돈의 흐름을 좇아라. 돈이 돈을 낳는다.

‘기하급수적 성장을 절대로 과소평가하지 마라.’

1906년에 경제학자 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto)는 ‘파레토의 법칙’ 즉 ‘80-20의 법칙’을 발견했다. 얼마 안 되는 소수가 다른 경쟁자들을 압도적으로 능가하는 이 엄연한 패턴(거듭제곱법칙)은 자연 상태와 사회 상태를 가릴 것 없이 우리 주변 어디에서나 볼 수 있다.

그리고 독점기업은 무차별한 수백만의 경쟁자들보다 더 많은 가치를 차지한다. 우리는 정상적인 세상이 아니라 거듭제곱법칙이 적용되는 세상에 살고 있다.

‘벤처캐피털계의 가장 큰 비밀은, 성공한 펀드는 가장 잘한 투자가 나머지 모두를 합친 것과 같거나 그보다도 더 큰 수익을 낸다는 점이다.’

‘기업의 본질’에 초점을 맞추는 것이 아니라 ‘다각화된 위험 분산 전략에 적합한 회사인가’라는 금융 질문으로 넘어가는 순간, 벤처 투자는 복권을 사는 것과 비슷한 모양새가 되고 만다.

사람들은 왜 거듭제곱법칙을 보지 못할까?

거듭제곱법칙은 시간이 지난 후에야 명백하게 드러나는 특성이 있는데, 정작 기술 기업에 투자하는 전문가들조차 현재를 살고 있는 경우가 너무 많기 때문이다.

사람의 마음이라는 것이 자기가 투자한 곳을 포기하고 싶은 사람은 아무도 없기 때문에 벤처캐피털의 전문가들은 통상 가장 뚜렷하게 성공한 회사에서 시간을 보내기보다는 오히려 가장 문제가 많은 회사에서 더 많은 시간을 보내는 경우가 많다.

거듭제곱법칙을 어떻게 활용할 것인가?

모든 기업가는 자신의 회사가 성공해 가치 있는 회사가 될 것인지 고민해봐야 한다.

미래 가치를 높이는 법에 관해 가장 흔히들 내놓는 대답은 다각화된 포트폴리오다. ‘계란을 한 바구니에 담지 말라’는 얘기는 누구나 들어봤을 것이다.

하지만 거듭제곱법칙을 이해하는 투자자들은 될 수 있는 한 적은 곳에 투자하려고 애를 쓴다. 반면에 상식적으로 생각하는 일반인들이나 관행적 투자를 일삼는 금융권에서 포트폴리오를 짤 때는 다각화된 투자가 힘의 원천인 것처럼 생각한다. 여기저기 작게 투자할수록 미래의 불확실성에 더 잘 대비한 것으로 여기는 것이다.

그러나 인생은 포트폴리오가 아니다. 이런 사실은 신생기업의 창업자에게도, 그 어느 일반인에게도 마찬가지다. 기업가 스스로를 ‘다각화’할 방법은 없다. 동시에 수십 개의 회사를 경영하면서 그 중 하나가 성공하기를 바랄 수는 없다는 얘기다. 마찬가지로 일반인들 역시 만약을 대비해 수십 개의 커리어를 쌓아놓고 자신의 삶을 다각화할 수는 없다.

‘무엇을 하는지’가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 ‘잘하는 것’에 집중해야 한다. 다만 그 전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.

정말로 자기 회사를 차린다면, 그때는 회사의 운영 과정에서 거듭제곱법칙을 반드시 기억해야 한다. 가장 중요한 것들은 오직 하나씩 뿐이다. ‘하나의 시장이 다른 모든 시장보다 더 나을 것이다.’ 보통 하나의 유통 전략은 다른 모든 유통 전략을 압도한다. 시간도, 의사결정도 모두 거듭제곱법칙을 따른다. 따라서 어느 한순간은 다른 모든 순간보다 중요하다.

정확한 의사결정을 방해하는, 거듭제곱법칙을 부정하는 세상은 신뢰해서는 안 된다. 가장 중요한 것들은 눈에 띄는 경우가 거의 없고, 심지어 숨어 있기까지 하기 때문이다. 반면에 거듭제곱법칙을 따르는 세상이라면, 당신이 내린 결정이 앞으로 그래프상의 어느 점을 이루게 될지 치열하게 고민해야만 한다.

발견하지 못한 비밀

지금은 아무리 유명하고 친숙한 아이디어라고 해도 한때는 알려지지 않고 예상치 못한 아이디어였던 적이 있다.

관습과 통념도 중요할 수 있다. 하지만 보편적 관습만으로는 남들보다 우위에 설 수 없다. 관습은 ‘숨겨진’ 비밀이 아니기 때문이다. 통념에 반하는 사고가 쓸모 있는 이유는, 세상에 아직도 파헤칠 숨겨진 비밀들이 남아 있기 때문이다.

어려운 일은 성취할 수 있지만, 불가능한 일은 성취할 수 없다.

‘정말 가치 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 것은 무엇인가?’이 질문에 대한 옳은 대답은 모두 숨겨진 비밀에 해당할 것이다. 중요하고, 알려지지 않았고, 어려운 일이지만 할 수 있는 일이니까 말이다. 세상에 아직도 숨겨진 비밀이 많이 남아 있다면 아직 출범하지 않은, 세상을 바꿔놓을 회사들도 많이 남아 있을 것이다.

숨겨진 비밀에 관해 생각하는 요령과 그것을 찾아내는 방법에 관해 알아보자.

사람들은 왜 숨겨진 비밀을 찾아 나서지 않는가?

대부분의 사람들은 더 이상 찾아낼 숨겨진 비밀이 없는 것처럼 행동한다. (관습에 따르면, 세상은……)

숨겨진 비밀은 찾아다니지 않으면 발견할 수가 없다.

진짜 진실은 아직 찾아내지 못한 숨겨진 비밀들이 많이 있다는 점이다. 하지만 그 비밀들은 오직 그칠 줄 모르고 찾아 헤매는 사람들에게만 그 모습을 드러낼 것이다. 간절하게 알고 싶어 하고 일부러 찾아 나서지 않는다면, 숨겨진 비밀은 하나도 알 수 없을 것이다.

비즈니스의 경우도 마찬가지다. 세상이 어떻게 움직이는지에 관해 누구나 생각할 수 있지만 아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다.

에어비엔비(Airbnb)가 생기기 전에는 여행자들이 비싼 값을 치르고 호텔방을 잡는 것 말고는 다른 대안이 거의 없었고, 집주인들은 쓰지 않는 공간을 믿고서 쉽게 빌려줄 방법이 없었다. 에어비엔비는 방치되어 있던 이런 공급과 수요를 알아봤다. 다른 사람들은 전혀 가치를 발견하지 못했던 일이었다. 우버(Uber)도 마찬가지다. 어느 장소에 가고 싶은 사람과 기꺼이 태워다 주고 싶은 사람을 단순히 연결해주는 것만으로 수십억 달러짜리 기업을 세울 수 있을 거라고 상상해 본 사람은 거의 없었다. 우리에게는 이미 주 정부의 허가를 받은 택시와 사설 리무진 업체들이 있었기 때문이다.

숨겨진 비밀을 믿고 그것을 찾아다니는 것만으로도 우리는 보편화된 관습을 넘어 뻔히 보이는 곳에 숨어 있는 기회들을 볼 수 있다. 너무나 간단해 보이는 것을 다시 생각할 수 있는 통찰력만으로도, 중요하고 가치 있는 기업을 세울 수 있다면 세상에는 아직도 세울 수 있는 훌륭한 회사들이 많이 남아 있다.

숨겨진 비밀을 어떻게 찾을 것인가?

어떤 회사를 세울지 고민할 때는 분명한 두 가지 질문을 해봐야 한다.

‘자연이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?’
‘사람들이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?’

사람에 관한 숨겨진 비밀은 상대적으로 저평가되고 있다. ‘회사를 경영하는 사람들이 말할 수 없는 것들은 무엇인가?’ 독점기업들은 조사를 받지 않기 위해 자신들의 독점 상태를 축소하려고 드는 반면, 경쟁적인 회사들은 전략적으로 자신들의 고유함을 과장해서 말한다. 이런 차이는 겉으로는 별것 아닌 것처럼 보일지 몰라도, 실제로는 어마어마한 차이다.

숨겨진 비밀을 찾기에 가장 좋은 장소는 아무도 찾고 있지 않은 장소다. 대부분의 사람들은 배운 대로만 생각한다. 그리고 학교 교육은 보편화된 지혜를 전해주는 것을 목표로 한다.

숨겨진 비밀로 무엇을 할 것인가?

최고의 기업가들은 이 점을 알고 있는 것이 틀림없다. 모든 위대한 기업들은 남들에게는 감추고 있는 숨겨진 비밀을 토대로 만들어지기 때문이다. 위대한 회사란 세상을 바꾸자는 작당에 다름 아니다. 당신만이 알고 있는 숨겨진 비밀을 공유했다면, 상대방은 이제 공모자가 된 것이다. 톨킨(Tolkien)이 《반지의 제왕》에 썼던 것처럼 말이다.

기초를 튼튼히 하라

모든 위대한 기업들은 고유한 특징을 갖고 있지만, 어떤 기업이든지 처음부터 제대로 갖추지 않으면 안 되는 것들도 있다. 이 점을 워낙 자주 강조하다 보니 지인들은 나를 놀리듯이 이를 ‘틸의 법칙(Thiel's law)’이라고 부른다. 틸의 법칙은 ‘기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다’라고 요약될 수 있다.

처음이란 아주 특별한 것이다. 모든 것의 처음은 그 이후에 벌어질 일들과는 질적으로 다르다.

이런 점에서 기업은 국가와 비슷하다. 일찌감치 내려진 나쁜 결정들(예컨대 파트너를 잘못 골랐다거나 사람을 잘못 채용했다거나 하는 것들)은 이후에는 바로 잡기가 아주 어렵다.

회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최초의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.

결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기

무언가를 시작할 때 결정해야 하는 것들 중 가장 중요한 것은 “누구와 함께 시작하느냐”다. 공동 창업자를 고르는 일은 결혼과도 비슷해서 창업자 간의 충돌은 이혼만큼이나 지저분해진다. 어떤 관계에서든 처음에는 낙관론이 지배한다. 잘못할 수 있는 여지가 무엇이 있는지 차분하게 생각해 보는 것은 전혀 낭만적이지 않기 때문에 사람들은 긍정적으로만 생각한다. 하지만 창업자들 사이에 합치될 수 없는 의견 차이가 점점 커지면 희생되는 것은 회사다.

나는 스타트업에 투자를 고려할 때 창업자들을 면밀히 조사한다. 기술적 능력이나 보완적인 능력을 갖는 것도 중요하지만, 공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지않게 중요하다.

소유권, 점유권, 통제권

여러 사람이 뭉치지 않고 0에서 1이 되기는 매우 어렵다.

서로 잘 어울릴 좋은 사람들도 필요하지만, 장기간 모든 사람이 조화를 이루려면 장치가 필요하다.

이사회는 작을수록 좋다. 이사회가 작을수록 이사들이 서로 소통하고 공감대를 형성해 효과적으로 감독하기가 쉬워진다. 이상적인 형태는 이사회를 3명으로 구성하는 것이다. 이사회를 엄청나게 크게 구성하는 것이야말로 저지를 수 있는 최악의 실수다.

같은 날, 같은 장소에서 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 조금씩 벌어질 수 있다.

버스에 타든지 내리든지 양단간에 결정을 내려야 한다.

현금이 다가 아니다.

사람들이 무언가에 온전히 헌신하려면 적절한 보상이 필요하다.

CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다.

‘벤처캐피털의 자금 지원을 받는 초기 단계의 스타트업이라면 그 어떤 경우에도 CEO가 15만 달러 이상의 연봉을 받아서는 안 된다.’

CEO가 30만 달러의 연봉을 받는다면, 그는 창업자보다는 정치가가 될 위험이 있다. 고액의 연봉을 받는 사람은 자신의 월급과 함께 현 상태를 방어하려는 동기가 생기기 때문이다. 그는 다른 모든 사람들과 힘을 합쳐 문제점을 부각시키거나 공격적으로 문제를 해결하려고 들지 않을 것이다. 반면에 현금이 부족한 경영자는 전체 회사의 가치를 높이는 데 집중하게 된다.

또한 CEO의 연봉이 낮으면 다른 사람들에게도 본보기가 된다.

하지만 고액의 현금 보상은 직원들에게 시간을 투자해 미래에 새로운 가치를 창조하게 만들기보다는 회사가 이미 갖고 있는 가치를 뽑아 쓰게 만든다.

현금이라면 종류를 막론하고 미래보다는 현재를 중시한 것이다.

주식이라는 보상

주식이 충돌을 조장하는 것이 아니라 헌신을 이끌어 내려면 주식 할당에 주의를 기울여야 한다. 모든 사람에게 똑같은 지분을 주는 것은 대부분의 경우 실수다. 사람마다 재능과 책임이 다르고 기회비용도 다른데, 똑같은 지분을 준다는 것은 처음부터 임의적이고 불공정한 처사다.

이런 문제점은 시간이 지나면서 회사에 합류하는 사람이 늘어나면 더욱더 민감해진다. 더 많은 위험을 감수한 초기 직원들이 가장 큰 지분을 가져가는 것이 보통이지만, 나중에 합류한 직원들이 회사의 성공에는 더욱 중요할 수도 있다.

완벽하게 공정한 방법으로 소유권을 나눌 방법은 없기 때문에 창업자들은 세부 사항은 비밀에 부치는 편이 낫다. 모든 사람의 지분을 명기한 이메일을 회사에 돌리는 것은 사무실에 핵폭탄을 떨어뜨리는 것이나 마찬가지다.

현금으로 받는 것보다 회사 일부를 소유하고 싶어 하는 사람이라면 장기적인 것을 선호하는 사람이고, 회사의 미래 가치를 증가시키는 데 전념할 사람이다. 주식이 완벽한 인센티브가 될 수는 없지만, 회사의 창업자가 사내의 모든 이들을 크게 보고 한 방향으로 이끌고 가기에는 최선의 수단이라고 할 수 있다.

태어나는 것은 한순간으로 끝나지 않는다. 어쩌면 우리는 지금도 계속 태어나고 있는 중일 수도 있다. 하지만 회사의 설립 순간만큼은 정말로 딱 한 번만 일어난다. 미래에 가치를 창출할 수 있는 방향으로 사람들을 이끌어 줄 규칙들을 세울 수 있는 기회는 그 최초의 순간밖에 없다.

가장 가치 있는 기업들은 기업이 만들어지는 순간에만 발명할 수 있는 것들을 나중에도 발명할 수 있게 가능성을 열어둔다. 이렇게 되면 회사는 제2의 도약이 가능해진다. 제2의 도약은 회사가 새로운 것을 창조하는 한 끝없이 계속되며, 회사가 창조를 멈추는 순간 끝이 난다. 회사를 처음 세울 때 올바른 결정들을 내린다면, 가치 있는 회사를 만드는 것을 넘어 그 이상의 일을 할 수 있다. 먼 미래에도 처음 물려받은 성공만 지켜내는 것이 아니라 새로운 것을 창조할 수 있는 회사를 만들 수 있는 것이다. 어쩌면 회사의 새로운 도약의 순간을 무한히 연장시킬 수 있을지도 모른다.

마피아를 만들어라

이상적인 기업 문화란 어떤 모습일까? 직원들은 자기 일을 사랑해야 할 것이다. 출근하는 것을 너무나 즐기는 나머지, 공식적인 근무 시간이라는 것은 더 이상 의미가 없고 아무도 시계를 보지 않아야 한다. 사무실은 책상마다 구획이 나뉜 것이 아니라 뻥 뚫려 있고, 직원들은 사무실에서 편안함을 느껴야 할 것이다.

‘기업 문화’란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업 문화를 ‘가진’ 회사는 없다. 오히려 모든 ‘회사 자체가’ 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

장기적인 미래를 함께 그려가지 않는 사람들과 일하며, 우리의 가장 소중한 자산인 시간을 써버리는 것은 이상한 일이다. 직장에서 소중한 시간을 보내고 지속되는 관계가 남지 않는다면 결코 시간을 잘 투자한 것이 아니다. 순전히 금전적으로만 따지더라도 말이다.

처음부터 나는 페이팔이 거래 관계가 아니라 단단히 엮인 관계가 되길 바랐다. 나는 사람들 사이의 관계가 튼튼해지면, 단순히 사무실에서만 더 행복하고 잘하게 되는 것이 아니라 페이팔을 넘어 우리의 커리어에서도 더욱 성공할 수 있을 거라고 생각했다. 그래서 처음부터 우리는 실제로 즐겁게 함께 일할 수 있는 사람들을 채용했다. 재능도 있어야 하지만, 특히 ‘우리’라는 사람들과 함께 일하는 것을 신나게 생각해야 했다. ‘페이팔 마피아’는 그렇게 시작되었다.

작당 공모자 모집

어느 회사든지 채용은 그 회사의 핵심 능력이다. 채용만큼은 절대로 아웃소싱해서는 안 된다. 단순히 서류상으로만 유능한 사람이 아니라 채용된 후에 응집력 있게 협업할 수 있는 사람을 뽑아야 한다. 처음에 4~5명까지는 큰 지분이나 책임 있는 고위직을 매력적으로 생각할 수도 있다. 하지만 이런 뻔한 제안들보다 더 중요한 것은 다음의 질문에 대한 답이다. ‘20번째 직원은 왜 우리 회사에 합류할까?’

재능 있는 직원들은 우리를 위해서 일할 필요는 없다. 그들에게는 선택권이 많기 때문이다. 따라서 이 질문을 좀 더 예리하게 다듬으면 이렇게 된다. ‘더 많은 연봉과 명예를 얻으며 구글에서 일할 수도 있는 사람이 우리 회사에 20번째 엔지니어로 들어올 이유가 무엇일까?’

나쁜 대답을 몇 가지 제시하면 이런 것들이다. “다른 곳보다 스톡옵션의 가치가 높으니까.”, “세상에서 가장 똑똑한 사람들과 일하게 될 거니까.”, “세상에서 가장 어려운 문제를 푸는 데 이바지할 수 있으니까.” 스톡옵션이나 똑똑한 사람들, 어려운 문제가 잘못되었을까? 잘못된 것은 없다. 다만 모든 회사가 똑같이 답하기 때문에 우리 회사가 두드러져 보이지 않는다는 게 문제다. 일반적이고 차별화되지 않는다는 이야기는 다른 많은 회사가 아닌 우리 회사에 들어와야 할 이유가 되지 못한다.

좋은 대답은 회사마다 다를 것이다. 그래도 일반적으로 좋은 대답이 될 수 있는 두 가지 유형이 있다. 회사의 미션에 관해 이야기하거나 우리 팀에 관해 이야기하는 것이다. 회사의 미션이 가진 설득력을 설명할 수 있다면 직원들을 끌어들일 수 있을 것이다. 일반적인 중요성을 말하는 것이 아니라 아무도 하지 않고 있는 중요한 일을 왜 우리가 하고 있는지 설명할 수 있어야 한다. 우리 회사의 고유한 중요성이 될 수 있는 것은 그것뿐이다. 페이팔의 경우 달러화를 대체할 수 있는 새로운 디지털 통화를 만든다는 아이디어에 흥분되는 사람이라면 우리로서는 대화를 해보고 싶었고, 그렇지 않다면 우리가 찾는 사람이 아니었다.

하지만 위대한 미션마저도 충분하지는 않다. 가장 열정적으로 일할 직원이라면 이런 의문 역시 가질 것이다. ‘이 사람들이 과연 내가 함께 일하고 싶은 종류의 사람들일까?’ 우리 회사가 왜 그에게 개인적으로도 특별히 더 맞는 회사인지를 설명할 수 있어야 한다. 그럴 수 없다면 그 사람은 우리 회사에 딱 맞는 사람이 아닐 것이다.

그리고 무엇보다 특전을 가지고 씨름하지 마라. 공짜 세탁물 수거 서비스나 애완동물 위탁 서비스에 더 강하게 흔들릴 사람이라면 팀에 넣을 필요가 없을 것이다. 건강보험과 같은 기본적 사항을 보장한 다음, 그 누구도 약속할 수 없는 것을 약속하라. 훌륭한 사람들과 함께 특별한 문제에 관해 아무도 대신할 수 없는 일을 할 기회 말이다.

‘외부에서 봤을 때 모든 직원은 같은 방식으로 달라야 한다.’

같은 생각을 가진 사람들이 하나의 부족원이 되어 회사의 미션을 향해 맹렬히 헌신해야 한다.

페이팔의 공동 창업자인 맥스 레브친은 신생기업들은 개인적으로 최대한 비슷한 사람들로 초기 직원을 구성해야 한다고 말한다. 신생기업은 자원이 제한되어 있고 팀의 크기도 작다. 살아남으려면 반드시 빠르고 효율적으로 일해야 하는데, 모두가 비슷한 세계관을 공유하고 있으면 그렇게 하기가 더 쉬울 것이다.

페이팔의 초기 구성원들이 협업이 잘되었던 것은 우리가 모두 같은 종류의 괴짜들이었기 때문이다.

그리고 가장 중요했던 것은 우리 모두 정부가 아닌 개인이 통제하는 디지털화폐를 만드는 것에 대해 사로잡혀 있었다는 점이다.

회사가 성공하려면 사람들이 어떻게 보이는지, 어느 나라에서 왔는지는 중요하지 않았다. 다만 새로 고용하는 사람들 역시 모두 이 일에 똑같이 사로잡혀 있어야 했다.

한 명당 한 가지 책임

‘내부적으로 각 개인은 업무에 의해 확연히 구분되어야 한다.’

경영자로서 페이팔에서 내가 가장 잘한 일은 회사의 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 한 것이었다. 모든 직원의 그 한 가지는 고유한 업무였고, 그래서 모든 직원은 내가 그 한 가지만을 기준으로 자신을 평가할 것이라는 사실을 알고 있었다.

경쟁을 제거하면 모든 사람이 단순한 직업 관계를 넘어 장기적인 관계를 형성하기 쉬워진다. 게다가 신생기업은 내부 관계가 평화롭지 않으면 아예 살아남을 수가 없다. 신생기업이 실패하면 우리는 회사가 경쟁 생태계 내에서 다른 강적에게 무릎을 꿇었겠거니 생각하는 경우가 많다. 하지만 모든 회사는 그 자체가 하나의 생태계다. 파벌 다툼은 회사가 외부 위협에 취약해지게 만든다. 내부 갈등은 자가면역질환과 비슷하다. 사망의 기술적 원인은 폐렴일지 몰라도 진짜 이유는 겉으로 보이는 것과 다를 수 있다.

광신 집단이 돼라

가장 열렬한 조직에서는 구성원들이 오직 소속 구성원들과만 어울린다. 가족도 무시하고 바깥세상을 저버린다. 그 대신 그들끼리는 강한 소속감을 경험하며 어쩌면 보통 사람들이 배척하는, 오직 몇 사람만 알고 있는 ‘진실’에 접근할 수 있을지도 모른다. 이런 조직을 우리는 ‘광신 집단(cults)’이라고 부른다. 온 몸과 마음을 바쳐 헌신하는 문화는 밖에서 보면 미친 것처럼 보이기 때문이다.

하지만 기업가라면 극도의 헌신적 문화를 진지하게 받아들여야 한다. 일에 미적지근한 태도로 접근하는 것이 과연 정신적으로 건강하다는 신호일까? 그저 직업적인 태도만 취하는 것이 유일하게 이성적인 접근법일까? 광신 집단의 정반대는 액센추어(Accenture) 같은 컨설팅 회사다. 컨설팅 회사에는 뚜렷한 자체적 미션이 없을 뿐만 아니라 개별 컨설턴트들이 끊임없이 들락거린다. 회사에 대해 장기적 연결고리가 전혀 없기 때문이다.

최고의 스타트업은 조금 덜한 정도의 광신 집단처럼 보일 수도 있다. 가장 큰 차이는 광신 집단은 뭔가 중요한 부분에 관해 광적으로 ‘틀린’ 경향이 있다는 것이다. 성공하는 스타트업의 사람들은 외부 사람들이 놓친 무언가에 관해 광적으로 ‘옳다.’ 이런 종류의 숨겨진 비밀은 컨설턴트를 통해서는 배울 수 없다. 따라서 기존의 전문가들이 당신 회사를 이해하지 못한다고 해서 걱정할 필요는 없다. 광신 집단, 심지어 마피아라고 불리는 편이 차라리 낫다.

휴넷CEO

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0에서 1로 가는 길: 숨겨진 법칙의 힘

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