독점기업이 거짓말하는 이유

독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감시를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다. 독점기업들은 계속해서 독점 이윤을 유지하고 싶기 때문에 독점 사실을 숨기기 위해 수단과 방법을 가리지 않는다. 그리고 그 대표적인 방법이 (존재하지도 않는) 경쟁자의 힘을 과장하는 것이다.

기업가들은 언제나 경쟁의 크기를 축소해서 말하는 경향이 있다. 하지만 이 점이야말로 신생기업이 저지를 수 있는 가장 큰 실수다. 신생기업들은 자신이 속한 시장을 극도로 좁게 묘사함으로써 자동적으로 시장 지배자가 되고 싶은 치명적인 유혹을 느낀다.

독점기업이 아닌 회사들은 자신의 시장을 여러 작은 시장의 교집합으로 정의함으로써 더 특별한 시장이라고 과장한다. 독점기업들은 자신의 시장이 여러 대형 시장의 합집합이라고 말함으로써 독점 사실을 숨기려고 한다.

경쟁 사업이 가진 문제점은 단순한 이윤 부족만이 아니다.

구글과 같은 독점기업이라면 사정은 달라진다. 독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다. 또 더 큰 세상에 미치는 자신들의 영향력에 관해서도 더욱 관심을 기울일 수 있다. 구글의 모토인 ‘사악해지지 말자’는 브랜드 전략의 일부이기도 하지만, 생존의 위협을 받지 않고도 윤리 문제를 진지하게 고려할 수 있을 만큼 충분히 성공한 기업들이 누리는 특권이기도 하다.

사업에서 ‘돈은 중요한 것이거나 아니면 모든 것이다.’ 독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점이 아닌 기업들에게는 그런 여유가 없다. 완전 경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 기업이 매일매일의 치열한 생존 경쟁을 초월할 수 있는 방법은 단 한 가지뿐이다. ‘독점 이윤’ 말이다.

모든 내부인들에게 독점은 좋은 것이다. 하지만 외부인들에게는 어떨까?

창조적 독점기업들은 세상에 완전히 새로운 종류의 풍요로움을 소개함으로써 고객들에게 ‘더 많은’ 선택권을 제공한다. 창조적 독점기업들은 단순히 나머지 사회에도 좋은 기업이 아니라, 더 나은 사회를 만들 수 있는 강력한 원동력이다.

애플이 아이폰을 디자인, 제조, 마케팅해 얻는 독점 이윤은 인위적으로 물량을 줄였기 때문이 아니라, 세상을 훨씬 더 풍요롭게 만든 것에 대한 보상이다. 마침내 고객들이 비싼 가격을 지불하고 제대로 작동하는 스마트폰을 구매할 수 있도록 선택권을 준 것에 대한 보상 말이다.

새로운 독점기업이 활발히 나타나는 것만 봐도 오래된 독점기업들이 혁신을 방해하지 않는다는 사실을 명백히 보여준다.

독점기업이 진보를 저지하는 경향이 있었다면 위험한 존재가 되었을 것이고, 우리는 즉시 그들에게 반기를 들었을 것이다. 하지만 진보의 역사는 곧 더 나은 독점기업이 전임자의 자리를 대신해 온 역사이기도 하다.

독점은 진보의 원동력이다. 수년간 혹은 수십 년간 독점 이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문이다. 그러면 독점기업은 혁신을 계속 지속할 수 있게 되는데, 왜냐하면 독점 이윤 덕분에 장기적인 계획을 세울 수 있고, 경쟁 기업들은 꿈도 꾸지 못할 야심찬 연구 프로젝트에도 돈을 댈 수 있기 때문이다.

그렇다면 경제학자들은 왜 그토록 경쟁에 집착하며, 경쟁을 이상적인 상태라고 말하는 것일까? 이것은 전적으로 역사의 유물이다.

경제 이론들이 완전 경쟁의 균형 상태를 자꾸 설명하는 이유는, 완전 경쟁이 최선의 사업 형태라서가 아니라 모형화하기 쉬운 형태이기 때문이다.

비즈니스에서 균형이란 정체를 뜻하고, 정체는 곧 죽음이다. 어느 산업이 경쟁적으로 균형 상태에 도달했다면, 그 산업에 속한 어느 기업이 사라진다고 해도 세상에는 아무런 영향도 미치지 않을 것이다. 구분되지 않는 또 다른 경쟁자가 그 기업의 자리를 대신할 테니 말이다.

모든 새로운 창조는 균형과는 아주 거리가 먼 상태에서 만들어진다. 경제 이론을 벗어나 실제 세계에 나가보면, 모든 기업은 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있다. 따라서 독점은 병적 현상이나 예외적 현상이 아니다. ‘독점은 모든 성공적 기업의 현 상태다.’

행복한 기업들은 다들 서로 다르다. 다들 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 한결같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다.

경쟁 이데올로기

창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다. 경쟁이란, 아무도 이윤을 얻지 못하고 의미 있게 차별화 되는 부분도 없이 생존을 위해 싸우는 것이다. 그렇다면 왜 사람들은 경쟁이 건강하다고 믿는 걸까?

그것은 경쟁이 단순히 경제학적 개념이나 개인 또는 기업이 시장에서 겪어내야 하는 불편함이 아니라 하나의 강박관념, 즉 이데올로기이기 때문이다. 우리 사회 구석구석에 침투해 있는 이 이데올로기가 우리의 사고를 왜곡하고 있다. 우리는 경쟁을 설파하고, 경쟁은 필요한 것이라고 뼛속 깊이 새기며, 경쟁이 요구하는 것들을 실천한다. 그리고 그 결과로 경쟁 속에 갇힌다. 경쟁을 더 많이 할수록 우리가 얻는 것은 오히려 줄어든다.

사람들은 경쟁이 필요하다고 주장하면서 용맹한 일인 양 취급하지만, 실제로 경쟁은 파괴적인 것이다.

사람들은 회사 내부에서 승진을 위해 경쟁자에게 집착하고, 회사는 시장에서 자신의 경쟁자들에게 집착한다. 온갖 극적인 상황 속에서 사람들은 정작 중요한 것은 잊어버리고, 그 대신 경쟁자에게 관심의 초점을 맞춘다.

경쟁 구도는 해묵은 기회를 지나치게 강조하게 만들고, 과거에 효과 있었던 것을 그대로 베끼게 만든다.

경쟁 때문에 사람들은 기회가 없는 곳에서 기회라는 환상을 보기도 한다.

지는 것보다는 이기는 것이 낫겠지만, 싸울 만한 가치가 없는 전쟁이라면 모두가 진 것이나 마찬가지다.

경쟁을 가치의 표식으로 보지 않고 파괴적인 것으로 인식할 수 있다면, 이미 어지간한 사람들보다는 분별이 있는 것이다.

라스트 무버 어드밴티지

경쟁에서 벗어난다면 독점기업이 될 수 있겠지만, 독점기업도 미래까지 살아남았을 때만 위대한 기업이 될 수 있다.

독점 기업의 특징

먼 미래까지 높은 현금 흐름이 예상되는 회사는 어떤 모습을 띠고 있을까? 모든 독점기업은 고유한 특성을 갖고 있지만, 보통은 다음과 같은 특징 중 몇 가지를 가진다는 공통점이 있다. 그 특징이란 각각 독자 기술, 네트워크 효과, 규모의 경제, 그리고 브랜드 전략이다.

1. 독자 기술
독자 기술이 있으면 해당 제품을 복제하기가 어렵거나 불가능하다. 따라서 독자 기술이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다. 예컨대 구글의 검색 알고리즘은 그 어느 검색 알고리즘보다 훌륭한 검색 결과를 내놓는다.
독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.
10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가 폭은 이론상 무한대다.
그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다.
다른 온라인 서점들에 비해 아마존은 10배 이상 많은 책을 선보였다.
소매점들은 최대 10만 부 정도까지 재고를 보유할 수 있었던 데 반해 아마존은 물리적 재고를 전혀 보유할 필요가 없었기 때문이다.
10배의 개선을 이루는 방법 중에는 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다.
아이패드가 이전의 제품들보다 적어도 10배 이상의 개선을 이룬 것만큼은 분명해 보였다. 아이패드로 인해 태블릿 PC는 쓸 수 없었던 것에서 쓸모 있는 것으로 바뀌었다.

2. 네트워크 효과
네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. 네트워크 효과는 강력한 것이지만, 그 효과를 누리려면 초창기의 사용자들에게 해당 제품이 가치가 있어야 한다.

3. 규모의 경제
독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다.
특히 소프트웨어 스타트업이라면 제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에 가깝기 때문에 규모의 경제 효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다.
많은 기업들은 대규모로 성장해도 누릴 수 있는 이점이 제한적이다. 특히 서비스 회사는 독점기업이 되기 어렵다.
훌륭한 신생기업이라면 처음 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 갖고 있어야 한다.

4. 브랜드 전략
튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다. 현재 가장 강력한 기술 브랜드는 ‘애플’이다.
그러나 ‘실질’이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다.

독점기업 세우기

독점기업은 브랜드, 규모, 네트워크 효과, 기술 중 몇 가지 요소가 합쳐져 만들어진다. 하지만 이런 요소들이 제대로 작동하려면 신중하게 시장을 선택하고, 의도적으로 확장해야 한다.

작게 시작해서 독점화하라

모든 신생기업이 처음에는 작게 시작한다. 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. ‘따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.’ 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 초기 시장이 너무 클 수도 있겠다는 생각이 든다면, 분명히 너무 큰 것이다.

곳곳에 흩어져 있는 수백만 명의 주의를 끌려고 애쓰는 것보다는 정말로 우리 제품이 필요한 기천 명에게 접근하는 편이 훨씬 쉽다.

신생기업에게 완벽한 표적 시장은 경쟁자가 없거나 아주 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여 있는 시장이다. 뭐가 되었든 큰 시장은 좋은 선택이 아니다. 이미 여러 회사가 경쟁하고 있는 큰 시장이라면 더욱더 나쁜 선택이다. 따라서 만약 기업가들이 1억 시장의 1퍼센트에 관해 이야기한다면 언제나 적신호라고 봐야 한다.

사실 시장이 크다면 어느 분야에서 시작해야 할지 알 수 없거나 경쟁에 노출되어 있을 것이므로 그 1퍼센트를 달성하는 것조차 매우 어려울 것이다. 그리고 실제로 발판을 마련한다고 해도 회사 문을 닫지 않는 것으로 만족해야 할 것이다. 치열한 경쟁은 곧 이윤이 0이 된다는 뜻이니까 말이다.

몸집 키우기

틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 그 방법을 가장 잘 보여준 것이 ‘아마존’이다.

제프 베조스(Jeff Bezos)가 아마존을 세울 당시, 그의 비전은 온라인 소매점을 모두 먹어버리는 것이었다. 하지만 그는 용의주도하게도 책에서부터 그 작업을 시작했다.

아마존 앞에는 두 가지 선택이 있었다. 책 읽는 사람의 수를 늘리든지, 아니면 인접 시장으로 사업을 확장해야 했다. 후자를 선택한 아마존은 가장 비슷한 시장부터 공략하기 시작했다.

시장 확장 순서를 제대로 정하는 일이 얼마나 중요한지에 대해서는 아직 충분한 인식이 형성되지 못했지만, 단계적으로 사업을 확장하려면 원칙이 필요하다. 가장 성공한 회사들은 핵심적인 이행 계획(처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그 다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립 단계에서부터 미리 세운다.

파괴하지 마라

파괴적 혁신이라는 개념은 기존 회사들에 대한 위협을 묘사하려고 만든 말이다. 그런데 신생기업들이 파괴에 집착한다면, 이는 구식 회사들의 시각으로 자기 자신을 보겠다는 뜻이 되고 만다.

하지만 정말로 새로운 무언가를 만들고 있다면, 신생기업이 만들어낸 것을 좋아하지 않을 게 뻔한 구식 업계보다는 ‘창조’라는 활동 자체가 훨씬 더 중요하다. 실제로 신생기업의 정체성이 단순히 기존 회사에 반대되는 것들을 모아놓은 것에 불과하다면, 결코 완전히 새로운 기업이라고 할 수는 없으며, 아마도 독점기업으로 성장하기 어려울 것이다.

파괴는 또한 사람의 이목을 집중시킨다. 파괴자는 문제를 일으키고 싶어서 문제를 찾아낸 사람이다. 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.

라스트 무버가 1등이 된다.

‘퍼스트 무버 어드밴티지(first mover advantage)’라는 말을 들어봤을 것이다. 어느 시장에 처음 진입한 기업은 다른 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있다. 하지만 먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 정말로 중요한 것은 미래의 현금 흐름을 창출하는 것이다.

따라서 누군가 따라와서 1위 자리를 빼앗는다면 퍼스트 무버가 되는 것은 아무 소용이 없다. 그럴 바에는 차라리 ‘라스트 무버(last mover)’가 되는 편이 낫다. 즉 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내 몇 년간 심지어 몇십 년간 독점 이윤을 누리는 것이다. 그렇게 하는 방법은 작은 틈새시장을 장악한 다음, 거기서부터 규모를 확장하고 야심찬 장기적 비전을 향해 나아가는 것이다.

성공하려면 “다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구하라.”

스타트업은 로또가 아니다

“모든 것을 다 제자리에 갖춰놓은 사람에게 승리가 찾아온다. 사람들은 그것을 운이라고 부른다.”

미래를 통제할 수 있을까?

미래를 명확한 것으로 생각한다면 흔들림 없는 확신이 있을 것이다. 확신이 있는 사람은 평범한 것들을 이것저것 쫓으면서 ‘다방면에 소질이 있다’라고 말하지 않고, 가장 하고 싶은 것 하나를 정해서 그 일을 한다. 남들과 구별되지 않는 사람이 되려고 부단히 노력하는 게 아니라, 뭔가 실질적인 것에서 뛰어난 사람이 되려고 노력한다. 즉, 한 가지를 독점하기 위해 노력하는 것이다.

위대한 기업가는 모두 위대한 디자이너들이다.

잡스가 디자인한 가장 위대한 작품은 그의 사업이었다. 애플은 새로운 제품을 만들고, 그 제품을 효과적으로 유통시키기 위한 명확한 장기적 계획을 상상하고 실행했다. ‘최소기능제품(MVP)’ 따위는 안중에도 없었다. 1976년 애플을 창업한 이래 잡스는 줄곧 꼼꼼한 계획을 통해 세상을 바꿀 수 있다고 생각했다. 포커스 그룹(focus group)의 말을 듣거나 다른 사람의 성공을 모방할 생각은 없었다.

우리는 불명확한 단기적 세상에 살다 보니 장기 계획은 저평가되는 경우가 많다.

미래가 제멋대로 펼쳐질 거라고 보는 사람들의 세상에서는 훌륭하고 명확한 계획을 가진 회사가 언제나 과소평가될 수밖에 없다.

사람이 너무 많은 분야에서는 변화를 만들어내기가 극도로 어렵다.

신생기업을 성공시키려면 그 무엇보다 큰 노력이 필요하지만 그 노력은 완벽하게 우리 손 안에 쥐어져 있다. 기업을 세우는 일은 당신 자신의 삶뿐만 아니라 작지만 중요한, 세상의 일부에 영향을 미칠 수 있는 매개체를 만드는 일이다. 그러려면 먼저 우연이라는 불공평한 폭군부터 거부해야 한다. 우리는 복권이 아니지 않은가.

휴넷CEO

휴넷CEO

0에서 1로 가는 길: 작은 시장에서 시작하라

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