리더십

리더십은 가르칠 수 없다. 그저 학습될 수 있을 뿐이다.

리더십은 경영의 정수이자 핵심이다. 숫자를 주물럭거리거나 조직도를 정비하거나 경영대학원에서 가르치는 최신의 공식을 적용하는 것만으로는 기업을 제대로 운영할 수 없다. 비즈니스에서 당신이 경영하는 것은 다름 아닌 사람이다.

경영과 리더십은 떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 그러나 둘 사이의 차이를 보다 명확히 하기 위해 나는 경영을 객관적인 어떤 것으로 파악한다. 목표를 달성하거나 사업 방향을 전환하거나 성과를 측정하는 일, 즉 경영은 누가 보더라도 명백하다.

계산기와 컴퓨터 과학으로 무장한 채 매년 경영대학원을 졸업하는 수많은 남녀들은 기껏해야 좀 배웠다는 경영자일 뿐 리더는 아니다.

리더십은 경영과는 또 다르다. 리더십은 순전히 주관적인 개념이며 정의하기도 어렵거니와 객관적으로 측정하기란 사실상 불가능하다. 더욱이 학교에서 배울 수도 없다. 수십 권의 야구 교본을 독파하더라도 커브 던지는 법을 배울 수 없는 것과 같은 이치이다. 그럼에도 리더십은 모든 기업에 분명하게 존재한다. 각 개별 기업이 다른 기업과 구별되는 이유는 리더십 때문이며, 리더십에는 최고경영자와 그가 이끄는 최고경영진의 성격과 특성이 반영된다. 리더십의 질이야말로 비즈니스의 성패를 결정짓는 단 하나의 가장 중요한 요소다.

리더십은 비즈니스, 정치, 전쟁, 또는 축구경기장 등의 어느 분야를 막론하고 사람들이 당신의 지휘에 따라 하나의 팀으로 협력하도록 고무하여 공동의 목표를 달성토록 만드는 능력을 말한다. 리더 혼자만 잘한다고 끝이 아니다. 사람들이 리더를 따르고 싶어 해야 한다. 나는 천부적인 재질의 리더가 있다는 이론에 동의하지 않는 편이다. 물론 리더십이 어떻게 터득되는지 확실히 설명할 수는 없다. 그러나 리더십은 학습된다. 남들을 이끌고 고무하는 일은 사전 계획을 통해 달성할 수 있는 것이 아니다. 리더십은 일에 부딪칠 때 자연스럽게 튀어나오는 본능적인 것에 가깝다. 이 때문에 리더십은 일상 생활의 체험을 통해 습득되며, 그 리더십의 궁극적인 성격과 특성은 리더 자신의 고유한 인격과 개성에서 비롯된다.

나는 출근길이 참 즐거웠다. 사실은 일하러 간다는 생각도 없었다. 일은 내 삶의 일부였고 내가 생활하고 숨 쉬는 환경의 일부였다. 나는 종종 동료들에게 비즈니스는 골프, 테니스, 요트, 댄스, 또는 그 밖의 어떤 놀이 못지않게 재미있다고 말했다. 하지만 일을 통해 얻는 기쁨은 아이스크림선디의 달콤한 맛과는 달랐다. 비즈니스는 정신을 자극하고 살찌우는 지적인 도전과제를 안겨주었다. 비즈니스는 마치 맛있는 디저트를 먹을 때처럼 순간적인 즐거움을 주었고, 그 달콤한 느낌은 디저트보다 오래 지속되었다. 비즈니스는 대단한 모험이자 큰 즐거움이었다. 나는 매일 아침 들뜬 마음으로 오늘은 어떤 일이 벌어질지 기대했다. 비즈니스의 즐거움은 단순히 연봉이나 보너스로 따질 수 있는 것이 아니었다.

배에 뛰어들어 함께 노를 저어라.

나는 ITT 사람들이 나처럼 활기 넘치고 도전적이며 창조적인 마인드를 갖기를 바랐다. 이곳의 구성원들이 자신의 능력 너머에 있는 목표를 향해 손을 뻗고 그들이 가능하다고 생각했던 것 이상을 성취하게 하고 싶었다. 또 그들이 회사와 자신의 경력뿐 아니라 재미를 위해서도 일하게 하고, 어려운 난관에 맞서 임무를 수행하며 나아가 더 크고 더 가치 있고 더 강력한 도전에 맞서는 과정을 즐기게 하고 싶었다. 그리고 이 일을 자신의 입지를 높이기 위해서가 아니라 팀 활동의 일부로서 해내기를 바랐다. 이런 활동을 통해 구성원 자신이 팀에 기여하고 있음을 자각하고 자신이 회사에 필요한 존재이며 그 가치를 인정받고 있다는 사실을 알고, 필승의 게임을 펼치는 과정에서 자부심과 자기만족을 만끽하길 바랐다.

사람들을 불안하게 만드는 금지 조항이나 두려움의 족쇄를 풀어주는 것이 최고경영자로서 내가 해야 할 일이었다. 즉 누구나 성장할 수 있고 기회를 잡을 수 있다는 분위기를 조성하는 일이었다. 그럴 때 비로소 각자는 자기 몫을 다하게 되며, 단지 윗사람이 지시하기 때문이 아니라 동료들의 압박과 자부심 때문에 최선을 다하겠다고 의지를 불태운다.

내가 생각하는 리더십의 관점에서 보면, 이런 분위기를 창조할 수 있는 가장 좋은 방법은 배에 뛰어들어 노를 잡고 함께 젓기 시작하는 것이다. 나는 배 뒤편에 느긋하게 앉아서 선원들에게 손가락만 까딱거리는 선장이 되고 싶지 않았다. 또 채찍을 쌩쌩 휘두르며 자신의 노예들을 벌벌 떨게 하는 갤리선 선주가 되고 싶지도 않았다.

나는 ITT의 어느 누구 못지않게 열심히 일했으며, 그들도 내가 얼마나 일하는지 알고 있었다. 하루 12~16시간은 기본이고 틈틈이 유럽을 제 집처럼 들락거렸으며 주말에는 서류로 가득 채운 가방을 들고 귀가했다. 다른 이들에게 모범을 보이고 싶었기 때문이 아니었다. 내게 주어진 일을 완수하려면 그럴 수밖에 없었기 때문이다. 어쨌든 나는 성실하게 모범을 보였고, 내 열성은 관리자층에 전염되었다. 덕분에 회사 사람들은 퇴근 시간 이후까지 업무에서 손을 놓지 않았다. 어쨌든 내가 할 수 있다면 다른 사람도 할 수 있다. 그가 자기 능력에 대해 일말의 자부심을 갖고 있다면 말이다.

초과 근무가 얼마나 효과적인지 잠시만 생각해 보면 안다. 지능과 능력이 비슷한 두 사람을 비교해보자. A는 10년 동안 하루에 8시간씩 일하고, B는 같은 기간 12시간씩 일한다. 10년 뒤 A는 10년의 경험을 축적하지만, B는 15년의 경험을 쌓게 된다. 당신이라면 누구를 채용하겠는가? 라이벌 관계의 두 경영자나 경쟁 관계에 있는 최고 간부 두 사람을 생각해보라. 한 명은 8시간을 일하고 다른 한 명은 10시간이나 12시간을 일한다. 누가 더 뛰어난 사업가가 될 것 같은가?

실전 경영에서 모든 최고경영자의 첫째 임무는 자기 회사가 나아갈 방향, 즉 목표를 정하는 데 있다. 회사 사람들에게 목표 지점을 알려주고, 목표에 이르는 방법을 제시해야 한다. CEO는 목표를 설정하고 계획을 수립할 수 있는 유일한 사람이다. 이 일은 리더의 성격이나 개성이 빚어내는 작품이 될 것이다. 만약 그가 평범한 결과에 만족한다면, 성과 역시 평범할 것이다.

나는 한순간도 긴장의 끈을 늦추지 않았다. 틈만 나면 우리의 성장 목표와 목표 달성 방안을 거론했고, 성장률을 끌어올리는 문제에 대해 이야기했다. ITT 부임 초기에는 매일 밤 회사 운영 방안을 놓고 경영진과 토론했다. 한 해 두 해 지나면서 새로운 기업을 인수할 때마다 우리는 새 회사의 경영진을 환영하는 만찬회를 열고 연 10%의 최소치 성장 목표에 대해 설명했다. 경기가 좋건 나쁘건 목표에는 변화가 없다. 경기가 좋으면 목표 달성이 어렵지 않겠지만, 경기가 추락하면 밤낮을 잊고 일해야 한다. 무슨 수를 써서라도 매년 목표를 달성해야 한다. 그것이 내가 전한 메시지였다. 새 회사의 경영진은 우리의 말을 믿었다. 흰소리가 아니라는 것을 알았기 때문이다.

그릇에 맞게 대우하라.

조직력을 강화하려면 구성원으로 하여금 불공평하다는 생각이 들게 해서는 안 된다. 만약 최고의 인재를 원한다면, 또 그들이 평범한 수준을 넘기를 바란다면, 나아가 그들이 자신의 한계를 뛰어넘어 더 높이 도약하기를 소망한다면 그에 합당한 보상을 마련해야 한다. 내가 ITT에 부임했을 때 우리가 제일 먼저 한 일 중 하나는 업계 최고의 인재들을 영입하기 위해 신속하고 대담하게 움직인 것이었다. 남에게 잘 보이려는 사람, 인맥으로 지금껏 버텨온 사람, 입만 살아 있는 사람은 필요 없었다. 너무 똑똑해서 평범한 동료들과 융화할 수 없는 천재도 사양했다. 우리가 선택한 사람들은 성공을 꿈꾸는 사람, 자기 인생을 특별하게 만들고 싶어 하는 사람, 원하는 것을 위해 두려움 없이 열정을 불태울 수 있는 사람, 즉 유능하고 경험 많은 인재들이었다. 물론 이성적이고 지식이 많고 경험이 풍부한 인품도 찾았는데 이 가운데서 몇 사람을 추려야 할 때는 무엇보다 일에 대한 나의 열정을 공유할 수 있는 사람을 골랐다.

이런 종류의 간부들을 스카우트하고 붙들어두기 위해 우리는 기본 연봉을 업계 평균보다 10% 상향 지급했으며, 푸짐한 연말 보너스와 실적에 따른 임금 인상으로 이를 보강했다. 더 나아가 그들에게 고속 승진의 기회를 제공했다. 나이나 경력에 상관없이 우리는 그들에게 그들이 원하고 감당할 수 있는 한 많은 책임을 부여했고, 그들은 이런 환경에서 날개를 펴고 드높이 비상했다. 결국 이들에게 ITT는 살맛 나는 직장이었다.

물론 중간에 마음이 바뀌어 ITT의 속도에 보조를 맞출 수 없거나 싫증이 난 사람들은 자발적으로, 아니면 우리의 요청에 의해 회사를 떠났다. 그러나 30대의 나이에 출세를 거듭하여 ITT 자회사의 수장이 된 사람도 있었고, 몇몇 40대는 여러 기업들을 관할하는 그룹 총괄이사로 승진하기도 했다. 시간이 가면서 경영 인력은 잘 솎아졌고, 안정을 찾아갔다.

실적을 올릴 줄 아는 경영자는 보기 드문 인재다. 이곳에서 우리는 열심히 뛰었고 끊임없는 도전에 맞섰으며 넉넉히 보상받고 계속 성장할 수 있었다. 내가 보기에 가장 최악의 상황은 보상이 충분치 않아 인재를 잃는 경우이다.

비판을 환영하라

일단 인재의 적재적소 배치가 끝나면 이제는 회사의 근무환경이 기업의 성패를 좌우하게 된다. 분위기 관리는 최고경영자의 손에 달려있다. 직장 내 공기의 온도와 질은 바로 그가 정한다. 나는 경험을 통해 최고경영자가 전체 기업의 개성을 결정한다는 사실을 알고 있었다. 아랫사람들은 그의 명령을 수행하고 그의 방식을 모방하는 경향이 있다. 그가 하는 일과 일하는 방식은 어느 정도 회사 전체에서 반복된다.

행복하고 활기찬 직장 분위기를 조성하기 위해 위아래를 막론하고 조직 전체에 자유롭고 솔직한 열린 소통의 문화가 자리 잡히도록 장려했다. 모든 관리자는 본부의 최고경영진과 직접 소통할 수 있었다. 우리는 모든 임직원들이 계급장 떼고 대면할 수 있게 함으로써 이중 삼중 관리자층을 거치는 단계를 없애며, 증명된 사실들에 토대를 두고 현실을 직시했다.

우리는 항시 서로에게 정직한 의견을 제시할 의무가 있다고 분명히 이해하고 있었다. 임직원들은 최고경영자나 여타 간부들의 생각에 반대하거나 또 나를 비롯한 누구의 의견도 비판할 수 있었다. 그렇다고 해서 불이익이 돌아가도록 내버려두지도 않았다. 나는 비판을 환영하려고 노력했다. 비판받기를 좋아하는 사람은 없다. 공격을 받으면 사람은 반사적으로 방어 태세를 취하고 반격을 준비한다. 그러나 본능적인 자기 방어는 이곳에서는 금물이었다. 나는 누군가가 내 의견에 반대할 때 혹시라도 머리를 치켜드는 일이 없도록 하기 위해 의식적으로 몸을 뒤로 기댔다. 또 늘 누군가가 나도 모르는 내 실수를 지적해 주기를 바랐고, 결코 이런 사람을 힘으로 위협한 적이 없다. 나는 그의 말에 귀 기울이고 의견을 주고받았다. 명백히 내가 틀린 경우도 있었고 그가 잘못 생각할 때도 있었다. 둘 다 조금씩 틀린 경우가 많았다. 거의 항상 새로운 아이디어와 새로운 사실들이 등장했다. 우리는 의견 교환을 통해 전에는 생각지 못했던 더 나은 방법을 찾기도 했다.

그러나 이런 의견 교환 자체보다 더 중요한 것이 있다. 참석자들은 회의석상에서 벌어지고 있는 일을 두 눈으로 목격했고, 곧 우리 회사에서는 자유로운 의견 발표는 물론, 보스에게 반대 의사를 표명해도 된다는 소문이 퍼져나갔다. 비판의 소리에 귀를 열어놓는 태도는 예상치도 못했던 수확을 안겨준다. 또 사람들은 부담 없이 나를 비롯하여 다른 누구에게든 정직하게 도움을 요청하고 받을 수 있었다. 물론 자기 지위나 신분에 해가 있을지 모른다는 두려움은 없었다. 우리 모두는 같은 배에 탄 채 하나의 목표지점을 향해 노를 저었다. 이것이 우리의 기본 철학이었다.

진지하고 솔직한 열린 소통의 정책이 실효를 거두기 위해서는 어떤 형태의 것이든 절대 사내정치를 용납해서는 안 될 것 같았다. 나는 이 점을 분명히 천명했다.

좋은 경영의 핵심은 진실이다. 사실에 대한 엄격한 검토 후에 결정을 내려야 하며, 절대로 지위, 위협, 호혜주의, 우정 따위의 요소가 개입해서는 안 된다. 나아가 강요를 받은 사람은 나에게 조용히 보고하라고 권했다. 나는 신변 보장을 약속했고, 내가 직접 나서서 아무도 모르게 잘 처리하겠다고 말했다.

모든 경영자가 명심해야 할 중요한 사실은 사내정치를 절대 용납해서는 안 된다는 점이다. 사내정치는 기업의 사기와 동력을 파괴할 수 있는 부당한 자기권력 확대 수단의 하나이기 때문이다.

걸림돌이 되는 사람, 어떻게 할 것인가?

임직원을 해고하는 일이 아마 기업의 지도부가 직면하는 일 가운데 가장 괴로운 시험일 것이다. 누가, 언제, 어떻게, 왜 해고되는가를 보면 한 기업과 그곳의 경영진, 그리고 리더십의 성격을 가늠할 수 있다. 공장장이든 그룹 총괄이사든, 또는 최고경영자든 조직에 별 기여를 하지 못하거나 주변 사람들의 활동에 걸림돌이 되는 자들을 걸러내는 것은 분명 리더의 책무이다.

주변 사람들에게 나쁜 평가를 받는 관리자를 발견하고 솎아내는 것이 리더의 책무다. 이 쭉정이가 변명이나 번지르르한 말, 또는 새빨간 거짓말을 일삼다가 자기 덫에 걸리기까지는 시간이 좀 걸릴지 모른다. 그러나 기민한 리더는 단서를 발견하고 사실을 알아차리자마자 칼을 빼든다. 그럴 때 비로소 리더는, 성실하고 상상력이 있고 생산적인 다른 직원들, 그리고 오랫동안 공짜 밥을 얻어먹은 식충이들을 눈엣가시로 여겨온 모든 사람들의 존경을 받을 것이다. 이런 의미에서 직원을 해고하는 것은 회사 경영진이 수행하는 건설적인 역할이 될 수 있다. 그것은 공기를 정화하고 기후를 쾌적하게 만든다.

사람을 내보내는 일은 늘 어렵다. 이때만큼 경영자에게 양심의 가책을 느끼게 할 때도 없다. 누군가를 해고해야 하는 상황에 부딪칠 때마다 그는 혹시 자신의 잘못 때문은 아닌지 진솔하게 돌아보지 않을 수 없다. 그를 자르는 이유가 무엇인가? 회사가 원가 절감 압박을 받고 있기 때문인가, 아니면 경영자가 적자 운영을 했거나 시장 점유율이 떨어졌기 때문인가? 만약 그렇다면 이는 경영자의 잘못이다.

경영자는 회사가 직원을 해고하지 않고도 불황을 견뎌낼 수 있을 만큼 튼실한 기업이 되도록 운영해야 하며, 시장에 나와 있는 신제품이나 새로운 마케팅 경향에 민감하게 반응해야 한다.

가장 난감한 경우는, 열심히 일하고 최선을 다했지만 능력이 자신감에 못 미치는 직원을 해고할 때이다. 그는 능력 밖의 일을 하고 있다. 그의 판단력이나 판단력 부족은 전체 운영에 심각한 위험을 초래할지도 모른다. 열심히 일한 사람에게 무능하다고 말하는 것만큼 가슴 아픈 일이 있을까. 어쨌든 10년 동안 그의 연봉을 올려주고 승진시킨 것은 아마 당신일지 모른다. 바로 당신이 그를 매우 곤란한 상황에 몰아넣었다.

해고를 위한 간편한 공식은 없다. 우리가 마련하는 모든 규칙에는 항상 예외가 있을 것이고 또 그래야 한다. 그러나 위의 사례들을 어떻게 처리하느냐에 따라 당신이 어떤 유형의 리더인지, 또 동료로부터 얼마나 인정과 존경을 받는지, 궁극적으로 당신이 이끄는 회사의 개성과 성격이 어떤지 그 평가가 달라진다. 당신은 결정을 내려야 한다. 당신은 자신의 기준에 맞게 업무를 수행해야 할 뿐 아니라 함량 미달인 사람들의 몫까지 감당하느라 허리가 휘청거리는 다른 사람들을 위해 교통정리를 해주어야 한다. 그들은 당신이 칼을 빼들길 바라고 있다.

우리가 물리 시간에 배운 대로 모든 작용에는 반작용이 따른다. 최고경영자가 회사의 누군가를 상대로 해고든 승진이든 인사 결정을 내릴 때마다 회사 전체적으로 그에 대한 어떤 반작용이 뒤따른다.

보스가 상황을 처리하는 방식은 주변의 모든 사람에게도 울림을 주며, 그들은 보스가 한 일과 그 방식에 대해 판단을 하고 그에 따라 반응한다.

설령 심장을 도려내는 것 같지만 사람을 내보내는 과정은 가능한 품격 있고 고통 없이 진행해야 한다. 아픔이 따르더라도 그들을 내보내는 것이 당신의 의무다. 의욕이 넘치지만 능력이 달리는 임원의 경우, 그의 자신감에 상처를 주지 않도록 주의하며 그가 잘 적용할 수 있는 다른 일자리로 찾도록 도와주는 방법이 있다.

결국 훌륭한 리더는 공평하고 품위 있게 일을 처리해야 하며, 그런 행동이 어떤 것인지를 알아야 한다. 주변 사람들은 모두 알고 있다. 어떤 직원도 자신의 리더가 무지 때문이든 또는 우유부단함이나 나약함 때문이든 무능력에 관대하기를 원치 않는다. 나약한 리더를 따르고 싶어 하는 사람은 없다. 그는 최악의 리더다. 이런 리더는 어려운 상황에 처하여 어떻게 행동할지 알 수 없기 때문에 부하직원들은 그의 판단력을 신뢰하지 못한다. 아랫사람들을 상대함에 있어 친절하고 공평하며 신뢰할 만하다고 인식되는 한, 어렵고 심지어는 직원들이 꺼리는 결정을 두려워하지 않는 강인하고 단호한 리더에게 사람들은 훨씬 더 많은 존경과 충성을 바친다.

제 몫을 다하지 않는 식충이를 솎아내는 문제에 대해 한마디만 더 하겠다. 이런 일은 리더의 아주 중요한 책무이기 때문이다. 리더가 이 사람에 대해 갖는 판단은 다른 사람들이 내린 판단과 거의 다르지 않다. 당신이 리더로서 그에게 해고를 통지하는 순간 다른 직원들도 비로소 속마음을 털어놓을 것이다. 그들은 당신이 얼마나 빨리 현실을 직시하는지 감시하고 있었던 것이다.

명령을 내릴 것인가 동참케 할 것인가?

우리는 요구할 것은 철저하게 요구하면서도 예의를 잃지 않았다. 나는 종종 내가 그런 요구를 하는 이유는 일부러 그렇게 하기 위해서가 아니라 당시 상황과 관련된 사실들 때문에 부득불 이런 요구를 할 수밖에 없다는 점을 지적했다. 나는 자회사 책임자의 실적을 놓고 비판하기도 했지만, 절대 개인적인 감정은 없었다. 크고 작은 회의에서 나는 결코 한 사람의 능력을 깎아내리거나 그를 위협한 적이 없다. 어디에서든 빈정거림이나 개인적인 공격은 용납되지 않았다. 나는 우수하고 창의적인 많은 아이디어들이 논리적이고 유익한 비판보다는 교묘하고 빈정대는 말에 의해 꽃도 못 피우고 싹이 잘리는 것을 목격해왔다. 열린 소통이란 모든 사람이 제 목소리를 낼 수 있다는 뜻이다. 나는 내 사람들이 최대한 상상력을 발휘하고 창의적이기를 바랐다. 만약 누군가가 어떤 일로 인해 엄한 질책을 받을 만하다고 판단되면, 나는 조용히 불러서 따로 처리했다.

좋은 아이디어는 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 나는 늘 최고경영자로서 창의적인 생각을 환영하고 장려하는 것이 내 의무라고 생각해왔다.

누군가에게 어떤 일을 하지 말라고 명령할 수는 있다. 그러나 그가 반대하는 일을 하게 하려면 먼저 그를 설득해야 한다. 만약 그에게 시키는 대로 하라고 명령하면 그 결정에 대한 책임은 바로 당신이 떠안게 된다.

신뢰를 잃지 마라. 인간적인 진솔함을 잃지 마라.

리더십은 말보다는 태도와 행동을 통해 발휘된다. 하나 같이 팀플레이, 상호 간의 충성, 노동의 존엄성, 공정한 보수 등의 가치를 믿는다고 말하지만, 결정적인 시기에 이러한 “믿음”을 고수하는 최고경영자들이 얼마나 될까?

관리계층의 위에서든 아래에서든 간부가 부하직원을 한번 배반하면, 즉 평시에 했던 말과 위기 시의 행동이 다르면 그는 그 직원의 존경과 충성심을 영원히 잃게 된다.

자신이 존경하는 사람을 위해 일하는 것은 즐거운 노동이지만, 속으로 경멸하는 사람을 위해 마지못해 일하는 것은 죽을 맛이다.

그래서 내가 아는 한, 사람들이 더 우수한 성과를 내도록 고무하는 가장 좋은 방법은 당신이 그들을 진심으로 밀어주고 있다는 것을 당신의 모든 행동과 일상적인 태도를 통해 그들에게 확신시키는 것이다. 진심으로 그렇게 말하고 그 말을 증명해야 한다. 그들이 마음속 깊이 당신의 따뜻한 손길을 느끼게 해야 한다. 이것이 바로 그들이 어려움에 처했을 때 같이 노를 잡고 저어주는 태도다.

내가 그들을 가늠했던 것과 마찬가지로 그들도 나의 지능, 능력, 정직성, 성격, 신뢰성 등을 실험했다.

최고경영자의 적극적이고 확실한 지원은 그의 경영진은 물론 사실상 전체 회사에 생명선이나 안전망과 같다.

졸지에 실업자 신세가 되지는 않을 거라고 믿을 때만이 그들은 자유롭게 자신의 상상력과 창조적 에너지를 발산할 수 있을 것이다. 그들이 부당한 보복에 대한 두려움 없이 마음 놓고 정직한 실수를 인정할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 내 집무실로 찾아와 자신이 실수를 저질렀고 그 때문에 회사에 수백만 달러의 손실을 입혔음을 인정한 임원들이 적지 않았다. 그러나 동시에 그들은 상황을 바로잡을 수 있는 계획을 제시했다. 파국을 수습할 수 있는 계획을 들고 오기만 하면 나는 그들의 지원군이 되어주었다.

리더는 그의 사람들이 어떤 이유로든 두려움 없이 그에게 접근할 수 있도록 열린 정책을 표방해야 한다. 누구든 아무 거리낌 없이 최고경영자의 면전에 대고 이렇게 말할 수 있어야 한다.

“저는 사장님이 이러저러한 문제에 대해 크게 잘못 판단하고 있다고 생각합니다. 그 이유는 이렇습니다.” 더 이상 하찮은 자존심 따위에 얽매이지 않는 CEO는 비판에 귀를 기울인다. 설사 잘못된 지적일지라도 무언가 배울 게 있기 때문이다. CEO는 상대의 지적이 잘못되었을 경우 사실을 근거로 상대의 오류를 바로잡아 줄 수 있다. 하지만 만약 그가 옳다면 CEO는 그에게 크게 감사해야 하며 바로 상황 조정에 나서야 한다. 이런 대처는 전체 임직원들이 자기 생각을 자유롭게 표현할 수 있는 환경을 조성한다. 어쨌든 어느 기업에서든 그 누구도 두뇌를 독점해서는 안 된다.

훌륭한 리더의 본질적인 특징 중 하나는 자기 실수를 인정하는 태도와, 그것이 그를 파멸시키지는 못하리라는 것을 알 정도의 충분한 자신감이다. 진정 중요한 것은 뭐가 잘못됐는지 가능한 한 빨리 인지하고 상황을 바로잡는 일에 나설 수 있는 능력이다.

잘못에 대한 이런 흔쾌한 인정은 대개 큰 탈 없이 수용되었다. 실수를 한 적이 있는 사람은 최고경영자가 자기 실수를 인정하는 모습을 보면서 약간의 쾌감을 느낀다. 나도 인간이라는 사실을 인정하면 잃을 것은 하나도 없지만 얻을 것은 많다.

리더가 될 것인가 지휘관이 될 것인가?

CEO들은 의식하지 못하는 사이에 권위주의에 물들어간다. 그는 본부 건물 저 높은 곳의 호화롭게 치장된 중역실에 은둔해 있으며, 그의 말은 곧 법이 된다. 눈에 띄지 않게 그는 조금씩 변한다. 권위적으로 경영하는 것이 더 쉽고 시간도 절약된다. 그는 리더에서 지휘관으로 변신한다.

리더는 사람들을 인도하지만 지휘관은 그들에게 명령한다.

기업을 이끄는 사람은 그의 임직원들이 그를 위해 일하는 것이 아니라는 사실을 깨달아야 한다. 그들은 그들 자신을 위해 그와 함께 일하는 것이다. 그들은 자기만의 꿈과 자기만의 자아실현 욕구를 갖고 있다. 최고경영자는 자신의 욕구를 실현하기 위해 그들의 도움을 받는 것만큼이나 그들의 욕망을 실현하는 데도 힘을 실어주어야 한다. 그는 그들에게 자기도 그들 못지않게 열심히 뛰고 있으며, 최고 수장으로서의 자기 역할을 잘 감당하고 있고, 그들을 벼랑 끝으로 몰고 가 그들의 생계를 위험하게 하지는 않을 것이며, 틀림없이 그들에게 적절하고 공정하게 보상하고 그들의 일에 따르는 보상은 물론 위험도 함께 할 의지가 있음을 증명해야 한다.

리더십은 경영에서 가장 중요한 요소이며, 자기 사람들을 그들의 능력 이상으로 분발하도록 고무시킨다. 최고경영자의 이런 리더십은 회사가 성공하는 데 80~90% 기여한다는 것이 내 확신이다.

모두가 똑같은 책을 읽지만, 한 경영자는 자기 경영진으로부터 40%를 끌어내고 다른 경영자는 80%를 얻는다. 이 차이를 결정짓는 것은 경영자 자신과 그의 성격을 드러내는 수백 가지의 일상적인 작은 행동들이다.

이 균형은 최고경영자가 본능적으로, 직관적으로, 자발적으로, 또는 경험을 통해 행하는 그 모든 작은 행위들에 따라 흔들린다. 우리네 인생처럼 리더십도 실행하는 과정에서 배울 수 있을 뿐이다.

교만에 빠진 경영자

경영자를 망가뜨리는 최악의 질병은 자기중심주의다.

자기중심주의는 알코올중독만큼이나 오래된 문제이며, 아마 떨치기 힘든 개인적 불안감이라는 같은 뿌리를 갖고 있을 것이다.

자신은 틀릴 수 없다고 믿는 경영자

어느 곳에서든 리더를 꿈꾸는 사람에게 어느 정도의 자존심이나 자신감은 필수적이다, 기업의 리더는 옳든 그르든 그가 옳다고 믿는 목표를 향해 사람들을 이끌기 위해 자신의 개성을 발휘해야 한다. 그러나 조직에 활력을 불어넣는 그의 리더십은 항상 수정의 여지가 있게 마련이다. 그는 기꺼이 실수를 인정하고 남의 말에 귀를 열어놓을 준비가 되어 있어야 한다.

정상적인 사람이라면 누구든 자신의 초라한 초년병 시절과 과거의 실수를 떠올리며 비록 달갑지 않더라도 타인의 비판에 마음을 열 것이라는 게 내 생각이다.

자신을 똑똑한 사람으로 여긴다 해도 그는 자신이 불완전하며 의심이 많고 한 치 앞도 헤아리지 못하는 존재임을 알 것이다. 그는 타인이 제공하는 아이디어, 제안, 그리고 정보를 환영한다. 그리고 자기 주변에서 일어나고 있는 일들을 알고 있으며 이에 민감하다. 이것은 지극히 정상적이다.

좋은 비즈니스는 이런 토대 위에 성을 쌓으며, 훌륭한 경영자는 자신의 행동을 돌이켜보며 혹시나 개인적인 편견이나 허영의 기미는 없었는지 살핀다. 훌륭한 경영자는 회의실의 좋은 자리를 탐하지 않고, 사람들이 일어서서 자신을 맞아주기를 바라지 않는다.

보스가 허영심에 빠지면 주위에는 예스맨만 남는다

경영자의 자만심은 보이지 않는 엄청난 손실로 이어진다. 보스가 애지중지하는 프로젝트가 최우선 고려대상이 된다.

“성공”에 걸려 넘어지지 않도록 조심해야 한다. 실패보다는 성공에 의해 파멸하는 사람이 더 많다는 것이 내 관찰이다. 나는 사람들이 인생의 어느 시기에 실패를 경험한 후 이전에 상상했던 것보다 더 큰 성공에 이르는 것을 보았다.

사람들은 실패를 통해 배운다. 성공으로부터 뭔가를 배우는 경우는 아주 드물다. 실패보다는 성공을 관리하기가 더 어려운 것 같다. 그것을 어떻게 다루어야 할지 아는 사람은 오직 자신뿐이기 때문이다.

휴넷CEO

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리더십의 본질

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