개척자들은 정말 축복 받은 것일까?

경영자들은 종종 처음 시장에 진입해야 한다는 생각에 집착한다. 많은 분석가들은 한 회사가 살아남을 가능성과 시장점유율은 순전히 시장 진입의 순서에 비례한다고 주장한다. 시장 지배력을 지속시키는 주요 원동력이 시장 개척 혹은 시장 진입 순서라고 알려지면서, 사람들은 이것을 ‘개척자의 이점’ 혹은 ‘선도자의 이점’이라고 부르고 있다.

“서둘러 시장에 진출하고, 경쟁자를 추월하여 그 시장에서 첫째가 되라” 이러한 충고는 비즈니스 이론과 실천에서 오래된 원칙 중 하나다.

과연 이런 믿음이 이론으로도 증명될 수 있을까?

개척의 이점을 잘 설명해주는 이론들

개척자들은 다음과 같은 여러 가지 이유로 인해 시장 우위를 점할 수 있다.

첫째, 기억의 편리함
: 개척자들이 유리한 가장 간단한 이유는 어떤 분야에 처음 등장한 브랜드명을 기억하기 쉽기 때문이다.

둘째, 브랜드 충성도
: 브랜드 충성도란 고객이 어떤 브랜드를 우선적으로 구입하느냐에 대한 브랜드 선호도를 뜻한다.

셋째, 소비자의 타성
: 소비자의 타성이란 사용하던 브랜드를 바꾸는 것에 대한 거부감을 뜻한다.

넷째, 특허 장벽
: 선도기업의 경우 자사의 초기 디자인은 물론 제품 제작과 관련해서 해당 디자인을 연상시키는 수많은 디자인까지 보호받을 수 있다. 그래서 특허품을 많이 소유하게 되면,
경쟁상대의 시장 진입을 차단시킬 막강한 장벽을 확보하게 된다.

다섯째, 경험의 경제
: 경험 축적으로 인해 개척자는 원가를 크게 줄일 수 있다.

여섯 번째, 자원 동원
: 시장 개척자들은 중요한 원료 공급업체와 거대한 고객시장, 판매점을 매점할 수 있다.

리스(Ries)와 트라우드(Trout)는 마케팅 불변의 법칙이라는 책에서 시장 개척자가 가지고 있는 우위에 대한 속담, 손쉬운 관찰, 정형화된 이론, 그리고 경험적 증거 등을 ‘변하지 않는 마케팅의 제 1법칙’이라고 불렀다. 이들은 이 원칙에 대해 간단하게 ‘더 좋은 것보다는 맨 처음이 낫다’는 말로 설명했다.

정말 ‘더 좋은 것보다는 맨 처음이 낫다’면, 비록 제품이 미완성되었을지라도 회사 입장에서는 시장 진출을 서둘러야 한다. 이때 품질은 문제가 되지 않는다. 회사는 많은 시간을 필요로 하는 품질 향상을 위한 연구개발보다 시장 진입을 위해 신속하게 준비하는 데 투자를 집중시켜야 한다.

일반적인 견해의 문제점

첫째, 실패에 대한 망각

사람들은 성공은 좋아하지만 실패는 싫어한다. 그래서 실패에 대해선 쉽게 잊어버린다. 실패한 개척자를 배제하고 성공한 개척자만을 분석 대상으로 삼는다면 모든 개척자에게 돌아가는 보상을 지나치게 과장한 것에 불과하다. 경제학자들은 이런 문제를 생존자 편향이라고 부른다. 잊혀진 개척자들이 배제됨으로써 후발주자로 성공한 기업들이 마치 개척자인 것처럼 알려지는 경우가 아주 많다. 이 경우 시장 개척이 가져다 주는 장점을 과장하는 잘못을 저지르게 된다.

둘째, 개척자의 자기 신성화

성공한 경영자들은 먼저 시장을 개척하다가 사라진 기업들을 잘 모른다. 따라서 자기가 시장을 개척했다고 말하는 경향이 있다. 사회학자들은 이를 셀프 리포트 현상이라고 칭한다. 실패한 개척자들을 무시함으로써 생존자들은 자기 마음대로 개척자라는 호칭을 갖게 된다.

셋째, 자기 본위적 시장 정의

시장 개척자들은 시장 점유율을 과장하기 위해 관련 시장을 좁게 정의하는 경향이 있다. 좁게 정의한 시장은 개척자가 유리하다는 명제를 확실하게 뒷받침한다. 넓은 시장 정의는 기술변화를 통해 소비자의 잠재 욕구를 충족시킬 방법을 모색하게 해주지만, 좁은 시장 정의는 개척자가 유리하다는 잘못된 안도감에 빠뜨린다.

개척자와 관련된 사실들과 지속적인 리더십의 실제 원인

개척자들은 정말 장기적인 마켓 리더가 되는가? 지속적인 시장지배력의 실제 원인은 무엇인가? 우리는 분석을 통해 다음과 같은 중요한 결론을 얻었다.

일반적인 담론에서 대부분의 사람은 시장지배자를 시장 개척자와 같다고 생각한다. 하지만 우리의 분석에 따르면 시장 개척자가 시장지배자가 되는 일은 정말 드문 일이었다!

시장 개척자들이 리더로 존속하는 경우는 드물다. 그들 대부분의 시장점유율은 낮았고 아니면 아주 실패했다. 시장 개척은 지속적인 성공의 필요충분조건은 아니다.
평균적으로 개척자들의 대부분(64퍼센트)은 실패한다.
개척자들의 평균 시장점유율은 겨우 6퍼센트였다.
시장 개척자가 현재에도 리더인 부문은 고작 8퍼센트이다.
개척자가 지속적인 시장지배자가 된 사례는 거의 없었다. 모든 부문에서 개척자들이 가진 리더십은 그렇게 오래 지속되지 않았다. 전반적으로 개척자들은 약 5년 정도 리더십을 고수하였다. 개척자가 리더로 살아남는 경우는 별로 없을 뿐만 아니라 리더였던 회사 역시 그 자리에서 물러나는 경우가 종종 발생한다.

지속적인 시장지배자들 - 시장 개척자가 아니면 누가 시장지배자인가?

현재의 리더들은 시장 개척자보다 수년 늦게, 가끔은 수십 년 늦게, 해당 부문에 진출한 편이었다. 전 부문을 통틀어, 현재의 리더들은 시장 개척자에 비해 평균 19년 정도 늦게 시장에 진출했다.

과연 지속적인 시장지배력의 특징은 무엇인가? 그들이 실패자와 다른 점은 무엇인가? 그들이 개척자가 아니었음에도 지속적인 시장지배력을 가질 수 있었던 실제 원인은 무엇인가? 개척자가 실패를 겪는 동안 견딜 수 있었던 회사들은 어떤 요소를 가지고 있었을까? 만약 지속적인 시장지배력에 공통된 특성이 있다면, 과연 어떤 것들인가?

의지와 비전 (Will & Vision)

시장 개척은 시장지배력의 필요충분조건이 아니다. 우리는 지속적인 리더가 남보다 나은 경영을 할 수 있었던 다섯 가지 요소를 알아냈다.

지속적인 마켓리더들은 근본적으로 대량 소비시장에 대해 특별한 비전을 갖고 있다는 것을 알았다. 그런데 비전을 실현시키기 위해서는 의지가 동반되어야 한다. 의지의 네 가지 주요 구성 요소는 끈기, 부단한 혁신, 금융 헌신, 그리고 자산 레버리지이다. 각 요소들은 독립적이지 않고 서로 연관되어 있다. 회사 내 요소의 상호작용은 성공을 위한 원동력이 된다.

출발점인 비전은 다른 네 가지의 요소들의 원동력이자 안내자이다. 비전은 큰 역경을 견디며, 금융자산을 헌신하고, 기술 혁신을 추진하여, 현재 자산을 레버리지할 수 있는 의지를 이끌어낸다. 부단한 혁신은 비전을 실현시키고 리더십을 유지할 수 있는 해법을 제시한다. 반면에 시장 진입순서는 그다지 중요하지 않다. 서둘러 신규 시장으로 돌진하는 것은 가끔 영구적인 리더십을 확립할 수 있는 회사의 능력을 방해한다.

모든 요소 혹은 대부분의 요소를 갖고 있는 회사는 지속적인 리더로 남았지만 하나 이상이 부족했던 시장 개척자들은 실패했다.

신규 시장에 맨 먼저 진입하라고 했는가? 앞서 말한 다섯 가지 요소가 없다면 첫 번째 진입자는 경쟁자에게 경종을 울린 것에 불과하다. 우리가 이야기한 다섯 가지 요소를 구현한다면, 후발주자라도 그들보다 더 둔감한 개척자들을 가볍게 물리칠 수 있다.

그리고 이 다섯 가지 원칙을 염두에 두고, 비교적 이른 시기에 시장에 진입한 회사일 경우 유리한 입장에 설 수 있을 것이다.

첫째, 대량 소비시장에 대한 비전

시장 진입을 하기 위해서는 제품이 필요하다. 더 나아가 그러한 제품을 만들기 위해서는 기술이 요구된다. 대부분의 기술들이 처음에는 매우 조잡하며 비용이 비싸고 제한적으로 나타나는데, 시장을 지배할 수 있는 기업들은 이런 최초의 기술에 대해 대량 소비시장을 내다볼 줄 아는 안목을 가지고 있다. 그런 비전을 세울 수 있는 기업들은 자원을 모을 기회를 얻고, 사람들에게 사업에 대한 영감을 심어준다. 그리하여 더욱더 발전된 기술을 선보이며 시장지배력을 손에 쥐게 된다.

우리가 생각하는 비전의 개념은 일반적인 넓은 의미와는 완전히 다르다. 그것은 매우 구체적이고 평가하기 쉽다. 간단하게 말하자면, 지속적인 마켓리더들의 비전은 대량 소비시장의 욕구를 찾아내어 부응하는 독특한 능력을 가지고 있다.

비전은 역동적이고 발전적 욕구를 지닌 대량 소비시장을 집중 겨냥한다.

1970년대 중반, 빌 게이츠와 폴 알렌은 원가 절감과 기술 향상을 통해 모든 소비자가 컴퓨터를 가질 수 있다고 믿었다. 그래서 그들은 데스크톱 컴퓨터의 대형 시장을 구상했다. 그리고 ‘모든 책상과 가정’에 컴퓨터를 설치하겠다는 비전이 퍼스널 컴퓨터 시장을 겨냥한 소프트웨어 개발에 박차를 가하게 만들었다. 사실 그들보다 먼저 컴퓨터 시장에 진출했던 그 누구도 이같은 비전을 가진 적이 없었다. 그래서 그들은 게이츠와 알렌이 공동 설립한 마이크로소프트사에게 리더십을 내주어야만 했다.

비전은 대량 소비시장의 욕구를 파악하고 충족시킬 수 있는 특별한 전망을 갖고 있다. 오늘날 그런 전망은 당연하고 직관적인 것처럼 보인다. 그러나 사실 그것이 처음 표출될 당시만 해도, 동시대 사람들은 돈이 많이 들고 실행하기 힘든 일이라며 비판이나 냉소를 보냈다.

둘째, 끈기 - 시장 진입 후 비전을 유지할 수 있을까

우리가 알아낸 바에 의하면 지속적인 마켓 리더는 단순히 운이 좋아 되는 것이 아니었다. 그와 반대로 그들은 큰 장애물과 마주해왔다.

성공으로 가는 길은 매우 험난하다. 시장에는 수많은 경쟁자들이 있고, 기술적인 장벽, 법적 제재, 소비자의 잘못된 인식, 경쟁에 대한 위협은 새로 시장에 등장하는 기업들이 직면하는 장애물들이다. 마켓리더로 성장한 기업들은 신생 회사와 경쟁사들과의 시장 패권을 놓고 끊임없이 비전을 추구하고 유지하는 끈기 있는 회사들이다. 수년 동안 커다란 장애물들을 극복하며 참아왔던 끈기의 산물이 바로 시장지배력이다.

소니는 베타 비디오카세트 녹화기 개발에 약 20년간 매달렸고, 마침내 시장에서 대단히 호평받는 제품을 처음 출시할 수 있었다. 요구에 부응하고자 하는 자신들의 비전을 실현시키려 했던 불굴의 의지의 산물이었다. 그러나 같은 시장에서 기술을 선도했던 다른 회사들에게는 이런 비전과 끈기가 부족했다.

셋째, 부단한 혁신

시장과 기술은 계속해서 변하면서 한때 성공했던 제품마저 쓸모없는 것으로 만든다. 시장지배력은 잠식당할 위험과 자사의 제품에 장애물이 된다고 생각될 위험이 있을 때조차 자신의 의지를 끝까지 믿고 끊임없이 혁신하려고 노력하는 기업에게 돌아간다.

질레트는 1세기 가깝게 안전 면도기 시장을 지배해왔다. 더욱이 질레트의 시장점유율은 약 70퍼센트로 상당히 안정적이다. 질레트는 10년 주기로 새로운 면도기와 면도날을 선보임으로써 자사의 오래된 제품을 스스로 시장에서 몰아냈다. 질레트가 이러한 혁신에 실패하였다면 라이벌에게 순식간에 시장을 잃었을 것이다.

사실 이런 혁신은 우월한 기술이나 제품을 지닌 경쟁회사가 어느 때 자사를 추월할지 모른다는 강박관념에 의해 가속도가 붙는다. 빠르고 지속적인 기술의 변화와 싸워야 하는 질레트와 인텔 같은 회사들의 경우, 현재 시장을 지배하는 일과 과거 시장을 개척한 일은 사실 별개의 문제이다.

넷째, 금융 헌신 - 시장 진입 후 사업 운영에 자산을 투자할 수 있는가

시장은 값싼 개발비로는 지배할 수 없다. 많은 기술 혁신들이 신제품 기술에 의해 결정되며, 그런 기술들은 많은 비용이 들어가는 연구 개발(R&D)을 필요로 한다. 또한 대량 소비시장에 적합한 가격을 책정하기 위해서 대량 생산과 고도의 기술 과정이 요구되며, 소비자들에게 새로운 상품을 알리거나 잘못된 인식을 바로잡아 주기 위해서 막대한 광고비가 필요하다. 비용은 많이 들었지만, 판매가 저조할 때, 대량 소비시장에 대한 비전에 자산을 투자할 수 있는 회사가 시장을 지배하게 되는 것은 어떻게 보면 당연한 일일 것이다.

힘든 시기에 시장을 확립하고 지배력을 유지하기 위해서는 많은 금융 재원이 요구된다. 특히 실패하면 경영자들은 직장과 전 재산을 잃을 수 있기 때문에 개인 자산을 헌납하기란 힘든 일이다. 그렇다고 외부에서 재원을 얻는 일 역시 쉽지 않다. 지속적인 시장지배자는 비전을 실현하기 위해 전 재산을 헌납하거나 외부에서 자금을 모은 회사만이 될 수 있다.

건식 인쇄술을 이용한 복사기 아이디어를 갖고 있던 체스터 칼슨(Chester Carlson)은 제품 개발과 상품화를 위해 대기업의 재원이 필요했다. 그는 많은 대기업과 접촉을 벌였지만, 그 어떤 회사도 칼슨이 개발 중인 초보적인 기술을 투자 대상으로 인정하지 않았다. 그런데 유일하게 할로이드(Haloid)가 관심을 보였다. 할로이드는 칼슨의 기술을 믿고 큰 위험을 감행했다. 비전을 가지고 있는 할로이드의 사장은 자신의 전 재산과 얼마 안 되는 회사의 재원을 걸고 14년의 투자 끝에 칼슨의 기술을 바탕으로 훌륭한 복사기를 시장에 내놓게 됐다. 그 투자의 결실로 역사적으로 성공한 제품 중 하나인 제록스 914가 탄생하였다. 이 성공으로 인해 할로이드는 회사의 이름을 제록스로 바꾸었고, 현재 제록스는 복사기 시장의 리더로 군림하고 있다.

다섯째, 자산 레버리지 - 시장 진입 후 신규 시장으로 자신의 장점을 전환할 수 있을까

어느 정도 일정한 지배력을 가진 기업은 유명해진 브랜드와 광범위한 유통망, 그리고 경험을 바탕으로 시장에서 우위를 점한다. 이런 장점들은 상대적으로 쉬운 수단을 이용해서 신규 및 관련 부문으로 진입하더라도 빠르게 시장지배력을 차지하게 하는 요소가 된다. 현재 시장을 지배하고 있는 초우량 기업들은 이러한 장점들을 키우고 신중하게 확대해서 신규 시장을 지배하는 회사들이다.

모(母) 부문에서 새로운 부문이 파생되면(그 예로, 콜라에서 나온 다이어트 콜라, 컴퓨터에서 나온 퍼스널 컴퓨터를 들 수 있다), 모 부문을 지배하던 회사는 새로운 부문에 대해서도 큰 잠재성을 갖는다. 그들은 자산 레버리지를 이용해서 새로운 부문 역시 지배할 수 있다.

새 부문을 지배하기 위해서는 브랜드명과 인재, 제품 그리고 유통망이 가장 유용한 자산이 된다. 하지만 자산 레버리지는 결정하기 쉬운 일이 아니다. 사실 신제품 부문은 오래된 부문을 위협하는 것처럼 보인다. 그래서 오래된 부문을 지배하던 회사들은 그동안 다져온 입지를 와해시키려 하지 않으며 새 부문에 전적인 신뢰를 보내기가 힘들다. 하지만 지속적인 시장지배자는 새로운 부문에서 기반을 잡기 위해 현재 자산을 기꺼이 레버리지하곤 한다.

휴넷CEO

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