경영자는 경영을 해야 한다

경영자는 경영을 해야 한다(Management must Manage)!
경영자는 경영을 해야 한다!
경영자는 경영을 해야 한다!
경영자는 경영을 해야 한다!
도대체 몇 번을 말해야 알아듣겠나?

이는 아주 간단한 신조이자 우리가 하는 대부분의 일을 성공적으로 이끌 수 있는 가장 확실한 비결일 것이다. 사람들이 이를 모를 리 없다. 그런데 희한하게도 그들은 늘 잊고 산다. 혹은 이 말을 현실에 적용하기에는 뭔가 설명이 부족하다고 여긴다.

경영자들은 정해진 회계기간 말까지 만족할 만한 수익을 창출하기 위한 사업계획과 예산을 수립한다. 사회계획이란 당신이 “겨누고 있는” 표적이다. 그러나 목표 달성을 “원하는 것”만으로는 목표를 달성할 수 없다. 경영한다는 말은, 일단 한 해의 사업계획과 예산을 세웠으면 매출, 시장 점유율, 수입, 그리고 당신이 공들인 어떤 일에서든 의도한 목표를 달성해야 한다는 의미다.

한 가지 방법이 실패하면 다른 방법을 시도하는 것이 경영

만약 이런 성과를 달성하지 못하면 당신은 경영자가 아니다. 당신의 사무실 문패에는 “사장”이니 “부사장”이니 또는 “영업부장” 따위의 거창한 직함이 걸려 있을지 모른다. 그러나 성과를 달성하지 못하면 최소한 내가 말하는 의미에서 당신은 경영자가 아니다.

비즈니스 세계에서는 모든 사람이 자기의 이익을 위해 행동하며, 적법하지만 서로 양보하기 어려운 목적을 위해 노력한다. 고객은 더 낮은 가격을 원하며 공급자는 더 높은 가격을 요구한다. 노조는 임금 인상을 외치고 주주들은 늘 수익에 목마르다. 경쟁사는 우수한 품질의 제품을 싼 값에 판매한다. 당신이 경영자라면 이 모든 것을 관리하는 동시에 당신이 자신과 회사를 위해 설정한 목표는 물론 이러한 상충되는 목적들을 만족시키는 성과를 내면서 한 해를 마무리해야 한다. 비즈니스에는 항상 문제가 따르기 마련이고 당신은 경영자로서 이 문제를 해결해야 한다. 만약 한 가지 문제를 해결하기 위해 22가지 방법을 활용했는데도 계속 실패했다면 23번째 방법을 시도해야 한다. 당신의 태도는 다음과 같아야 한다.

“필요하다면 난 여기서 밤을 새우겠어. 하지만 어떻게든 문제는 해결해야 해.”

비록 나 역시 종종 밤을 새웠고 때로는 다른 사람들에게도 밤샘 작업을 권했지만, 사무실에서 불 밝히고 일한다고 끝이 아니다. 무엇보다 문제를 해결하는 것이 핵심이다. 경영에서는 결과가 중요하다.

“경영자는 경영을 해야 한다.”는 말은 당신이 그런 결과를 얻어야 한다는 뜻이다.

우리는 기대하는 만큼 얻게 된다.

비즈니스 세계에서 이런 태도에 이의를 제기할 사람은 아마 거의 없을 것이다. 그러나 분명한 사실은 이 세계의 많은 사람들이 말은 그렇게 하면서도 실제로 행동은 그렇지 못하다는 점이다.

노련한 최고경영자는 언제든 그럴듯한 이유를 찾아낸다. 그는 날카로운 논리와 이성으로 무장하여 이사회와 주주들에게 보고한다.

그러나 만약 당신이 경영자는 경영을 해야 한다고 믿는다면, 흠잡을 데 없이 완벽한 논리로 무장된 그 모든 설명들이 아무 의미 없음을 알게 된다. 중요한 것은 오직 원하던 목표를 달성했느냐 못했느냐이다.

대부분의 사람들이 꼭 목표를 달성하는 사람만 경영자냐고 반문한다. 또 너무 많은 기업의 경영자들이 원하던 결과를 얻지 못한다. 목표를 달성할 때까지 죽어라고 노력하는 사람이 없기 때문이다. 온갖 변명과 합리화가 너무 쉽게 받아들여지며 심지어는 예측되기까지 한다. 모두가 이를 알고 있다. 사장은 매출 목표를 정하고 영업부장과 그가 이끄는 전체 영업사원들은 사장이 그 목표의 80%만 채워주면 그런대로 만족하리라는 것을 알고 있다. 그래서 그 정도가 그들이 올리는 실적의 전부가 된다. 만약 목표를 80% 이상 달성하게 되면, 할당 목표가 올라갈 내년을 위해 그 수치를 숨기는 일도 벌어질지 모른다. 이런 일은 늘 일어난다. 우리는 우리가 기대하는 만큼 얻는다. 기대치를 넘어서 목표를 달성하는 경우는 아주 드물다.

경영자가 한번 품질기준을 정하면 그 수준에 미달하는 제품을 용납해서는 안 된다. 경영자는 생산, 매출, 시장점유율, 소득 등과 관련된 자신만의 기준을 정하고 그 기준에 미달하는 것은 그 어느 것도 받아들여서는 안 된다.

경영자와 경영자가 아닌 자의 차이

그러면 무엇을 기준으로 삼아야 할까?

분명 동종업계와 그의 경쟁자들은 확고한 기준을 갖고 있다. 그러나 경쟁자들보다 더 잘하기 위해서는 경영자 스스로 그들보다 높은 기준을 설정해야 한다. 그런 뒤 기준을 충족시키기 위해 경영을 해야 한다.

기업자와 전문경영인 사이의 주된 차이는 대개 태도에 있다. 기업가는 특히 처음 시작할 때 자신이 성공과 실패의 기로에서 외줄타기를 하고 있음을 잘 알고 있다. 단 한 걸음만 삐끗해도 곤두박질칠 수 있기 때문에 한 번의 실수도 용납지 않는다. 그는 특정 시장에 진입하여 정해진 액수의 매출을 달성하고 사업을 지속하는 데 필요한 만큼의 충분한 돈을 벌어야 한다. 남들은 5시에 퇴근하지만, 그는 뒤에 남아 풀리지 않는 사업상의 문제들을 해결하기 위해 머리를 싸맨다. 그는 경영을 해야 한다. 그는 귀가할 때도 사업 문제를 생각하며, 하루 24시간 일과 더불어 산다.

전문경영인은 처음에는 이런 헌신적인 열정을 보여주다가도 나중에는 시들해지는 경우가 흔하다. 그는 일정한 틀에 맞춰 경영을 하려고 하며, 자기 회사가 수차례의 실수에도 꿈쩍하지 않을 만큼 크기 때문에 가끔 실수를 저질러도 괜찮으리라 생각한다. 전문경영인은 실수를 하거나 시장에서 발생하는 뜻밖의 악재도 얼마든지 벌어질 수 있는 일이라고 여긴다. 그는 성공을 원하며, 무의식중에 합리적 수준의 잘못이 발생할 여지를 감안한다. 그러나 그들은 자기 사업체를 운영하는 기업가보다 더 많은 잘못을 용인한다. 대개 이사회는 전문경영인의 설명에 그럴 수 있다며 고개를 끄덕인다. 공장장이나 영업부장은 그 상황을 사업부 책임자에게 설명하고 책임자는 부사장에게 설명하고 사장은 이사회에 설명한다. 논리적이고 타당한 온갖 구실들이 쏟아져 나오고 이 변명들은 모두 수용된다. 이런 분위기가 회사를 곤경에 빠뜨린다. 변명을 다 받아준 결과 경영자는 더 이상 경영을 하지 않는다.

이사회, 주주, 그리고 금융분석가들은 왜 애초에 설정했던 기준에 못 미치는 결과를 받아들이는 것일까? 성과보다 무성과(non-performance)를 측정하기가 훨씬 어렵기 때문이다. 성과는 한 무더기의 다이아몬드처럼 눈에 확 띄지만, 무성과는 거의 항상 교묘한 말로 얼버무려질 수 있다.

경영은 성과로 평가된다.

경영 효율성은 주관적으로 평가되어서는 안 된다. 이는 분기 말이나 연말에 손익계산서를 통해 측정될 수 있다. 수치를 보면 어떻게 경영했는지 알 수 있다. 즉 경영자가 목표를 달성했거나 달성하지 못한 것이고, 경영을 제대로 했거나 그렇게 하지 못한 것이다. 내가 보기에 그 외의 모든 것은 무의미한 헛소리에 지나지 않는다.

그가 어떤 구실을 찾아내더라도 결국 경영자는 손익계산서를 통해 평가받는다.

왕성하게 활동 중인 회사에서는 분기별 평가가 가능하다. 나는 ITT의 경영진에게 1분기의 목표를 달성하는 것이 1년 사업에서 가장 중요하다고 재차 강조했다. 만약 1분기 목표 달성에 실패하면 아마 남은 3분기에도 계속 그 타령이기 쉽다. 한편 1분기 목표를 무난히 달성하면 2분기와 3분기, 그리고 아마 4분기에도 계속 탄력을 받아 어렵지 않게 목표를 달성할 수 있을 것이다. 한번 궤도에 오르면 큰 탈 없이 진행된다.

당신은 당신의 회사나 사업부, 또는 부서가 1분기 목표를 달성하지 못하면 어떻게 하는가? 제일 먼저 문제가 무엇인지를 알아낸다. 다음에는 그 원인을 찾아내고 바로잡는다.

우리의 라인 관리자들이 주요 문제를 “붉은 깃발”로 표시한 것도 바로 이런 이유 때문이다. 또 매월 경영자회의를 열었던 것도 이 때문이다. 우리는 문제의 원인을 정확하게 짚어 최대한 빨리 최상의 해법을 찾아내고자 했다. 만약 매출이 떨어지면 왜 떨어졌는지 알아내려고 했다. 원인이 무엇이냐에 따라 광고와 판촉을 늘리거나, 마케팅 전략과 유통망을 변경하거나, 아니면 포장이나 제품 자체의 모델을 바꾸기로 결정한다. 또는 가격 인하를 위해 생산비용을 줄이기로 결정할 수도 있다.

우리는 성과를 달성하기 위해 모든 수단을 동원했다. 또 학교에서 배운 것, 사업 경험을 통해 배운 것, 그리고 서로에게 배운 것까지도 모조리 활용했다. 그리고 직관과 두뇌를 이용했다.

“경영자는 경영을 해야 한다.”는 원칙은 ITT의 신조가 되었다. 그것은 원하는 결과를 얻기 위해 (정직하고 합법적인 범위 내에서) 필요한 일을 모두 다한다는 뜻이다. 문제에 대한 한 가지 해법이 효과가 없으면 다른 방법을 시도했다. 붉은 깃발로 표시된 주요 문제들은 계속 각 회사의 월례보고서 첫 페이지에 수록되고 바뀐 상황에 맞춰 업데이트되었다. 해결될 때까지 매달 그랬다. 붉은 깃발이 걸린 문제는 ITT 경영자의 목에 걸린 가시였고 그의 능력에 대한 자부심에 상처를 입히는 요소였다. 그는 이 문제를 해결해야 했다.

경영자라면 사업이 궤도에서 일탈하지 않도록 통제해야 한다. 만약 사업에 문제가 생기면 원인을 찾을 때까지 탐색작업을 멈추지 않고, 한 가지 해결책이 안 통하면 계속 다른 방법을 시도해야 한다.

유능한 경영자는 문제를 해결하는 데 그치지 않는다. 이미 계획 단계에서 사후에 발생할지 모르는 문제를 미리 예측하고, 이 문제가 발생하지 않도록 대비하고, 나아가 뜻밖의 문제가 발생했을 경우 즉시 손을 쓸 수 있는 방법까지 구상한다. 훌륭한 경영자는 자신의 경험을 통해 배우고, 회사나 하나의 사업부를 이끌 때쯤에는 무엇이 효과적인지 일종의 육감을 갖게 된다. 또 상황과 문제, 그리고 관련된 사람들을 분석할 수 있는 능력을 획득하여 다양한 대안들 가운데 최선책을 선택할 수 있게 된다. 그리고 만약 그가 신중하다면, 첫 번째 방법이 실패할 경우를 대비하여 두 번째 방법을 미리 마련해둘 것이다.

무엇보다 “사실”이 중요하다.

“경영자는 경영을 해야 한다.”는 신조 속에는 능숙해질 때까지 계속 담금질하면서 훈련을 쌓아야 한다는 메시지도 담겨 있다.

이 훈련의 일부로서, 우리는 우리가 얻어낸 첫 번째 답이 반드시 최상의 해결책이 아니라는 사실을 인식하는 것의 필요하다.

소위 “사실”이라는 것은 거의 항상 이를 제시하는 사람의 편견에 물들기 마련이다. 따라서 다양한 소스에서 “사실들”을 얻는 것이 좋다. 경영자는 그들 각자가 제시한 “사실들”을 취한 뒤 그 사실들로부터 자신을 포함한 모든 이들의 편견을 걷어낸 다음, 무엇이 실체인지 진짜 그림을 보려고 노력해야 한다.

당신은 경영자로서 결정을 내리고 행동을 취해야 한다. 나는 현상을 바로 인식할 때 결정도 분명하고 쉽다는 사실을 발견했다.

사실들이 당신을 위해 결정을 내려준다. 때로 이미지가 모호할 때도, 충분한 사실을 확보할 수 없을 때도 당신은 행동해야 한다. 그러나 아직 모든 게 확실치 않다는 사실을 인식하고, 또 상황이 급변할 수 있다는 사실에 유의하며 신중히 움직여야 한다. 확실치 않은 상황에서도 행동에 나서거나 행동의 탄력을 유지하는 것이 더 중요할 때가 많다.

직위가 오르고 책임이 무거워질수록 사실들을 확인할 시간은 더 줄어들지만, 이 확인 작업의 중요성은 더욱 커진다.

경영자의 결정 자체가 잘못된 경우는 별로 없다. 문제는 사실들이다. 경영자가 자칫 잘못되고 오도되거나 간과된 “사실들”을 기초로 “옳은” 결정을 내릴 때 일이 틀어지기 쉽다. 이때는 틀어져도 아주 크게 틀어질 수 있다.

경쟁자보다 한 발만 앞서라.

“경영자는 경영을 해야 한다.”는 말은 경영자라면 완벽해야 하고, 모든 문제를 해결해야 하며, 모든 목표를 달성하고, 모든 사업에서 탁월한 성공을 거두어야 한다는 뜻이 아니다. 스포츠에서는 제아무리 우수한 팀도 백전백승을 거두지 못한다. 단지 경쟁팀보다 승률이 높으면 그만이다. 비즈니스에서도 경쟁자보다 앞서기만 하면 족하다. 경쟁자보다 얼마나 치고 나가느냐는 당신이 설정하는 기준에 따라 달라진다. 당신은 그 기준을 토대로 목표를 설정하고, 이로부터 성과를 거둘 수 있도록 경영해야 한다. 만약 성과 달성이 불가능하다고 판단되면 어떨까. 그때는 당신의 환경을 바꾸면 된다. 비록 그 기준이 당신의 기준에는 못 미치더라도 말이다. 당신이 변하는 것이다. 그것이 경영이다. 부실한 결과를 용인해서도 안 되고, 이를 변명하는 말을 찾아서도 안 된다.

변명이 아무리 논리적이고 합리적이라 해도 당신의 경영 능력을 증명해주지 못한다. 최선을 다하지도 않고 불만족스런 결과를 만족스러운 양 받아들이는 자는 경영자가 아니다. “경영자는 경영을 해야 한다.”는 말은 실제로 경영자는 경영을 해야 한다는 뜻이다. 그것은 이토록 단순한 개념이다.

어떤 기준을 정하느냐에 따라, 그 기준을 충족시키기 위해 어떻게 하느냐에 따라 경영자와 경영자 아닌 사람이 갈린다. 내가 경영자로서 ITT에 한 진정한 공헌은, 대다수 사람들의 예상을 뛰어넘어 경영 기준을 높게 잡은 것이다. 내가 요구한 성취 수준은 전체 회사로 파급되었다. 우리는 계속 목표를 크게 잡았으며 결국 목표를 달성했다.

그렇게 경영했고 원하던 것을 이뤘다. 그리고 우리는 이에 대해 만족해했다. 나는 “경영자는 경영을 해야 한다.”는 이 개념을 회사 전체에 퍼뜨리는 것이 사람들이 말하는 리더십이라고 생각한다. 그러나 리더십은 단순한 경영 행위 이상을 의미한다.

휴넷CEO

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