G이론

이론만으로는 기업은 물론 그 어떤 것도 경영할 수 없다.

지금껏 나는 어떤 공식이나 도표, 또는 경영 이론에 따라 회사를 운영했다는 CEO를 만나본 적이 없다. 이론 덕분에 성공했다는 경영자도 못 봤다. 반면 정규교육도 제대로 이수하지 못하고 변변한 경영서적 한 권 읽어본 적 없지만 자수성가한 사업가는 종종 목격했다.

이들의 성공 비결은 무엇일까?

그들은 사업체와 생사고락을 함께하며 사업 규모가 커짐에 따라 자신도 성장해왔다. 누구에게나 공평하게 주어진 사고 능력을 유일한 무기 삼아 한 번도 겪어본 적이 없는 비즈니스의 미로 속으로 용감하게 뛰어들었고 새로운 길목에 접어들 때마다 차곡차곡 지혜와 연륜을 쌓았다.

반면 노하우를 쌓을 겨를도 없이 너무 빨리 성공하거나 회사가 급격히 성장하는 바람에 기업의 본질과 목적을 잊어버리는 사람도 있다. 그러면 거의 예외 없이 매출은 평행선을 달리고 수익은 감소하는 가운데 기업은 서서히 쇠퇴한다.

대개 이런 현상은 회사 창업자나 책임자가 자기 사업을 제쳐두고 낯모르는 분야에 곁눈질할 때 발생한다. 회사는 남에게 떠맡기고 자신은 테이프 커팅을 하러 다니거나 지역 사회 발전에 이바지해야 한다는 둥 외부 활동에 한눈을 판다. 하지만 그가 자신의 본업에 매진했더라면 오히려 공동체와 국가에 더 유익했을 것이다. 그랬더라면 그처럼 어이없게 실패하지도 않았을 것이고, 공동체에 기여하겠다는 명분에 흠집도 생기지 않았을 것이다. 그러나 그는 본업에 충실할 때보다 외부 활동에 나설 때 더 큰 만족감을 느꼈다. 사회적 명예와 같은 자아만족은 성공적인 기업인의 발목을 잡는 가장 치명적인 올가미이다.

경영책임을 남에게 맡기고 세상을 구하겠다며 밖으로 뛰쳐나간 대부분의 CEO들은 뒷사람들에게 ‘이럴 때는 이렇게 하라’고 단단히 주의를 준다. 그러나 이런 가르침과 경영 이론은 CEO들이 밖으로 뛰쳐나가자마자 무용지물이 된다.

한때를 풍미했던 이론들은 지금 어디로 사라졌는가?

비즈니스 이론들은 유행가처럼 한때를 풍미했다가 사라지는 경향이 있다. 작년 세간의 이목을 끌었던 이론이 올해 흔적도 없이 잊힌다.

우리가 ITT에서 키워온 것은 합의된 하나의 목표를 향해 구성원 모두가 최대한 신속하고 일사불란하게 움직이는 단일팀 경영에 대한 믿음이었다.

내가 ITT에서 사람을 평가하기 위해 사용한 방법은 업무 수행 능력을 테스트한 것이 전부였다. 즉 어떤 직원에게 일을 맡긴 후 그가 어떻게 하는지 지켜본다. 두뇌와 용기는 관찰 기준의 일부이다. 이에 못지않게 중요한 덕목이 많다. 판단력, 행동, 태도, 노력, 객관성, 그리고 일일이 나열하기 힘들 만큼의 많은 자질들이다. 설령 우리가 아는 모든 기준을 꼼꼼히 점검하더라도 인물 평가에 관해서 완전한 확신에 이를 수 없다. 나는 사람을 판단할 때 미리 정해진 공식을 참조한 적이 없다.

이론이 아니라 사실에 근거하여 행동하라. 비즈니스는 과학이 아니다. 비즈니스는 불변의 법칙을 따르지도 않거니와 기계처럼 예측가능하지도 않다.

대다수 사람들이 이론이나 공식을 검증 없이 신봉한다. 손쉬운 비법을 찾기 때문이다.

이론은 사실을 수집하는 수단으로서 유용할지는 모른다. 그러나 사실을 모은 후에는 이론을 집어던지고 사실에 근거하여 행동 계획을 수립해야 한다. 당신이 인생에서 배우고 겪은 모든 것에 토대를 두고 눈앞에 닥친 상황이나 문제와 관련된 사실을 풀어가듯이 비즈니스 결정 역시 특정 이론이 아니라 당신 자신으로부터 이끌어내야 한다. 간단히 말해, 해야 할 일의 목록을 확인하거나 경영대학의 어떤 유명 교수가 고안한 특정 이론을 노예처럼 신봉해서는 기업이나 부서를 이끌 수 없다. 모든 진화하는 생명체가 그렇듯이 비즈니스 역시 어떤 점검표나 공식, 또는 이론의 틀 속에 맞추기에는 매우 유동적이고 변화무쌍하다.

의사결정을 내릴 시기가 임박하면 나는 한두 사람, 또는 몇 사람에게 물었다.

“여러분 생각은 어때요?”

우리는 손에 쥔 사실에 근거하여 아이디어를 주고받으며 성공이냐 실패냐를 놓고 하나의 길을 택했다. 우리는 시행착오를 통해 배웠고, 경험은 차곡차곡 쌓여갔다. 우리는 보다 복잡한 문제도 신속하고 노련하게 처리해갔으며 점차 자신감을 갖게 되었다. 그러나 결코 경영의 과정을 하나의 공식으로 고정시키지 않았다. 우리는 결코 우리가 내린 어떤 결정이 궁극적으로 옳았다고 확신하지 않는다.

장작을 때는 스토브로 요리하듯 경영하라.

“끝내 성공하리라는 희망을 잃지 않고 사업을 이끄는 가장 좋은 방법은, 장작을 때는 스토브로 요리하듯이 경영하는 것이다.” 무엇보다 가장 중요한 것은 냄비에서 시선을 떼지 않는 것이다. 다른 일에 정신이 팔리면 요리를 망친다.

내 설명은 공식이라기보다는 여러분의 할머니께서 들려주시는 요리법과 흡사하다. 거기에는 정해진 공식은 없고, 그때그때 기분이나 손님에 따라 조금씩 변하는 생생한 삶의 이야기가 있다.

비즈니스나 인생에서 성공하는 비결은 ‘비결이 없음을 아는 것’이다. 어떤 비결이나 공식, 이론도 우리를 성공에 이르게 하지는 못한다.

어떻게 경영할 것인가?

세 문장 경영 강좌

책은 첫 페이지부터 읽어나간다. 그러나 사업 운영은 반대로 한다. 즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나도 남김없이 처리한다.

3개월이나 1년간의 손익계산서만으로 성과를 논할 수 없다. 성과란 장기간에 걸쳐 기업에 축적되는 어떤 것으로, 이 기업이 작년에 거두었던 실적을 올해도 똑같이 올릴 수 있을 뿐 아니라 매년 꾸준히 성장할 것임을 보증하는 증표 같은 것이다. 미래를 예측하기 어려운 비즈니스 세계에서 변함없이 실적을 올리고 성장을 이룩하는 것이 내가 생각하는 성과의 실체이며, 성공적인 사업 운영이다.

나는 오래도록 최고경영자의 주된 역할은 야전사령관이라고 믿어왔다. 공격 일선에 배치된 경영진의 뒤에 서서 부대 전체에게 목표점을 알려주고, 어떻게 해야 성공적으로 목표지점을 점령할 수 있는지 그 방법을 제시하는, 야전에서 부대를 이끄는 역할이라고 여겼다.

대부분의 성과는 수치로 측정되기 때문에 나는 ITT에서의 내 목표를 연 10% 주당 수익 증가로 잡았다. 이것이 나의 최종 목표였다. 당시 물가상승률은 2%였다.

나에게 있어 매년 10%의 성장은 “도전적 목표(stretch target)”였다. 결국 우리는 15%를 달성 가능한 최고의 목표로, 10%를 수용 가능한 최소의 목표로 정했다. 내가 염두에 두었던 성과는 연 10%의 성장을 “매년” 달성하는 것이었다.

ITT의 모든 경영자들은 앞으로 매년 같은 수준으로, 아니면 그보다 더 높은 수준의 성장이 지속될 수 있는 방식으로 매년 10% 성장해야 한다는 사실을 이해했다. 즉 다음 해에도 성장을 이어갈 수 있도록 금년에 연구개발비를 책정하고 신제품을 개발하며 신규 시장을 개척해야 한다는 의미였다. 이것이 우리 계획의 참모습이었다.

우리의 목표는 “어떤 조건에서도” 수익을 매년 10~15%씩 증가시키는 것이라고 말했다. 경기가 좋을 때는 비교적 손쉽게 목표를 달성할 수 있지만 경기가 나쁠 때는 아무리 먹어도 허기를 면치 못하는 아귀처럼 죽자 사자 일해야 한다는 뜻이라고 설명했다. 경기는 오르고 내리겠지만 목표는 변함이 없었다.

목표는 예상대로 달성되었다. 연속 58분기 동안, 즉 14년 반 동안 ITT는 매년 수익을 10~15%씩 증가시켰으며 그만큼의 상승 폭이 주당 수익에 반영되었다.

처음부터 현실적이고 흔들림 없는 목표를 정하는 일의 장점은, 그것이 그 목표에 도달하기 위해 필요한 일들을 알아서 알려준다는 점이다. 만약 Z에 이르고자 한다면 먼저 Y에 도달해야 하고, Y에 도달하려면 그 전에 X를 달성해야 한다는 식이다. 각 목표는 그 목표에 도달하기 위해 취해야 할 행동들을 결정해준다. 각 목표는 그 자체로 실행 항목이 된다.

최종 목표에 도달하기 위한 중간 목표

ITT에서 내가 최종 목표로 설정한 “연 수익 10~15% 증가”라는 목적지에 도달하기 위해서는 몇 가지 주요 목표를 먼저 달성해야 했다.

첫째, 나는 회사를 느슨하고 굼뜬 지주회사에서 통합되고 잘 관리되는 조직으로 개편할 필요가 있었다.

둘째, 첫째 목표와 내가 가능하다고 생각한 성장률을 달성하기 위해 나는 먼저 본부의 경영팀을 철저히 분석해야 했다.

셋째, 둘째 목표를 달성키 위해서는 최고의 관리자와 참모가 필요했다. 나는 전문적 역량을 갖췄고 유능하며, 신속하게 움직이고 장시간 업무에 매달릴 만큼 끈기가 있으며 내가 구상한 최종 목표를 달성하는 데 필요한 혁신적인 사고를 갖춘 인재들을 원했다.

인재를 스카우트하는 것이 우선순위였다. 나는 이사회를 소집하여 포괄적인 목표와 계획을 설명한 뒤 무엇보다 ITT가 경영진의 임금을 타 기업보다 10% 높게 책정할 것을 요구했다. 덧붙여 보너스 제도를 도입하여 연간 실적에 따라 간부들의 주머니를 두둑이 채워주자고 제안했다. 이사회의 승인이 떨어졌다. 곧 고급인력 헤드헌팅 회사를 동원하여 인재를 수소문했고, 컨설팅 회사 맥킨지에 의탁해 임금기준표와 보너스 및 스톡옵션 계획을 수립하도록 했다.

하나의 목표가 다음 단계의 목표를 달성하는 데 필요한 임무들을 결정해주었고, 최종 목표에 이를 때까지 이 과정이 되풀이되었다.

일찍부터 나는, 만약 나와 내 본부팀이 유럽의 사업을 감시하고 감독해야겠다고 판단하면 반드시 현장에 출두하여 유럽의 책임자들을 직접 대면하는 것을 원칙으로 삼았다. 다시 말하지만, 계획한 일을 달성하기 위해 나는 17년 동안 휴가와 크리스마스 연휴가 낀 8월과 12월을 제외하고 매달 일주일 동안 고위 참모진과 함께 유럽을 방문했다. 현장에서 서로 얼굴을 맞대고 문제를 처리하는 방식을 철저히 지켰다.

하고 싶은 일이 무엇인지 결정한 다음 곧바로 일에 착수하라.

나는 일을 미루어서는 절대 목표를 달성할 수 없다는 사실을 발견했다. 첫 분기의 목표 달성에 실패하면 그 해의 목표 달성도 물 건너가기 십상이다. 먼저 첫 분기의 목표 수익을 달성한 후 그 다음 2분기, 다시 3분기의 목표치를 달성하고, 이렇게 차례대로 이루어지면 4분기는 어떤 식으로든 해결되기 마련이다.

나는 ITT 전 사원에게 한 줄짜리 메모를 공표했다.

더 이상 장기 계획은 없다(There will be no more long–range planning).

나중에 시간적 여유가 있을 때 우리는 수많은 장기 계획을 세웠다. 그러나 결코 당면한 분기나 금년의 목표에서 눈을 떼지 않았다.

전체적인 원칙은 실제로도 통했다. 책은 처음부터 끝으로 읽어나가지만, 사업 운영은 반대다. 끝에서부터 시작하여 그 목표 지점에 도달하기 위해 필요한 일들을 하나씩 처리해야 한다.

이 개념을 더 간결하게 표현할 수도 있다.

“하고 싶은 일이 무엇인지 결정한 다음 곧바로 일에 착수하라.”

말만 번지르르하고 실천하지 않는 사람들을 볼 때마다 나는 놀라움을 금할 수 없다. 가장 중요한 것은 될 때까지 하겠다는 자세다.

하나의 기업, 두 개의 조직

모든 기업은 두 개의 조직을 갖고 있다. 공식적은 조직은 도표에 드러나 있으며, 다른 하나는 조직 구성원들의 실제 관계 속에 숨어 있다.

나는 지금껏 몸담았던 여러 기업에서 관료주의의 폐해를 누차 목격했다. 경영 구조의 경직성은 직원 수만큼이나 많은 유용한 아이디어를 질식시킨다.

물론 공식적인 구조와 지휘계통이 없으면 혼란이 가중된다. 그러나 조직을 짜게 되면 조직도의 각 구획은 일종의 독립적인 영지가 된다.

각각의 책임자는 자기 영토와 자기 사람과 자기 임무와 책임만을 챙기게 되고, 아무도 기업 전체의 입장에서 사업을 구상하거나 진행하지 못하게 된다. 이렇게 위기를 자초하기도 한다.

더 심각한 폐해가 있다. 중차대한 정보가 지휘계통을 따라 위로 올라가는 과정에서 각 단계를 지키는 사람들은 정보를 가감한다. 그러다 보니 정보가 맨 꼭대기에 가까워질수록 사람들은 현장에서 어떤 일이 벌어지는지 정확한 실체를 파악하지 못하게 된다. 실제로 그들은 실상을 모른다.

직원들은 자기 실수를 은폐하기 시작한다.

크고 복잡한 기업에서 정보 전달이 원활치 못하면 우수하고 혁신적인 아이디어가 채 피지도 못하고 사장되는 경우도 적지 않다. 자칫 실패할지도 모르는 아이디어를 제안했다가 괜히 직장에서 쫓겨나지 않을까 걱정하는 간부들은 늘 있게 마련이다. 그래서 그들은 제아무리 그럴싸하고 참신한 아이디어라도 더 연구하라며 밑으로 내려보내거나, 아니면 그냥 묵살한다. 아이디어는 결코 최고 경영진의 깊숙한 성소에 이르지 못한다.

중간 관리자층의 재기 넘치는 젊은 사원들은 더 이상 제안을 하지 않고, 자기에게 부과된 임무에만 매달리며 창의적인 발상을 멈추게 된다. 아니면 사표를 던지고 다른 일자리를 찾는다. 중역실에 앉아 있는 최고경영자는 자기가 무엇을 놓쳤는지 알 길이 없으며, 회사는 결코 잠재력을 이끌어내지 못한다. 기업의 공식적인 구조에 지나치게 집착하는 데 따르는 근원적인 문제를 알아차리지 못한다.

보고를 올리는 것은 참모진의 자율이지만 관련 임원 모르게 해서는 안 된다. 최소한 그 임원에게 문제를 바로잡을 수 있는 시간을 주어야 한다.

나는 성과를 높이기 위한 모든 아이디어를 내 집무실로 보내라고 지시했으며 보고서에는 반드시 아이디어 제안자의 이름을 기입하도록 했다.

나는 궁금증이 생기면 의견을 첨부한 상사가 아니라 보고서의 초안을 작성한 당사자와 대화했다. 나는 회사에서 벌어지는 모든 일을 속속들이 알고 싶었다. 회사에 대한 완전한 파악이 필수적이라고 판단했다.

거대 기업 ITT를 하나의 조직으로 관리하다.

어느 기업에서든 경영자의 기본적인 임무는 경영을 하는 것이다. 경영자는 결정을 하고 이 결정이 이행되도록 함으로써 경영을 한다. 경영자가 이 작업을 성공적으로 해낼 수 있는 유일한 방법은 회사의 건강에 영향을 끼치는 모든 상황과 관련된 사실들을 철저히 파악하는 것이다.

모든 기업은 정보가 자유롭게 소통하도록 만들어야 한다. 자기 사업의 현실과 시장의 현실을 파악한 뒤에야 경영자는 만족스런 경영을 기대할 수 있기 때문이다.

우리는 다음 4분기를 위해 세밀한 계획을 세웠다. 반면 우리의 2년, 3년, 그리고 5년 계획은 언제든지 바뀔 수 있었고, 다음 1년 계획에 비하면 비중이 작았다. 새 공장과 중장비 등에 관련된 일부 자본투자 계획은 3년이나 5년 전에 수립되어야 했다. 그러나 나는 원칙적으로 장기 계획을 믿지 않았다. 5년이나 10년 앞을 예측하며 계획을 세울 만큼 혜안을 가진 사람은 아무도 없다.

내년을 준비하는 일에 힘을 모았고, 후년에 대해서는 상황이 어떻게 변할지 예측하는 정도에서 그쳤다. 물론 그런 뒤에는 미래를 대비하기 위한 후속 계획의 밑그림도 그렸다. 우리 역시 5년이나 심지어는 10년이 걸릴지 모를 프로젝트에 손을 댔다. 그러나 나는 ITT의 5년 혹은 10년 앞을 내다보는 프로젝트를 그리 중시하지 않았다. 1년 계획을 수립하는 일조차 만만치 않았다.

책임자들은 그들의 운영에 영향을 끼쳤거나 끼칠 수 있는 내용이라면 하나도 빼놓지 않고 월례보고서를 통해 알려야 했다. 나는 운영사업부에서 올라오는 월례보고서를 전부 읽었고, 5명의 부사장에게도 일일이 검토하도록 하여 ITT 전체 사업에 대한 깊이 있는 지식을 쌓게 했다. 우리는 어떤 하나의 문제나 일련의 여러 문제들을 해결하는 데는 하나보다는 여섯 명의 머리가 더 낫다는 단순한 진리 위에 사장실을 하나의 팀으로 만들었다.

비판을 멈추고 함께 해결책을 찾아라.

어떻게 기업에 대한 통제력을 유지하고 해마다 지속적인 성장을 거듭할 수 있었을까?

정말 우리가 어떻게 한 것일까. 이에 대한 답은 언제나 똑같았다. 즉 기업이 커지면 커질수록 우리는 더 열심히 해야겠다고 느꼈고 실제로 열심히 했다. 달리 무슨 방법은 없었다. 물론 단순히 죽어라고 노력만 한 것은 아니다. 그 사이 정보의 질은 점차 우수해졌고, 집단적 의사결정 과정 역시 몰라보게 향상되었다.

조직도는 사실 정적이고 아무 힘도 없는 종잇조각에 불과하며 각자의 임무와 지휘계통을 나타낼 뿐이다. 직원 전체를 하나로 규합하여 조직도보다 중요하고 인간적인 상호관계 속에서 함께 일할 수 있도록 조직을 정비할 때 진정한 경영이 시작된다. 그때 비로소 회사가 하나의 팀이 되어 최고경영자가 설정한 목표를 향해 일사불란하게 움직일 수 있게 된다. 이러한 인간적인 관계 맺음이 모든 면에서 한 회사와 다른 회사를 구분짓는 유일한 요소다. 겉보기에 똑같아 보이는 기업도 실제로는 완전히 다를 때도 있다. 기업의 중요한 정책, 결정, 활동은 임무가 아니라 사람을 다루는 데 집중되어야 한다.

ITT는 나와 경영진이 각 사업부와 이익중심점의 실적을 책임지는 제일선 담당자와 직접 대화하고 접촉할 수 있도록 상층 관리자층의 두세 단계를 없애버렸다.

ITT로 둥지를 옮긴 후 나는 곧 전화나 텔렉스로 문제 해결책을 강구하는 것보다 유럽의 지사장들과 직접 대면하는 것이 효과적임을 알았다. 표정을 살피고 목소리의 미묘한 변화를 느끼고 몸짓을 관찰하는 동안 나는 보다 확실한 감을 잡을 수 있었다.

나뿐 아니라 회의 참석자 전원에게 자유로운 발언권이 주어졌다. 각자에게 주어진 마이크를 통해 질문을 던질 수도 있었고 타당한 것이라면 어떤 제안도 가능했다. 우리는 모두 한 팀이었고 한 회사였다. 나는 문제의 당사자를 개인적으로 비판하기보다 목전의 문제를 해결하는 데 관심을 기울였다.

깜짝 사건을 없애라(No suprises!)

비즈니스에서 모든 깜짝 사건들의 99%는 부정적이다. 우리 경영팀이 아무리 노련하다 해도 실수는 피할 수 없으며 예상치 못한 일은 벌어지며 문제는 발생하게 마련이다. 그러나 아무리 예상치 못했던 문제라도 재빨리 발견하고 대응하면 해결도 용이해진다. 초기 단계에서 문제를 모두 해결하지 못할 수도 있다. 그러나 95%만 처리하면 우리는 그물을 빠져나간 몇 개의 큰 문제들을 처리할 수 있는 시간을 벌게 된다.

그래서 아주 일찍부터 나는 자회사 경영자들에게 월례보고서를 작성할 때 심각한 문제들을 꼼꼼히 기록할 것을 요구했다. 나는 은폐하거나 깜짝 놀랄 일은 원하지 않았다.

경영자들은 그들의 모든 심각한 문제들을 월례보고서 첫 페이지, 즉 위험을 뜻하는 “붉은 깃발(red flag)” 페이지에 기록하고 문제가 해결될 때까지 “붉은 깃발” 표시와 함께 계속 기록해야 했다.

잘못된 판단을 하거나 이따금씩 실수하는 것은 전혀 수치스럽거나 굴욕스런 일이 아니라고 누누이 강조했다. 그러나 사람들의 의심스런 눈초리를 없애기까지는 시간이 필요했다. 실수는 비즈니스의 일면이고 그렇게 받아들여져야 한다. 중요한 점은, 자신의 실수를 직시하고 분석해야 하며 실패로부터 배워서 계속 전진해야 한다는 사실이다. 정말 유일하게 심각한 실수는 실수하기를 두려워하는 마음이다.

나는 ITT의 임원이 상상력과 창의력을 발휘하길 원했다. 만일 우리가 눈앞에 벌어진 현상 이면의 사실을 객관적으로 바라볼 수만 있다면 우리는 얼마든지 상상력과 창의력을 발휘할 수 있을뿐더러 또 성공에 이를 수 있다. 나는 사실에 대한 객관적인 관점이 성공적인 경영의 가장 중요한 요소 중 하나라는 사실을 깨달았다. 사람들은 손에 넣을 수 있는 사실에 대한 불충분한 지식에 근거하여 결정을 내릴 때 실수를 저지르기 쉽다.

하나의 팀이 되기 위해서는 인간적인 교류가 필요하다. 우리는 개인적인 친분도 쌓았다. 그들은 내가 그들에게 무엇을 기대하는지, 그들이 내게 무엇을 기대할 수 있는지 알게 되었고 나는 그들의 마음이 어떻게 움직이는지 이해할 수 있었다.

중요한 점은 어느 누구도 말하기를 두려워하지 않았다는 사실이다. 새로운 사실, 새로운 발명, 새로운 대안을 찾아내고자 하는 열정이 분위기를 지배했다. 아이디어와 사실과 제안된 해결책들이 뒤섞인 이 용광로에서 회의 전까지 아무도 생각하지 못했던 해법이 탄생했다.

사람들은 자신이 대표하는 회사의 크기나 연공서열, 또는 연봉에 상관없이 대등한 위치에서 회의에 임했다. 총책임자 회의는 보통 오전 10시부터 밤 10시까지 계속되었다. 잠자는 시간과 주말을 빼고는 할 수만 있다면 언제든 초과근무를 했다.

휴넷CEO

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이론을 넘어 실행으로

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