중요한 것부터 먼저 하라

성과를 내는 비결이 하나 있다면 그것은 ‘집중’이다. 성과를 내는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 한다.

집중해야 하는 이유는 이미 명백하게 밝혀졌다. 기여하는 데 사용할 수 있는 가용 시간보다 언제나 기여해야 할 중요한 일들이 더 많기 때문이다. 경영 리더가 해야 할 기여를 분석해보면 중요한 과업들이 늘 당혹스러울 정도로 많다는 걸 알게 된다. 반면 경영 리더의 시간을 분석해보면 실제로 기여해야 할 일에 쓰는 시간이 당황할 만큼 적다는 것도 알 수 있다. 아무리 시간 관리를 잘해도 경영 리더는 여전히 자신만의 시간을 많이 확보하지 못한다. 인간에게 시간이란 항상 부족 상태다.

경영 리더는 기여 향상에 초점을 맞추면 맞출수록 다른 일로 방해 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더 많이 필요하다. 단순히 바쁘기만 한 것이 아니라 결과를 얻으려면 충분한 시간을 확보하기 위해 지속적으로 노력해야 한다. 심지어 진정으로 생산적인 반나절 또는 2주일을 확보하려면, 상당히 엄격한 자기 관리가 필요하며, ‘No’라고 말할 수 있는 단호한 결심이 필요하다.

집중이 필요한 또 다른 이유는 우리 대부분이 한꺼번에 두 가지 일을 하는 것은 제쳐두고라도, 단 한 가지 일만 잘하기도 어렵다는 것을 알기 때문이다. 인간의 위대한 다양성을 생산적으로 사용하려면 각자의 다양한 능력을 한 가지 과업에 집중 시켜야 한다. 온갖 능력을 한 가지 일에 초점을 맞추는 것이 집중이다.

집중이 필요한 이유는 정확하게 말해 경영 리더가 처리해야 할 일이 너무 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 그 일을 빨리 처리할 수 있다. 시간, 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 업무의 수와 다양성은 더욱 커지게 된다.

아무런 성과를 올리지 못하는 사람이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는

첫째, 어떤 일이라도 그 일에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다.
그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것이라고 기대한다. 그러나 경영 리더라면 누구나 알겠지만, 아무런 문제 없이 제대로 잘되는 일이란 없다. 그러므로 성과를 내는 경영 리더는 어떤 일을 할 때는 실제 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다.

둘째, 성과가 떨어지는 대부분의 경영 리더에겐 서두르는 경향이 있기 때문이다.
결과적으로 그 때문에 오히려 더 늦어진다. 반면 성과를 내는 경영 리더는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 페이스를 유지하지만 꾸준히 계속한다.

셋째, 여러 가지 일을 동시에 추진하려 하기 때문이다.
그 결과 자신이 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 필요한 시간을 제대로 내지 못한다. 성과를 내는 사람들은 자신이 많은 일을 성공적으로 완수해야 한다는 것을 안다. 그러므로 그들은 조직 전체의 시간과 에너지뿐만 아니라 자기 시간과 에너지를 한 번에 한 가지 일만 하고, 그것도 중요한 일을 먼저 하는 데에 집중한다.

과거와 단절하라

경영 리더가 성과를 내는 일에 집중하기 위한 제1법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거를 폐기 처분하는 것이다. 성과를 내는 경영 리더들은 자신과 부하의 업무를 정기적으로 검토하고 다음과 같이 질문한다. ‘우리가 아직도 이 일을 하지 않고 있다면, 지금이라도 이 일에 착수해야 하는가?’ 이에 대한 대답이 무조건 ‘Yes’가 아니라면, 당장 그 일을 멈추거나 대폭 줄여야 한다. 적어도 지금부터라도 더는 생산적이지 않은 과거에 자원을 추가로 투입하지 않는다는 것을 확실히 해야 한다. 그리고 그 희소한 자원, 특히 지난 일을 위해 사용 중인 인간의 강점이라는 희소 자원을 즉각 회수해서 내일의 기회에 투입해야 한다.

어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있고 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제, 위기, 그리고 우매한 것이 되기 마련이다. 적어도 우리는 더는 성과를 기대할 수 없는 지난 활동과 과업을 폐기해 과거에 예속되는 것을 제지할 수 있다.

어제의 성공은 비생산적인 것으로 판명된 뒤에도 늘 살아 있다. 모든 조직은 이 질병(twin diseases)에 걸리기 쉽다. 자신과 조직이 성과를 내기를 원하는 경영 리더는 모든 프로그램, 활동, 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 항상 ‘이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?’라고 질문한다. 만약 그게 아니라면 그 일을 중단하고, 자신의 업무 가운데서 성공적으로 수행함으로써 조직 성과를 크게 향상시킬 수 있는 몇 가지 다른 일에 집중한다.

성과를 내는 경영 리더는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리한다. 조직의 ‘체중 관리’를 위해서도 필요한 일이다. 그렇지 않으면 조직은 곧 체형(shape), 응집력, 통제력을 잃고 만다. 사회 기관은 생물학적 유기체와 마찬가지로 군살 없는 근육질 체형을 유지해야 한다.

새로운 일을 잘 수행하기 위한 유일하고도 효과적인 수단은 업무 수행 능력이 입증된 인재들이다. 이 같은 인재들은 언제나 너무 바빠서 지금 그들이 맡고 있는 업무 부담을 덜어주지 않으면 새로운 일을 맡을 수가 없다.

새로운 것을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑과 함께해야 한다. 어떤 조직이라도 신선한 시각을 가진 참신한 사람들을 외부에서 영입할 필요가 있다. 내부 자원만으로 성장하려는 조직은 근친 교배로 결국 불임이 되고 만다. 가능하다면 위험 부담이 큰 최고경영자 자리나 중요한 새 업무를 맡을 책임자 자리에는 외부 사람을 앉혀서는 안 된다. 외부에서 온 신임 임원은 최고경영자의 차석이나, 이미 명확하게 정의되어 쉽게 이해할 수 있는 업무의 책임자 자리에 앉혀야 한다.

새로운 것을 강력하게 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것뿐이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족한 경우는 없었다. ‘창조력’은 문제되지 않는다. 그러나 조직 내부의 아이디어만으로는 부족하다. 내부에서 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다. 모두가 어제의 일을 하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사해야 하고 생산성이 증명되지 않은 일을 폐기해버리면, 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창의력이 넘쳐나게 된다.

새로운 것이 생산적인 것이 되도록 하기 위해 낡은 시대의 뒤떨어진 것을 폐기해야 할 필요성은 누가 봐도 타당하다. 우선순위와 후순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다. 우선순위 결정에 정말 중요한 몇 가지 법칙을 좌우하는 것은 분석이 아니라 용기다.

과거가 아니라 미래를 기준으로 선택하라.
문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.
인기에 편승하기보다 자신의 독자적인 방향을 선택하라.
‘무난하고 달성하기 쉬운 목표’가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표를 세워라.

과학자를 대상으로 한 많은 연구 결과에 따르면 과학적인 성취는 연구 능력보다도 기회를 잡으려는 용기와의 상관관계가 더 크다. 근본적인 문제에 도전하기보다 즉각 성공할 가능성이 가장 큰 것을 연구 과제로 선택한 과학자들은 뛰어난 성과를 내지 못할 가능성이 크다. 그들은 선행 연구에 대한 주석을 엄청 많이 달게 될지 모르지만, 자기 이름이 붙은 물리 법칙이나 새로운 개념을 창출하지는 못할 것이다. 위대한 과학적 성취는 기회를 중심으로 연구 우선순위를 정하는 사람에게 돌아간다.

마찬가지로 기업계에서도 성공 사례는 기존 사업 분야에서 신제품을 개발하려는 기업들이 아니라, 신기술 또는 신사업을 창조하려고 노력하는 기업들이다.
기회를 결과로 전환하는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다. 문제 해결이란 과거의 균형을 회복할 뿐이다.

우선순위나 후순위의 결정은 항상 현실에 비춰 재검토해야 하고, 또 수정되어야 한다. 역대 미국 대통령 가운데 취임 시의 우선순위 과제를 재임 기간 중 그대로 고수한 사람은 한 명도 없었다. 우선순위가 높은 일을 실행하는 동안 다음에 추진할 우선순위와 후순위는 항상 바뀌게 마련이다.

성과를 내는 경영 리더는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’ 업무 이외에 다른 일에는 진정으로 몰입하지 않는다. 그 일이 끝나면 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음 과제로 선택한다.

집중은 경영 리더가 시간과 사건의 희생양이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. 즉 시간과 사건에 따라 무엇이 중요하고, 또 무엇이 우선시되어야 하는지 스스로 의사 결정하는 용기를 말하는 것이다.

의사 결정의 주요 요소들

성과를 내는 경영 리더는 지나치게 많은 의사 결정을 내리지 않는다. 중요한 의사 결정들에 집중한다. ‘문제 해결’보다는 전략적이고 포괄적인 것에 대해 깊이 생각해보려 한다. 고도의 개념적 이해를 바탕으로 몇 가지 중요한 의사 결정을 하려고 노력한다. 주어진 상황에서 변치 않는 상수들을 찾아내려 한다. 그러므로 의사 결정에서 속도를 중요하게 생각하지는 않는다.

성과를 내는 경영 리더들은 의사 결정에서 ‘원칙’에 입각해 해야 할 때와 그리고 ‘개별 상황’에 따라 실용적으로 의사를 결정해야 할 때가 언제인지를 안다.
의사 결정 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 실행에 옮겨 성과를 내는 것임을 안다. 어떤 의사 결정이 ‘일로 전환되어’ 실행되지 않는다면, 그것은 의사 결정이 아니라 기껏해야 좋은 의도에 불과하다. 즉 성과를 내는 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념 이해에 바탕을 두고 있는 데 반해, 실행에 옮기는 행동은 가능한 단순하고 실제 실행을 하는 수준의 실무자들과 밀접해야 한다는 뜻이다.

의사 결정 과정에서 생각해야 할 요소들
다음에 설명하는 것들은 성과를 내는 의사 결정 과정을 구성하는 ‘요소들’이다.

성과를 내는 의사 결정자는 이런 첫 번째 질문을 던져야 한다. ‘이것은 일반적인 상황인가? 아니면 예외적인 것인가?’, ‘이것은 자주 발생하는 문제에 속하는가? 아니면 별도로 다루어야 할 특이한 문제인가?’ 일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결할 수 있다. 예외적인 것은 그 문제가 생길 때마다 각별히 다뤄질 수밖에 없다.
정말로 특수한 사건을 제외한 문제들은 포괄적이고 보편적인 문제 해결 방법이면 된다. 이들 문제는 규칙, 정책, 원칙이 필요하다. 일단 올바른 원칙을 세우고 나면, 동일한 일반적 상황들에서 나타나는 모든 사례들에 원칙 또는 규칙을 실용적이고 유연하게 적용해 나가면 된다.

성과를 내는 경영 리더는 많은 의사 결정을 하지 않는다. 성과를 내는 경영 리더는 원칙과 정책에 따라 포괄적이고 보편적인 상황을 해결하므로, 그는 대부분의 사건들을 규칙에 따른 사례들로서 적용해가며 처리할 수 있다. 마찬가지로 의사 결정을 많이 하는 경영 리더는 오히려 게으르고 무능한 사람이다.

물론 의사 결정을 하는 사람은 항상 무언가 예외적이거나 비정상적인 일이 일어나고 있지는 않은지 조사해야 한다. 이를 위해서는 ‘관찰된 사건들이 제대로, 그리고 하나도 빠짐없이 설명되고 있는가?’라는 질문을 스스로 던져야 한다. 그리고 그는 언제나 해결책으로 얻을 수 있는 기대 효과, 예를 들면, 자동차 사고 감소와 같은 사항을 꼼꼼히 메모하고, 그것이 정말로 실현되고 있는지 정기적으로 확인해야 한다. 끝으로 무언가 예외적이고 설명할 수 없는 일, 기대와는 다른 일이 발생했다면 다시 원점으로 돌아가 문제를 철저히 재검토해야 한다.

의사 결정 과정에서 두 번째 주요 요소는 의사 결정이 달성해야 할 사항에 대해 명확하게 명시하는 것이다.

의사 결정이 달성해야 할 목표는 무엇인가? 의사 결정이 최소한으로 도달해야 할 것보다 구체적 목표는 무엇인가? 의사 결정이 충족해야 할 조건은 무엇인가? 사회과학에서는 이러한 조건을 ‘경계 조건(boundary conditions)’이라고 한다. 어떤 의사 결정이 성과를 내려면 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 의사 결정은 목적에 적합해야 한다. 경계 조건을 간단하고 명확하게 정할수록 그 의사 결정은 목표를 달성할 확률이 높아지고 성과를 낼 가능성도 커진다. 의사 결정자가 처음부터 “무엇이 수용될 수 있을까?”라고 질문하는 것은 아무런 득이 되지 않는다.

의사 결정을 행동으로 전환하는 것은 의사 결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다. 의사 결정 과정 초기에 행동 계획을 짜 넣지 않으면, 의사 결정은 성과로 이어질 수 없다.

의사 결정된 것을 구체적으로 차근차근 단계별로 실행해나가기 위해 누군가에게 업무를 배정하고 책임을 맡기지 않으면, 사실 그 어떤 것도 결정된 게 아니다. 그때까지 그것은 단지 하나의 좋은 의도에 불과하다. 수많은 정책 선언문이 안고 있는 문제, 특히 기업의 경영 정책 방침에서 자주 나타나는 문제는 경영 방침이 행동 강령을 포함하고 있지 않다는 점이다. 그것을 실천하는 과정이 구체적으로 누구의 책임이고, 책임 범위는 어디까지인지에 관한 내용이 없다. 이럴 경우, 조직 내 구성원들이 그런 선언문을 최고경영진이 진정으로 실행할 생각이 없다고 여기지는 않더라도, 냉소적으로 보게 되는 것은 그리 놀랄 일이 아니다.

의사 결정을 행동으로 전환하려면 몇 가지 분명한 질문들에 답해야 한다. ‘이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가? 어떤 실행을 해야 하는가?’ 누가 그것을 해야 하는가? 실행할 사람이 그것을 할 수 있게 하려면 어떤 조치를 취해야 하는가?’ 처음과 마지막 질문은 너무 자주 간과되는데, 그렇게 되면 혹독한 결과가 기다릴 것이다.

의사 결정을 실행에 옮겨 성과를 내려면 관련 사람들이 행동, 습관, 태도를 바꾸는 것이 한층 더 중요하다. 실행을 위한 책임을 명확히 하고, 책임이 부과된 사람들이 필요한 행동을 취할 능력을 갖는 것만으로는 충분치 않다. 평가 기준, 성취 수준, 인센티브가 동시에 바뀌어야 한다. 그렇지 않으면 사람들은 내면에서 활력을 저해하는 감정적 갈등에 빠지게 된다.

마지막으로 피드백 활동을 의사 결정 과정에 포함시키고, 의사 결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교 및 검토해야 한다.

직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은, 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한지 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는지 검증하는 유일한 방법은 아니라 해도, 적어도 최선책이다. 의사 결정에서 전제라는 것은 조만간 낡아버린다는 사실을 항상 예상하고 있어야 한다. 현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 절대 없다. 직접 현장에 나가서 자기 눈으로 확인하는 것을 게을리하면 오래전 합리적이지 않은 것으로 판명된 행동에 집착하게 된다.

의사 결정자는 피드백하기 위해 조직화된 정보가 필요하다. 그는 보고서와 숫자를 받아 보아야 한다. 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법과 자기 스스로 현장에서 관찰하는 훈련을 거듭하지 않으면, 그는 곧 자신이 쓸모없는 독단주의자로 전락했음을 깨닫고 그 때문에 성과를 달성할 수 없다는 것을 알고는 자책할 것이다.

효과적인 의사 결정은 어떻게 하는가?

의사 결정은 판단이다. 대안들 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏해야 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이의 선택이다. 보통 어느 쪽이 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말하기도 어려운 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.

효과적 의사 결정은 그에 관한 수많은 문헌에 설명되어 있는 것과는 달리, 사실에 관한 합의에서 나오는 것이 아니다. 올바른 의사 결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토 과정에서 싹트는 것이다.

성과를 내는 경영 리더는 의사 결정을 할 때, 사람들이 사실을 찾는 것에서 시작하지 않는다는 것도 잘 알고 있다. 그들은 의견에서 출발한다. 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직한 일이 아니다.

우리의 의견을 현실과 대조해 검증할 수 있도록 해주는 단 하나의 믿을 만한 방법은 ‘의견이 먼저다(opinions come first)’라는 명확한 인식, 즉 마땅히 그렇게 된다는 명확한 인식에 입각하는 것이다. 이런 인식이 있어야만 우리는 검증되지 않은 가설로부터 출발한다는 사실을 잊지 않게 된다. 과학에서와 마찬가지로, 의사 결정에서도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다. 중요한 것은 그것을 검증해야 한다는 것이다.

성과를 내는 경영 리더는 의견 제시를 장려한다. 그러나 자기 의견을 내놓는 사람에게도 ‘실험’이 검증해야 할 것들, 즉 현실과 대조한 의견의 검증이 무엇인지 진지하게 생각하도록 요구해야 한다. 그러므로 성과를 내는 경영 리더는 다음과 같이 질문한다. ‘이 가설의 타당성 검증을 위해 우리가 알아야 하는 것은 무엇인가? 이 의견과 견해가 기각되지 않고 유지되도록 할 사실들은 무엇이어야 하는가?’ 성과를 내는 경영 리더는 또한 의견을 내놓는 사람에게 어떤 사실적 발견 사항이 기대될 수 있고 또 어떤 사실을 찾아봐야 할지를 명확히 규정하는 책임이 있다는 것을 강조한다.

어떤 사람이 가능한 모든 대안을 검토하지 않는다면 그는 폐쇄적인 생각을 하게 된다. 경영 리더가 해야 하는 유형의 의사 결정은 항상 환호와 갈채를 받으며 만장일치로 되는 것이 아니다. 의사 결정은 상반되는 의견들 간의 충돌, 생각이 다른 사람들 사이의 대화, 여러 상이한 판단들 중에서 선택할 경우에만 잘될 수 있다. 의사 결정의 첫 번째 규칙은, 의견 불일치가 없는 상황에서는 의사 결정을 하지 말아야 한다는 것이다.

슬론 2세는 GM 최고경영진 회의에서 다음과 같이 말한 것으로 전해진다.

“여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?” 참석자 전원이 동의했다고 고개를 끄덕이자, “그럼”하고 슬론 2세는 말을 이었다. “이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기하도록 합시다. 다른 견해들도 생각해보시고, 이 의사 결정의 본질이 무엇인지 이해할 시간을 좀 더 가져보시기 바랍니다.”

훌륭한 성과를 낸 미국 대통령들은 모두 성과를 내는 의사 결정을 하는 데 필요한 반대 의견을 이끌어내는 나름의 방법을 가지고 있었다.

의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전 장치다.
거절하지 못할 특별한 요청과 선입견이라는 감옥에서 탈출할 수 있는 유일한 방법은 반대 의견에 대해 토의하고 그것을 서류로 구비해두며, 철저히 검토했다는 것을 분명하게 해두는 것이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로도 의사 결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
아무리 신중하게 생각했다고 하더라도 대안 없는 의사 결정은 이길 가망이 없는 도박꾼이 카드를 던져버리는 것과 같다. 의사 결정이 잘못될 가능성은 언제나 높다. 처음부터 잘못되었거나 아니면 상황이 변해 잘못되는 경우도 있다. 만약 의사 결정 과정에서 다른 대안을 생각해뒀다면, 우리는 설사 의사 결정이 잘못되었다 해도 되돌아가 의지할 만한 것이 있는 셈이다. 게다가 이미 충분히 생각한 것, 검토가 이미 끝난 것, 이미 충분히 이해된 것을 가지고 있는 셈이다. 만약 그런 대안이 없다면, 막상 현실에 부딪혀 우리가 내린 의사 결정이 효력이 없다고 밝혀지는 경우 실망하고는 허둥댈 수밖에 없을 것이다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.
경영 리더의 관심사가 정치, 경제, 사회, 군사 어느 분야든 간에 그가 다루는 정말로 불확실한 문제에 있어서는 새로운 상황을 만드는 ‘창조적’ 해결책이 필요하다. 그것은 우리에게 상상력이 필요하다는 뜻이다. 즉 새로운 지각 방법과 이해가 필요하다는 것이다.

상상력은 도전과 자극을 받아야 한다. 그렇지 않으면 그것은 잠재되어 사용되지 않은 채 남아 있게 된다. 다른 의견들이 논리 정연하고, 사려 깊으며, 문제화해 제시되도록 하게 될 때, 우리가 알고 있는 가장 효과적인 자극이 된다. ‘꼭지’를 틀지 않으면 상상력이 흘러나오지 않는다. 이 꼭지야말로 논의되고 다듬어진 반대 의견이다.

효과적 의사 결정자는 반대 의견을 의도적으로 유도한다. 이는 그럴듯하게 보이지만 잘못되거나 불완전한 견해에 속지 않도록 해준다. 반대 의견은 의사 결정자에게 대안을 제공해 선택 기회를 준다. 또한 그가 내린 의사 결정이 실행하기에는 부족하거나 잘못되어도, 안개 속에서 헤매지 않도록 한다. 반대 의견은 상상력을 자극한다. 자신과 동료들의 상상력을 이끌어낸다. 반대 의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사 결정으로 이어지도록 해준다.

효과적 의사 결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다. ‘나는 옳고 그는 틀렸다’라는 가정을 시작조차 해서는 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지, 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지에서 시작한다. 그들은 스스로가 명백하고도 분명한 것으로 생각한 것에 대해 반대하는 사람을 어리석고 무례한 사람으로 여기지는 않는다. 그들은 반증이 없는 한, 반대자도 상당히 지적이고 꽤 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 사실을 알고 있다.

경영 리더는 그의 감정이 아무리 고조되고, 상대방이 아무리 잘못되고 또 사리에 맞지 않는다고 확신하더라도, 의사 결정을 하길 원한다면 대안들을 충분히 검토하기 위한 수단으로 반대 의견을 들어보려고 노력해야 한다. 중요한 문제의 모든 측면을 주의 깊게 보기 위한 수단으로 의견 대립을 이용해야 한다.

효과적 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. ‘이것은 정말로 의사 결정이 필요한 것인가?’

언제나 선택할 수 있는 한 가지 대안은 어떤 의사 결정도 하지 않는 것이다. ‘만약 우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?’라는 질문에 대한 대답이 ‘아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘될 것이다.’라면, 그 조건이 다소 성가시더라도 그 문제에 더는 관여하지 말아야 한다.

효과적 의사 결정자는 행동을 하거나, 아니면 하지 않는다. 어중간한 행동은 취하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이고, 그것은 최소한의 명세서, 즉 최소한의 경계 조건을 만족시키지 못하는 첩경이 된다.

성과를 내는 경영 리더가 해서는 안 될 것이 하나 있다. ‘한 번 더 연구 검토해보자’라는 외침에 빠져들어선 안 된다는 것이다. 비겁한 방법이다. 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽게 된다. 성과를 내는 경영 리더는 다음과 같이 질문한다. ‘한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 것이 관련성과 중요성이 있으리라 믿을 만한 이유가 있는가?’ 만약 대답이 ‘No’라면(대개 그렇게 대답한다), 다시 한 번 연구 검토하려고 해서는 안 된다. 자신의 결단력 부족으로 인재들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

효과적인 경영 리더는 ‘조심해’라고 속삭이는 몸속 깊은 곳에서 나오는 내부의 소리에 귀를 기울여야 한다. 의사 결정이 올바른 것인데도, 그것이 어렵고 합의 도출이 안 되어 두렵다는 이유로 결정을 중단해서는 안 된다. 그러나 특별한 이유 없이 걱정되고 불안하고 성가신 느낌이 단 한 순간이라도 든다면, 의사 결정을 중단해야 한다. 불안을 느끼는 경우라도 열 번 중 아홉 번은 대체로 싱겁고 사소한 일로 밝혀진다. 그러나 반대로 열 번 중 한 번쯤은 어떤 문제에서 가장 중요한 사실을 미처 보지 못했거나, 사소한 실수 또는 전적인 오판이었다는 것을 갑자기 깨닫는다.

휴넷CEO

집중과 의사결정의 원칙

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