회사를 세운다고 고객이 올까?

세일즈는 어디서나 볼 수 있지만 사람들은 그 중요성을 과소평가한다. 세일즈맨을 비롯한 ‘중개인’들은 방해가 될 뿐이고, 좋은 제품은 만들어내는 즉시 마법처럼 유통되어야 한다는 편견이 있다.

공학도들은 근사한 물건을 파는 것보다는 만드는 쪽에 치우쳐 있다. 하지만 그런 물건을 만들었다고 해서 고객들이 저절로 찾아오는 일은 없다. 우리는 고객이 찾아오게끔 만들어야 하고, 이 작업은 보기보다 쉽지 않다.

세일즈는 숨어 있다. 세일즈맨들은 모두 배우다. 진정성보다는 설득력이 우선이라는 뜻이다.

아마추어, 전문가, 장인에 이르기까지 세일즈 능력의 수준은 천차만별이다. 심지어 대가의 경지에 이른 사람들도 있다.

연기와 마찬가지로 세일즈는 숨겨져 있을 때 가장 큰 효과를 나타낸다.

유통은 오히려 제품의 디자인에 반드시 필요한 일부로 생각하는 것이 좋다. 새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.

제품을 어떻게 팔 것인가?

뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다. 심지어 제품 차별성이 전혀 없더라도 말이다. 제품이 아무리 강력해도(기존의 습관에 딱 들어맞고, 직접 사용해본 사람은 즉시 좋아하게 된다고 해도) 강력한 유통 계획으로 뒷받침해줘야 한다.

일반적으로 제품의 가격이 높을수록 판매하는 데도 더 많은 돈을 써야 하며, 그렇게 하는 것이 합리적이다.

유통 방법을 연속선상에 표시해보면 다음과 같다.

복합 판매

상품의 평균 판매액이 100만 달러 이상이라면 모든 거래의 모든 세부 사항에 대해 직접 면밀한 관심을 기울여야 한다.

일부 가장 비싼 제품을 파는 데는 이런 종류의 ‘복합 판매’가 유일한 방법이다.

복합 판매가 가장 좋은 효과를 내는 것은 ‘세일즈맨’이 아예 없을 때다.

직원을 따로 채용하지 않다. 대신에 팰런티어의 CEO인 앨릭스는 한 달에 25일을 출장으로 보낸다. 기존 고객 혹은 고객이 될 수 있는 잠재 고객을 만나고 다니는 것이다. 팰런티어의 거래 규모는 한 건당 100만 달러에서 1억 달러에 이른다. 이 정도 규모면 바이어는 세일즈 담당 부사장이 아니라 CEO와 얘기하고 싶어 한다.

복합 판매 형태의 사업은 10년간 매년 50~100퍼센트의 성장을 보인다면 성공이다.

대인 판매

평균 거래 규모는 1만 달러에서 10만 달러 사이일 것이고, 보통은 CEO가 직접 모든 판매를 하고 다닐 필요는 없을 것이다.

핵심은 작은 규모의 판매팀이 폭넓은 고객들에게 제품을 소개할 수 있게 프로세스를 어떻게 정착시킬 것이냐 하는 점이다.

마케팅과 광고

마케팅과 광고는 많은 대중에게 호소력이 있지만 특별한 바이럴 마케팅 수단이 부족한, 비교적 저가의 제품에 효과가 있다.

신생기업이라면 광고를 통해 대형 회사들과 끝없이 경쟁하고 싶은 유혹을 물리쳐야 한다. 가장 기업에 남는 광고를 만들고, 이목을 끄는 홍보 작전을 펼치겠다는 유혹 말이다.

바이럴 마케팅

이용자들이 자기 친구들까지 초대해 이용자가 되게 만드는 것이 핵심 기능인 제품에는 바이럴 마케팅이 적합하다.

이 방법은 비용이 많이 들지 않는 전략임과 동시에 확장 속도도 매우 빠르다. 새로운 이용자 한 명이 한 명 이상의 다른 이용자를 끌어올 수 있다면 기하급수적인 연쇄반응을 일으킬 수 있기 때문이다.

바이럴 마케팅이 이상적으로 전개되려면 최대한 빠르고 저항 없는 경로를 통해야 한다.

시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령하는 사람이 전체 시장의 라스트 무버가 된다. 페이팔은 마구잡이로 이용자들을 더 확보하고 싶지는 않았다. 우리는 가장 가치 있는 이용자들을 먼저 확보하고 싶었다.

유통에서 거듭제곱법칙

유통 역시 거듭제곱법칙을 따른다. 대부분의 기업가들은 보통 반대로 생각해서 더 많은 방법을 쓰면 더 많이 팔 수 있을 거라고 짐작한다. 하지만 주먹구구식으로 판매 담당자도 몇 명 고용하고, 잡지 몇 군데에 광고도 내고, 뒤늦게 바이럴 마케팅도 몇 가지 추가해서는 효과를 거둘 수가 없다.

대부분의 기업들은 그 어느 유통 채널에서도 효과를 보지 못한다. 그렇다 보니 가장 흔한 실패의 원인은 제품이 나빠서가 아니라 세일즈를 못해서다. 유통 채널 하나만 효과적으로 운영하더라도 사업성은 밝다. 하지만 이것저것 시도하면서 하나도 제대로 성공하지 못한다면 사업을 접을 수밖에 없을 것이다.

제품 이외에 팔아야 하는 것들

회사는 제품 이상의 것을 팔아야 한다. 우리는 회사를 직원과 투자자에게 팔아야 한다. 그런 일은 좀처럼 벌어지지 않는다. 철저히 계산된 직원 모집과 물밑 작업이 없다면 말이다.

회사를 미디어에 파는 것은 다른 모든 이들에게 회사를 팔기 위해 꼭 필요한 부분이다.

유통 전략 없이 제품의 장점에만 기대어 사람들이 뛰어난 제품을 사가기를 기대할 수는 없는 것처럼, 홍보 전략 없이 사람들이 우리 회사를 칭찬해 줄 거라고 생각해서는 안 된다.

모두가 팔아야 한다. 직원이든, 창업자든, 투자자든 누구나 무언가를 팔아야 한다.

사람과 기계, 무엇이 중요한가?

앞으로 수십 년 동안 가장 가치 있는 기업을 세울 기업가들은 인간을 한물간 폐물로 만들려고 시도하는 사람이 아니라 인간의 능력을 키워줄 방법을 찾는 사람일 것이다.

기술은 상호 보완을 의미한다.

기본적으로 사람과 기계는 서로 잘하는 일이 다르다. 사람들에게는 ‘의도’라는 것이 있어서 우리는 계획을 세우고 복잡한 상황에서 결정을 내리지만, 반면에 어마어마한 양의 데이터를 처리하는 일은 그렇게까지 잘하지 못한다.

이를 보면, 인간과 컴퓨터는 단순히 누가 더 강하고 약한 것이 아니라 질적으로 서로 완전히 다른 존재라는 것을 알 수 있다.

인간과 기계가 이처럼 극명하게 다르다는 것은 인간이 다른 인간과의 교역에서 얻는 것보다 컴퓨터와 함께 일할 때 얻는 이득이 훨씬 크다는 것을 의미한다.

그리고 이게 바로 핵심이다. ‘컴퓨터는 도구일 뿐 경쟁자가 아니다.’

위대한 기업을 만드는 데도 서로의 보완이 필요하다.

오늘날 기업들이 끝없이 데이터를 갈구하는 것은, 데이터가 더 많으면 항상 더 많은 가치를 창출할 수 있을 거라고 잘못 믿고 있기 때문이다. 하지만 빅데이터는 보통 아무짝에도 쓸모없는 데이터다.

오직 인간인 애널리스트들만이 쓸모 있는 통찰 결과를 찾아낼 수 있다.

미래에 가장 가치 있는 기업들은 컴퓨터 혼자서 무엇을 해결할 수 있을지 묻지는 않을 것이다. 오히려 그들은 이렇게 물을 것이다. ‘어떻게 하면 인간이 어려운 문제를 해결할 수 있도록 컴퓨터가 도울 수 있을까?’

기술은 원래 자연에 대한 우리의 지배를 ‘증가’시키고, 삶에서 우리의 역할을 ‘감소’시켜야 한다.

컴퓨터를 활용할 새로운 방법들을 찾아낸다면, 컴퓨터는 단순히 인간이 이미 하고 있는 일만 더 잘할 수 있는 것이 아니라, 우리가 이전에는 상상조차 할 수 없었던 일을 할 수 있게 도와줄 것이다.

창업자의 역설

관리형 경영자가 아니라 탁월한 개인 한 명이 회사를 이끌어가는 것이 왜 더 강력하고, 동시에 위험한지에 관해 이야기해본다.

성공한 기업가들은 거의가 인사이더(insider)인 동시에 아웃사이더(outsider)다.

그런 사람들이 실제로 성공하면 명성과 오명을 동시에 떨친다.

한 사람뿐인 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내릴 수 있고, 강력한 개인적 충성을 얻어낼 수 있으며, 몇십 년을 내다본 계획을 세울 수 있다. 역설적이지만 훈련받은 전문가들로 채워진 비개인적 관료제는 얼마든지 길게 유지될 수 있음에도 오히려 시야가 더 짧다.

기업이 알아야 할 교훈은 우리에게는 창업자가 필요하다는 것이다. 오히려 우리는 이상하고 극단적으로 보이는 창업자들을 더 인내해야 한다. 우리는 단순한 점진적 발전을 넘어 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다.

창업자가 알아야 할 교훈은 개인에 대한 명성과 칭찬은 언제든지 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점이다. 그러니 창업자들은 항상 조심해야 한다.

무엇보다 개인으로서 자신의 힘을 과대평가해서는 안 된다. 창업자들이 중요한 것은 가치 있는 일을 할 수 있는 유일한 사람이어서가 아니라, 위대한 창업자는 자기 회사의 모든 이들에게서 최선의 성과를 끌어낼 수 있기 때문이다.

사회로부터 분리 독립할 수는 없다. 혼자서도 충분하다고 믿는 것은 강인한 개인의 표지가 아니라 대중의 숭배(혹은 야유)를 진리로 오해한 사람의 표지일 뿐이다. 창업자에게 가장 큰 위험은, 스스로가 만든 신화를 너무나 확신한 나머지 미치광이가 되어버리는 것이다, 똑같이 모든 기업에게 침투할 수 있는 위험은, 모든 의미의 신화를 잃어버린 후 그 각성이 지혜라고 착각하는 것이다.

시간이 흐른다고 미래가 되지는 않는다

위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자 기술을 갖고 있어야 한다.

기업들은 10배의 개선을 이루려고 노력하지 않으면 안 된다. 점진적 개선은 최종 사용자 입장에서는 전혀 개선으로 느껴지지 않는 경우가 많기 때문이다.

새 제품이 10배가 훌륭한 때만 고객에게도 제품이 명백히 우월하다는 주장을 펼칠 수 있다.

(실패한) 청정기술 기업의 경영자들은 양복에 넥타이를 매고 돌아다녔다. 아주 큰 적신호였다. 진짜 기술 전문가들은 티셔츠에 청바지를 입고 다니기 때문이다. 그래서 우리는 ‘창업자가 미팅에 양복을 입고 나타나는 회사는 제외한다’라는 일반 규칙을 정했다.

최고의 세일즈는 숨어 있다. 제품을 팔 수 있는 CEO가 잘못된 것은 아니지만, 실제로 세일즈맨처럼 ‘보인다면’ 세일즈를 잘하는 사람은 아닐 것이고 기술은 더 모를 것이다.

청정기술 기업들은 정부와 투자자들의 환심을 사는 데는 성공했지만, 고객에 대해서는 잊어버린 경우가 많았다.

모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다. 그렇다면 먼저 이렇게 물어봐야 할 것이다. ‘향후 10년, 20년 후에 세상은 어떤 모습일까? 우리 회사는 어떻게 그에 맞출 것인가?’

위대한 기업들은 숨겨진 비밀을 갖고 있다. 남들은 보지 못하는, 성공할 수밖에 없는 구체적 이유가 있다.

사회를 위해서 정말로 좋은 일은 뭔가 남들과 ‘다른’ 일을 하는 것이다. 그리고 그렇게 하는 것이야말로 기업이 새로운 시장을 독점해 이윤을 만드는 방법이기도 하다. 최고의 프로젝트는 다들 떠들어대는 것이 아니라 남들에게 간과되고 있을 가능성이 크다. 가장 덤벼볼 만한 문제는 아무도 해결해보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.

기업가는 거시적 차원의 통찰에서 이익을 창출할 수는 없다. 자신의 사업계획 역시 거시적 규모로 시작되는 게 아닌 이상은 말이다.

아무리 어느 분야가 중요해도 그저 참여하는 것만으로 저절로 위대한 기업이 만들어질 수는 없다.

하지만 가치 있는 기업이 되려면 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는 데서부터 시작해야 한다.

역설적인 얘기지만, 에너지 2.0을 창조할 기업가가 도전해야 할 장애물은 ‘작게 생각’하는 것이다.

지금 우리에게 주어진 과제는 새로운 것들을 창조할 수 있는 하나뿐인 방법들을 찾아내는 것이다. 즉 우리는 0에서 1을 만들어내야 한다. 그래야만 단순히 지금과 다른 미래가 아니라 더 나은 미래를 만들 수 있다. 그러기 위해 꼭 필요한 첫 번째 단계는 스스로 생각해 보는 것이다. 처음 고대인들의 눈에 비친 세상이 낯설고도 신기했던 것처럼, 새로운 눈으로 세상을 볼 때만이 우리는 세상을 재창조할 수 있다. 그리고 오직 그때에만 미래가 올 때까지 세상을 보존할 수 있다.

휴넷CEO

휴넷CEO

0에서 1로 가는 길: 보이지 않는 힘을 설계하라

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