의미하는 내용 사이의 관계를 파악하게 된다. 처음에는 아무리 아득해 보여도 숫자와 사실들에 몰입할 때 그 숨은 뜻을 발견할 수 있으며, 어떻게든 퍼즐 조각들이 서로 맞춰지기 시작한다. 물론 이것만으로 비즈니스 세계에서 가장 똑똑한 사람이 되는 것은 아니다. 단지 무수한 반복을 거쳐야 숫자를 이해할 수 있게 된다는 뜻일 뿐이다. 내가 특정 사업 내용과 관련된 숫자들을 읽고 매월 책임 경영자에게 질문을 하고 답을 들을 때, 그리고 각 질문과 답이 그 전 달(月)과 조금씩 달라질 때, 그 경영자와 나 두 사람은 실제 현상에 대한 우리의 근본적인 이해력을 높이고 있는 것이다.

내가 믿는 한 가지 진실은, 숫자와 씨름하는 단조로운 고역이 나를 자유롭게 하리라는 것이다. 내가 매주, 그리고 매달 그 숫자들의 추이를 검토한다는 사실 자체는 내가 내 기억력을 강화시키고 숫자에 더 친숙해졌다는 것을 의미한다. 이를 통해 나는 기업의 현재를 과거와 그리고 보다 중요한 미래와 비교할 뿐 아니라 종합적인 그림을 생생히 떠올릴 수 있게 된다. 내가 상황을 통제하고 있으며 기대와 크게 달라진 현상을 인식하고 있다는 자신감은, 예전에는 불가능하다고 여겼던 일들을 이제는 할 수 있게 해준다. 즉 나의 발목을 잡았던 무지는 사라지고 나는 자유로워진다. 그리고 이 모든 일을 확신을 가지고 할 수 있다.

숫자와의 길고 고된 씨름 끝에 경험과 기술을 습득하면 은행, 증권 분석가, 그리고 주주들이 수긍할 수 있는 미래 계획을 수립할 수 있다. 숫자에 대한 모든 기술을 마스터하면 그 뒤로는 더 이상 숫자를 읽지 않게 된다. 마치 책을 읽을 때 단어가 아닌 의미를 좇는 것과 같은 이치이다.

숫자를 제대로 읽는 법만 배우게 되면 내가 현재 하고 또 계획하는 모든 일들의 실상이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 숫자를 읽는 것은 후천적으로 습득되는 기술이지만, 그것은 숫자를 읽고 이해하는 데만 써먹는 기술이 아니라 온갖 종류의 비즈니스를 마스터하는 열쇠다.

숫자에 대한 철저한 분석은 용기 있게 행동할 수 있는 자유를 주었다. ITT는 내가 사장으로 있는 동안 비슷한 규모의 다른 기업들보다 더 빨리 성장했고 더 크게 성공했다. 그것은 우리가 숫자를 마스터했고 두려움 없이 앞으로 나아갔기 때문이다.

사실 사업을 하는 사람 누구나 적절한 종류의 관리 수단, 즉 회사의 어느 부분이 기대에 못 미치고 있는지 빠르고 자세히 알려줌으로써 그가 숫자 뒤로 돌아가 행동이 필요한 지점이 어디인가를 정확하게 분석할 수 있게 해주는 관리 수단을 마련할 수 있다면, 그는 발전적이고 수익성 있고 성장지향적인 기업을 운영할 수 있다는 것이 내 주장이다.

이것이 바로 좋은 숫자들이 당신을 위해 해줄 수 있는 일이다.

한 가지 걱정스러운 점

경영은 마음가짐에 달렸다.

모든 훌륭한 경영에서 가장 본질적이고 가장 중요한 것은 감정적 태도, 즉 마음가짐이다. 나머지는 기계적인 부분(mechanics)에 불과하다. 내가 경영이라는 말을 사용할 때, 이 말은 조직도에 표시된 이름과 직함들의 집합체를 가리키는 것이 아니다. 경영은 살아 있는 힘이다. 최소한 이 정도는 달성해야 한다고 여기는 선까지, 그리고 보다 높은 곳까지 일이 실행되도록 만드는 힘이다. 기업은 이런 힘을 갖고 있거나 그렇지 못하거나 둘 중 하나다. 경영진은 목표가 무엇인지 마음에 새겨야 하며 이를 위해 자기 한 몸을 바칠 각오가 되어 있어야 한다. 이때 헌신은 반드시 마음으로부터 우러나와야 한다. 이 두 가지, 즉 목표의식과 헌신은 경영자와 경영자 아닌 사람을 구분하는 잣대이다. 달리 말해 진정한 경영자는, 경영자는 경영을 해야 한다는 말을 깨달은 사람이다.

한 가지 목표를 달성하는 데는 78가지 방법이 있을 수 있다. 그러나 이 가운데 쓸 만한 답은 오직 10개뿐이다. 그 경영자는 10개 가운데 가장 나은 방법을 찾을 때까지 탐색을 멈추지 않을 것이다. 물론 이렇게 찾은 답이 최고의 해답이 아닐지 모른다. 그러나 그는 10개 가운데 숨어 있는 최선책에 조금이라도 못 미치는 답변에는 결코 만족하지 못한다. 다음에 그는 더 좋은 답을 찾기 위해 노력하고 늘 새로운 것을 배우며, 일을 진행하면서 더 좋은 결과를 만들어낼 것이다.

그가 이렇게 하는 것은 무엇보다 그의 감정적 태도에서 기인한다. 그리고 이 태도는 함께 일하는 사람들에게 전염되어 하나의 생활방식으로 뿌리를 내리게 될 것이다. 해야 할 일을 달성하려는 욕구는 논리가 아니라 마음 깊은 곳에 자리한 감정에 의해 동력을 공급받는다. 그는 자기가 왜 그런 식으로 일하는지, 또는 왜 하필 그런 선택을 하는지 설명할 수 없을지 모른다. 그럼에도 묵묵히 길을 가는 이유는 이 길이 옳다고 “느끼기” 때문이다. 이 느낌은 동료들에게 전파되어 그의 도전에 힘을 보탠다. 사람들은 그가 단순히 기업의 목표뿐 아니라 자신들의 동참에도 마음을 쏟고 있다는 사실을 잘 안다. 이로써 사람들은 기꺼이 그를 따를 준비가 된다. 왜냐하면 그에게서는 말로 설명키 어려운 에너지가 뿜어져 나오고 있는데 이것이 그를 특별한 존재로 만들기 때문이다.

어떤 경우라도 경영을 하는 사람을 평가하는 유일한 기준은 그가 스스로 설정한 목표를 달성하느냐 달성하지 못하느냐 하는 점이다. 따라서 목표가 높을수록 그만큼 경영자도 유능한 사람으로 평가된다. 사실 목표가 너무 낮으면 나는 경영이라는 말조차 갖다 붙이지 않는다. 누구나 할 수 있는 일에 무슨 경영이 필요한가. 마라톤 주자는 42,195km 2시간 30분이든, 3시간이든, 또는 3시간 반이든 주어진 시간 안에 주파하는 사람이다. 반면 10시간 만에 골인하는 사람은 어떤가? 그는 마라톤 선수가 아니다. 그저 바깥바람을 쐬러 나온 사람일 뿐이다. 우리는 마라톤 주자를 성과의 측면에서 정의한다. 이는 기업 경영도 마찬가지다.

경영자가 목표를 달성하려면 반드시 올바른 결정을 내리는 데 필요한 정보를 확보해야 한다. 목표에 이르는 각 단계는 그가 목표를 향해 전진함에 따라 그 실체를 드러낸다. 하나의 단계를 통과하여 다음 단계로 넘어가려면 지금 처한 상황을 정확히 인식해야 하며 그러기 위해서는 확고부동한 사실을 수집해야 한다. 의심할 여지가 없는 정보에 토대를 두고 결정을 내린다면 세상의 그 어떤 일도 그다지 어렵지 않을 것이다.

어떤 상황에 처하든 사실을 손에 넣으려면 경영자는 질문을 정확히 던져야 하고, 또 그런 질문을 던지려면 자신에게 부과된 숙제부터 잘 처리하여 자신이 처한 현실을 깊게 이해해야 한다. 만약 그가 찾은 방법이 목표 달성에 적합하다면 각 분야의 사람들은 그 방법을 효율적으로, 성공적으로 만들어 줄 것이다. 이렇게 되면 그들이 함께 이룩한 성취의 크기는 부분을 전부 합한 것보다 훨씬 커진다. 이것이 리더십이다. 만약 리더십이 성공적으로 발휘된다면 그것은 기업에 활력을 창조해내고, 다시 이 활력은 이 과정에 참여한 사람들을 자부심과 에너지로 충만케 하여 전에는 불가능하다고 여겼던 장단기적인 성과를 창출할 수 있게 된다.

나는 여기서 각각의 요소들을 분리했지만 실제로 그들 모두는 함께 움직이며 원자로의 핵융합처럼 서로의 자양분이 되어 에너지를 만드는 불과 압력과 힘을 창조해낸다. 이 모든 것이 좋은 경영에 필요한 마음가짐이다.

또 이는 사람들로 하여금 일을 하게 만들고 끝까지 달라붙게 하며, 스스로 만족할 때까지 쉬지 않고 밀어붙이도록 만드는 마음의 에너지이다. 물론 손대는 일마다 모두 성공할 수는 없다. 그러나 실패가 예상될 때도 무엇이 문제인지 빨리 포착하여 위험을 피할 수 있다. 손해를 최소화하고 다른 사업으로 발길을 돌릴 수 있다. 만약 당신이 경영자라면 표류하지 말아야 한다.
우리에게 주어진 시간의 90%를 회사 경영에 투입했고, 이를 통해 회사를 내부적으로 성장시켰다. 그렇게 성장한 덕분에 우리의 주식으로 다른 기업의 자산을 살 수 있었던 것이다. 그보다 훨씬 중요한 게 있다. 처음부터 우리는 우리가 정의한 경영자의 개념에 부합하는 인사들로 경영진을 구성할 때까지 쉬지 않고 임원들을 교체했다. 그렇게 경영진을 꾸리고 나자 우리에게는 겁날 것이 없었다. 우리는 목표를 향해 언제든지 달릴 준비가 되어 있었다.

마음가짐 이외에 경영을 이루는 나머지, 즉 “기계적인 부분”은 마음의 에너지가 자신을 주체하지 못하여 벼랑으로 뛰어들지 못하도록 조절하는 역할을 한다. 이 기계적인 부분은 회사의 구조와 조직, 정보의 흐름을 관장하는 통신 네트워크, 재무관리, 회의 일정, 생산요소, 품질관리, 마케팅, 유통 등으로 구성된다. 경영의 기계적인 부분 역시 매우 중요하다. 기업들이 궤도를 벗어나 탈선한 것은 바로 이들을 소홀히 했기 때문이다.

경영자를 위한 8가지 조언

오랜 기간 비즈니스 세계에서 경력을 쌓으면서 깨달은 바를 요약한다면, 다음과 같이 경영 방법에 대한 개인적인 지침을 제시할 수 있을 것 같다.

지름길로 가려고 하지 말라. 회사 구조의 모든 경로를 거치며 규칙에 따라 플레이하라. 그러나 생각까지 규칙에 따를 필요는 없다. 예전대로만 하면 그만이라고 생각해서는 상상력을 발휘할 수 없다. 그 때문에 당신은 평범한 수준을 벗어나지 못하게 된다.
일체의 허식을 버려라. 과시와 겉치레는 부메랑이 되어 돌아와 반드시 당신의 신뢰를 깎아내릴 것이다. 이기적 행위와 사내정치를 피하라. 본래의 자신과 다르게 행동하지 말라.
서류를 통해 얻는 사실과 사람을 통해 얻는 사실은 다르다. 이 점을 명심하라. 사실을 제공하는 사람에 대한 믿음은 사실 그 자체만큼이나 중요하다. 사실은 정말 사실이라기보다는 사람들이 사실이라고 믿는, 가정으로 짙게 착색된 것임을 명심하라.
꼭 필요한 것은 무엇이든 스스로 찾아야 한다. 경영자로서 당신은 좋은 질문을 해야 하고, 또 그에 대해 당연히 좋은 답변을 들을 권리가 있다. 질문이 정확할수록 좋은 답변을 얻을 수 있다. 좋은 질문을 던지려면 많은 소스를 통해 사실을 확인해야 하며, 이때 그 사실은 처음으로 당신의 머릿속에서 하나의 온전한 그림으로 조립되어야 할지 모른다.
조직의 유능한 인재들은 당신이 좋은 질문을 해주기 바란다. 그들은 그 질문에 답할 수 있고 또 그러기를 원하기 때문이다. 그때 모두 함께 앞으로 나아갈 수 있다.
오직 사이비 인간들만이 문제의 핵심을 찌르는 질문에 더듬대며 머뭇거릴 것이다. 그리고 이 사이비들을 알아보고 솎아내는 것이 경영자로서 당신이 해야 할 일이다. 인재들이 바라는 바이기도 하다.
질문을 던지지 않으면 어떤 사람도 답이나 해결책을 제시하지 않을 것이다. 대개 똑똑한 인물로 하여금 남을 불편하게 하는 질문이나 제안을 하지 못하도록 하는 것이 조직의 속성이자 계층제의 생리다.
당신이 책임자일 때는 오직 당신이 결정을, 특히 찬반이 팽팽한 의견 사이에서 결정을 내려야 한다. 당신이 특별 대책반이나 부서를 이끌든, 아니면 전체 기업을 이끌든 상관없다. 당신은 결정을 내리라고 돈을 받는 것이다. 결정을 내릴 때는 상황을 둘러싼 사실에 기초해야 한다. 사실이 권위다. 당신의 결정이 옳을 수도 있고 틀릴 수도 있다. 그러나 책임자는 당신이다. 따라서 결정을 내리는 사람도 바로 당신이어야 한다. 당신의 명령은 존중되고 이행될 테지만, 그것은 당신의 명령이 되어야 한다. 당신은 대리인을 통해, 누군가의 입을 빌려 결정을 발표하거나 명령을 내릴 권리가 없다.

경영자가 해야 할 숙제가 있다.

이 모든 사항을 제대로 수행하려면 개인적으로 치러야 할 대가가 있다. 스스로에게 물어보자, 눈부신 성과를 내며 남부럽지 않은 성공 경영자가 되기 위해 당신의 인생을 얼마나 투자할 의지가 있는가?

가슴에 손을 얹고 대답해 보자. 당신은 “반드시” 성공하는 경영자가 되기 위해 기꺼이 인생의 많은 즐거움을 포기할 만큼 큰 뜻을 품었는가? 당신의 명예와 눈부신 성과를 위해 사회적 삶의 많은 부분을 포기하며 밤늦도록 일할 의지가 있는가? 슬겅슬겅 해도 되리라 생각한다면 아마 진정한 경영자 대열에 설 수 없을 것이다. 정상을 향한 경주는 그렇게 만만치 않고, 언제든 당신을 앞지르는 사람은 있기 마련이다. 만약 이런 희생을 감수할 의지가 있다면, 의지대로 실천하되 절대 불평하지 말라. 아무도 당신에게 강요한 적이 없다. 당신이 원해서 택한 길이다.

그렇게 성공한 경영자가 되면 당신은 퇴근 시간에도 절대 자리를 일어설 수 없게 된다. 휴일이 아닌 이상 당신의 시간은 다른 사람들의 소유가 된다. 당신은 당신과 소통해야 하는 모든 조직원이 당신을 필요로 하면 언제든 만날 수 있는 사람이 되어야 한다. 모임, 비공식 회의, 동료나 부하직원들과의 일대일 대화 등 잠시도 긴장을 늦출 수 없는 일이 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다. 회사 곳곳의 사람들은 각자의 필요와 불평과 문제를 들고 당신을 찾아온다. 회사 밖에서는 오늘 만나기로 약속한 사람들, 만나고 싶은 사람들, 만나기 싫지만 만나야 하는 사람들의 요구가 빗발칠 테고, 또 그냥 간단히 사양할 수 없는 식사 자리도 있을 것이다.

당신은 밤늦도록 숙제를 하려는가? 아니면 가장 중요한 일은 남에게 맡기고 그냥 짐 싸들고 집에 가려는가?

나는 어떤 대가를 치르든 자기 환경의 포로가 되지 않으면서, 또 자기 숙제를 하지 않으면서 진정한 리더가 된 사람은 만나본 적이 없다. 정말 다른 길은 없었다.

일과 삶을 모두 즐겨라

만약 의식적으로 선택만 한다면 일주일에 한 번씩 가족, 오락, 취미 활동 등에 할애할 시간은 충분하다.

일주일에 5일간 종종 밤늦도록 필요한 만큼의 시간을 일에 투입했다. 그리고 주말에는 그 모든 것으로부터 손을 털었다.

내게 주말은 긴장을 풀고 휴식하고 즐기는 시간이었다.

취미는 늘 내 지적인 호기심을 자극했다. 그래서 비즈니스 영역을 넘어 폭넓은 독서를 했고 초기에는 글도 많이 썼다.

어떻게 이런 것들을 하면서 일하는 시간을 마련할 수 있을까? 이에 대한 답은, 내가 하지 않는 것들에 있다. 나는 친구가 주최하거나 업무상 반드시 참석할 수밖에 없는 아주 특별한 경우를 제외하면 오찬회, 칵테일 파티, 만찬회 등의 순수한 사교행사에는 거의 참석하지 않는다. 빙 둘러서서 가벼운 대화를 주고받는 것을 결코 재미있다고 느껴본 적이 없다. 나는 내 비즈니스 인생에서 충분히 사교적인 접촉을 하고 있다.

나는 사교적인 회합을 피하는 대신 그 시간에 야외 스포츠와 취미를 즐겼다. 나는 그것이 둘 사이에 체결된 공정한 교환거래(trade-off)였다고 생각한다.

지난날을 돌이켜보며 나는 비즈니스에 바친 그 모든 시간을 즐겼다고 자신 있게 말할 수 있다.

열심히 일하는 것이 좋았고 동료들과 보내는 시간이 즐거웠다. 또 그들과 함께 순한 흥분의 순간을 공유했다. 그것은 우리가 창조적인 경영이나, 더 단순하게 말해 우리 자신의 개인적 성취의 측면에서 뭔가 대단한 일을 해냈을 때 느낄 수 있는 어떤 절정 경험이었다.

이 모든 과정을 통해 나는 늘 ITT의 위대한 경영자들과 함께 내가 해를 거듭할수록 배우고 성장해가고 있다고 느꼈다. 하나의 집단으로서 우리는 수많은 사람들의 삶에 크게 기여한 우리의 높은 실적 기준과 발전 및 성취의 기록에 만족하고 충족감을 느꼈다. 더 깊이 들여다보면, 이런 성취감과 기여 의식이 우리가 하는 일에 변함없는 헌신과 열정을 쏟을 수 있게 한 원동력이었다고 확신한다. 우리는 그전까지 누구도 하지 못했던 어떤 일을 하고 있다고 느꼈고 그 일을 제대로 하기 위해 혼신의 힘을 다했다.

말은 말이고 설명은 설명이며 약속은 약속일 뿐이다. 그러나 성과만은 현실이다. 나는 이것이 비즈니스 불변의 법칙이라고 생각한다. 오직 성과만이 나의 자신감, 능력, 그리고 용기를 측정할 수 있는 최상의 척도다. 그리고 오직 성과만이 나에게 나 자신으로서 성장할 수 있는 자유를 준다.

성과가 당신의 현실이라는 점만 기억하라. 그 외에 다른 모든 것은 잊어라. 바로 이런 이유로 나는 경영자를 성과를 내는 사람이라고 정의한다. 중요한 것은 말이 아니라 당신이 이룩하는 일이다. 변명은 필요 없다. 그리고 당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다. 그리고 무엇보다 당신 역시 성과만을 기억할 것이다.

휴넷CEO

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숫자와 마음가짐, 그리고 성과

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