강점이 생산적이 되도록 하라

성과를 내는 경영 리더는 강점이 생산적으로 발휘되도록 한다. 그는 약점으로는 생산성을 올릴 수 없다는 사실을 잘 안다. 결과를 얻기 위해 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다. 동료와 상사의 강점, 그리고 자신의 강점을 활용해야 한다. 이런 강점이야말로 진정한 기회다. 강점이 생산적으로 발휘되도록 하는 것이 조직 특유의 목적이다.

강점을 기준으로 배치하라.

성과를 내는 경영 리더는 인재를 배치하거나 승진시킬 때, 그 인재가 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 성과를 내는 경영 리더는 인적 자원 배치에 있어서 약점을 최소화하기 위한 것이 아닌, 강점을 최대로 활용하기 위한 의사 결정을 내린다.

에이브러햄 링컨 대통령은 신임 총사령관 율리시스 그랜트(Ulysses Grant) 장군이 술을 좋아한다는 이야기를 듣자 이렇게 말했다.

“장군이 어떤 술을 좋아하는지 알면, 다른 장군들에게도 같은 술을 한두 병씩 보낼 텐데.”

켄터키와 일리노이 개척지에서 이런 시절을 보낸 링컨은 술과 그 독성에 대해 잘 알고 있었다. 그런 북군의 장군들 가운데 유독 그랜트만이 항상 전략 계획을 제대로 세웠고 승리를 안겨주었다. 그랜트 장군의 사령관직 임명은 남북전쟁의 전환점이 되었다. 그랜트를 지명한 링컨의 효과적인 결정이었다. 그를 임명한 이유는 전쟁터에서 승리로 검증된 능력, 즉 그의 강점을 높이 샀기 때문이다. 다시 말해 그가 음주를 한다는 약점이 판단 기준이 되지 않았기 때문이다. 링컨은 이를 어렵게 깨닫게 되었다. 링컨은 그랜트를 임명하기 전에 약점이 별로 없는 서너 명의 장군을 연이어 임명했다. 그 결과 북군은 병력과 병참 면에서 월등히 우세했는데도 1861년에서 1864년까지 전황을 유리하게 이끌지 못했다. 이와는 아주 대조적으로, 남군 사령관 로버트 리(Robert Lee)는 강점을 근거로 부하 장군들을 선발했다. 스톤윌 잭슨(Stonewall Jackson) 장군을 비롯해 리 사령관 휘하의 장군들은 모두 분명히 큰 약점이 있었다. 그러나 리 사령관은 그런 약점은 전쟁과는 아무 관계가 없다고 판단했다. 리 사령관 휘하의 장군들은 한 가지 분야에서는 그야말로 확실한 강점을 가지고 있었다. 리 장군이 성과를 달성하기 위해 활용한 것은 바로 이 강점이었다. 링컨이 발탁한 ‘다재다능한’ 장군들은 리 사령관 휘하의 ‘한 가지 목적에만 쓰이는 도구들, 다시 말해 제한된 분야에서 매우 강력한 강점을 가진 장군들에게 거듭 패했던 것이다.

아무런 약점이 없는 사람을 찾는다거나 그런 사람을 배치하려고 노력하는 사람은 기껏해야 평범한 인사 배치의 결과만 얻을 것이다. 세상에 약점은 전혀 없고 강점만 있는 사람, 즉 ‘다재다능한’ 사람이 있다는 생각을 전제로 인력 관리를 하면 평범한 조직밖에 만들지 못한다. 큰 강점을 가진 사람은 언제나 커다란 약점도 가지고 있다. 산봉우리가 높은 곳에는 계곡도 깊은 법이다. 그리고 온갖 분야에서 모든 것을 다 잘하는 인간은 없다. 인간의 지식, 경험 그리고 능력 등 총체적 척도를 기준으로 평가해보면, 아무리 위대한 천재라도 낙제 수준으로 등급 매겨질 수밖에 없다. 세상에 ‘좋은 인재’란 없다. ‘어떤 면에서 좋은 것인가?’ 하는 질문이 핵심이다.

어떤 사람이 할 수 있는 것이 아니라 할 수 없는 것에 관심을 갖는 경영 리더, 그리고 그 결과 강점을 보다 효과적이 되도록 하기보다는 약점을 피하려 하는 경영 리더는 약한 인간의 표본이다.

성과를 내는 경영 리더는 부하들이 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 자신이 보수를 받는다는 사실을 알고 있다. 그가 오페라단의 책임자라면 프리마돈나가 관객을 끌어모으는 한, 그녀가 아무리 까다롭게 굴어도 문제가 되지 않는다는 사실을 잘 알고 있다. 만약 프리마돈나가 뛰어난 공연을 하기 위해 까다롭게 군다고 해도, 감독은 보수를 받기 위해 그 프리마돈나의 성깔을 참고 견딜 수밖에 없다.

성과를 내는 경영 리더는 결코 ‘그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있는가?’라는 질문을 하지 말아야 한다. ‘그는 어떤 기여를 하는가?’여야 한다. ‘그가 할 수 없는 것은 무엇인가?’라는 질문도 절대 하지 말아야 한다. 경영 리더가 해야 할 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. 즉, ‘그가 아주 뛰어나게 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’ 인사 배치 때는 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

인간의 수월성은 한 가지 분야, 또는 기껏해야 극소수 분야에서만 구현될 수 있을 뿐이다. 많은 분야에서 탁월한 업적을 이룬 사람은 존재하지 않는다. 심지어 레오나르도 다빈치조차 폭넓은 분야에 대한 관심에도 불구하고 오직 미술 분야에서만 뛰어난 업적을 남겼다. 그러므로 경영 리더는 직원의 강점을 찾고, 그 강점을 활용해 생산성을 높이는 데 모든 것을 쏟아야 한다. 그렇게 하지 않으면 그가 얻는 것은 기껏해야 약점과 결점, 그리고 성과 달성 능력의 부족에서 오는 허탈감만 느낄 것이다. 자질이 부족한 사람을 배치해놓고, 약점에 초점을 맞추는 것은 시간 낭비일 뿐이다. 인적 자원의 남용은 아닐지라도 오용에 해당하는 것이다.

강점에 초점을 맞추는 이유는 높은 성과를 내기 위한 것이다. ‘그가 무엇을 잘할 수 있는가?’라고 먼저 질문하지 않는 사람은, 동료들이 실제로 기여할 수 있는 것보다 훨씬 낮은 수준에서 만족하는 경향이 있다.

진정 ‘수준이 높은 상사’ 즉 나름대로 인재 육성에 대한 요구 수준이 높은 상사는 언제나 ‘부하가 무엇을 잘해야 하는가?’라는 질문에서 시작한다. 그리고 그 부하에게 정말로 그것을 실행해 보여줄 것을 요구한다.

약점을 타개하려 노력하다 보면 조직의 성과 달성에 방해가 된다. 우리는 개인의 약점을 개인적인 흠결 정도로 국한시켜 작업 및 성과와는 관계없게 만들거나, 적어도 강점을 발휘하는 데 영향을 미치지 않는 조직을 만들 수 있다. 또한 우리는 개인의 강점이 중요하도록 조직을 구축할 수 있다. 조직에서는 누구든지 자신의 강점으로 성과를 내고, 약점이 그 성과를 내는 데 방해가 되지 않도록 할 수 있다.

왜 사람의 강점을 생산적이 되도록 이끄는 경영 리더, 특히 구성원들의 강점을 생산적이 되도록 하는 경영 리더가 그토록 드문 것인가?
그 주된 이유는 경영 리더의 당면 과제가 인력 배치가 아니라 우선 빈자리에 사람을 채우는 것이기 때문이다. 빈자리부터 채우는 게 마치 자연의 섭리라도 되는 것처럼 여기며 그 직무에서 일할 사람을 찾는 식이다. 이렇게 되면 부적합성이 적은 사람을 찾는 방식이 될 가능성이 크다. 그렇게 선택된 사람은 가장 적합한 사람이 아니라서 결국 결격 사유가 적은 사람으로 낙찰될 것이다. 그러하면 그 조직은 당연히 평이한 수준에 머물게 된다. 강점 중심의 선택이 아니기 때문이다.

직무는 개별적으로 설계되어야 한다. 다시 말해 인간의 개성 특성이 아니라 수행되어야 할 과업에 따라 결정되어야 한다. 사람에 맞추어 일을 설계하게 되면, 결국 그 직무에서 요구되는 것과 지명된 사람의 재능 사이에 연쇄적으로 보다 큰 괴리가 야기될 것은 명약관화하다.

사람과 관련된 결정들은 언제나 ‘그가 일을 뛰어나게 잘할 가능성이 가장 큰 사람인가?’라는 질문을 바탕으로 해야 한다. ‘이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?’ 또는 ‘다른 사람들이 이 사람을 받아들일까?’라는 질문을 바탕으로 해서는 안 된다. 개성과 특성에 맞춘 직무 설계는 조직을 편애주의와 순응하는 분위기에 빠지게 할 수밖에 없다.

조직은 사람과 관련된 결정에 공평성과 객관적인 공정성을 유지해야 한다. 그렇지 않으면 우수한 인력을 놓치거나 그들의 의욕을 꺾어버리고 만다.

조직은 다양성이 필요하다. 그렇지 않으면 조직은 변화를 추진할 능력은 물론이고, 올바른 의사 결정을 내리는 데 꼭 필요한 다양한 의견 제시 능력도 상실하게 된다.

최고의 경영 리더들로 팀을 구축한 사람들은 대개 동료 또는 직속 부하들과 가까이 지내지 않는다.
사람을 선발할 때 개인적인 선호에 따라 결정하는 것이 아니라 그들의 능력에 기초해 뽑는 이유는, 그들이 추구하는 것은 성과이지 화합이 아니기 때문이다. 그런 점이 부각되도록 하기 위해, 그들은 자신과 자신들의 가까운 동료들 사이에 거리를 둔다.
성과를 내는 경영 리더들은 어떻게 일을 사람에게 맞추는 직무 설계 함정에 빠지지 않고, 강점을 근거로 인사를 배치하는 걸까? 대체로 그들은 다음 원칙을 따른다. 그들은 일이란 자연의 섭리 또는 신의 손으로 만들어졌다는 가정으로 시작하지 않는다. 잘못을 너무 쉽게 저지르는 인간들이 일을 만들었다는 사실을 사람들은 잘 알고 있다. 그러므로 ‘불가능한 일’, 즉 정상적인 인간이 할 수 없는 일이 나타나지 않도록 항상 경계한다.

원칙은 단순하다. 어떤 일이라도 잇달아 두세 사람을 좌절 시킨다면, 심지어 그들 각자가 전직에서는 맡은 일을 훌륭히 수행했는데도 그렇다면, 그 일은 누가 해도 어렵다고 판단해야 한다. 그래서 다시 설계해야 하는 것이 맞다. 성과를 달성하려는 경영 리더는 먼저 업무가 적절히 설계되어 있는지 확실히 파악해야 한다.

조직의 성패는 그 조직 내 천재에게 달려 있는 게 아니라는 것을 알아야 한다. 조직의 성공 여부는 평범한 사람들이 비범한 성과를 달성하게 하는 조직의 역량에 달려 있다.

강점에 기반을 둔 인사 배치를 위한 두 번째 원칙은 개별 직무에서 요구하는 수준을 높고 크게 설계하는 것이다.
각 직무는 개인이 지닌 강점을 발휘하도록 자극해야 한다. 대규모 조직은 대개 직무 범위를 좁게 설계하는 경향이 있다. 처음부터 각 직무 범위를 넓게 잡고, 요구 수준을 높이면, 구성원들이 상황 변화에 맞게 새로운 요구 수준에 도달할 수 있게 해줄 수 있다.
성과를 내는 경영 리더들은 직무가 요구하는 것이 무엇인가보다는 그 사람이 할 수 있는 게 무엇인지부터 파악해야 하는 것이 출발점이 되어야 한다는 것을 알고 있다. 이는 특정 직무에 관한 인사 배치 결정을 내리기 훨씬 전에, 그 직무와 관계없이 사람들에 대해 심사숙고한다는 것을 뜻한다.

인사 평가 제도, 그리고 그 배후에 깔린 철학은 인간의 ‘잠재력’에 지나치게 관심을 둔다. 그러나 경험이 풍부한 사람들은 아는 것이지만, 일이 일어나기도 전에 어떤 사람의 미래 잠재력, 또는 그가 이미 하고 있는 일과는 매우 다른 일을 할 수 있는 잠재력을 평가할 수는 없다. ‘잠재력’이란 그저 ‘가능성’을 달리 표현한 말일 뿐이다.

우리가 측정할 수 있는 것은 성과다. 또한 우리가 평가해야 하는 것도 오직 성과여야 한다. 이것이 바로 업무 범위를 폭넓게 정하고 도전할 수 있게 만들어야 하는 또 다른 이유다.

성과를 내는 경영 리더는 그들만의 근본적으로 다른 형태의 인사 평가를 고안해낸다. 그 방법은 해당 구성원이 과거 및 현재의 직위에서 기대받은 주요 기여 내용과 그 기대치를 그의 실제 성과평가 기록과 비교 검토하는 데서 시작한다. 그런 다음, 다음의 네 가지 사항에 대해 질문한다.

그 직원은 무엇을 잘했는가?
그 직원은 무엇을 잘할 수 있는가?
강점을 온전히 활용하기 위해 직원은 무엇을 배우고 습득해야 하는가?
내게 자식이 있다면, 나는 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 의향이 있는가? 만약 그렇다면 이유는 무엇인가? 그렇지 않다면 이유는 무엇인가?

정직과 인품은 그 자체론 어떤 것도 달성하지 못한다. 그러나 그러한 것들이 결여된다면 모든 것을 그르치게 된다. 그러므로 약점이 성과 잠재력 또는 성과 창출 성능과 강점에 제약 요소가 되는 정도가 아니라, 그 자체가 경영자 자격 미달 귀책 요인이 된다.

성과를 내는 경영 리더는 강점을 확보하기 위해선 약점은 참고 받아들일 수도 있어야 한다는 것을 안다.

역사상 이기적이고 자만하며 거울에 비친 자신에 탐복하는 데 도취되지 않은 지휘관은 거의 없었다. 마찬가지로 온몸의 세포 하나까지 대통령 또는 총리가 되기를 바라지 않는 정치인은 위대한 정치가로 기억될 것 같지 않다. 그 이상의 건강한 정치가가 되려면 세계가, 또는 적어도 한 국가가 진정 자신을 필요로 하고 자기가 권좌에 올라야만 제대로 돌아간다고 믿을 만큼 자부심이 충만한 사람이어야 한다.

만약 필요한 것이 위기 상황에서의 지휘 능력이라면, 벤저민 디즈레일리나 프랭클린 루스벨트 같은 사람을 지도자로 받아들여야 하고, 그 두 사람이 가진 약점인 오만한 성격에 대해서는 크게 신경 쓰지 말아야 한다.

성과를 내는 경영 리더는 다음과 같이 질문할 것이다. ‘이 사람은 한 가지 중요한 분야에서 강점을 가지고 있는가? 그 강점은 맡은 과업에 적합한가? 만약 그가 이 분야에서 탁월함을 보인다면, 그것이 조직의 성과에 전과 다른 기여를 하는가?’ 그 대답이 ‘그렇다’라면 경영자는 바로 그 사람을 임명할 것이다.

성과를 내는 경영 리더는 평범한 사람이라도 둘만 모이면 우수한 사람과 같은 성과를 올린다는 착각에 빠지는 우를 범하는 일은 거의 없다.

성과를 내는 경영 리더는 능력이란 구체적으로 성과를 올리는 데 연계가 되어야 한다는 것을 안다. 그들은 일반적으로 ‘좋은 사람’에 대해 절대로 말하지 않지만, 어떤 한 가지 과업을 ‘잘하는’ 사람에 대해서는 말을 한다. 그러나 거기서 그치는 것이 아니라 성과를 내는 경영 리더는 바로 그 한 가지 과업에 요구되는 강점을 가진 사람을 구하고, 뛰어난 성과를 올릴 적임자를 배치한다.

이는 성과를 내는 경영 리더들이 인사 배치 결정에 있어서 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춘다는 것을 시사하는 것이다. 성과를 내는 경영 리더는 무엇보다도 ‘이 사람을 내줄 수 없다. 이 사람이 없으면 곤란하다’라는 말을 받아들이지 않는다.

충원이 필요한 직무에는 성과를 기준으로 평가해 가장 적합하다고 판단된 사람을 승진시키는 것을 철칙으로 삼아야 한다. 이를 반대하는 모든 주장들에 대해선 변명에 불과하므로 단호하게 거부해야 한다.

어떤 업무에 최적임자를 앉힌다고 모든 것이 끝나는 것은 아니다. 성과로 능력이 증명된 사람에겐 그것을 발휘할 기회가 주어져야 한다. 문제를 해결하는 자리가 아니라, 성과를 낼 수 있는 기회에 사람을 배치하는 것은 가장 효과적인 조직을 만드는 것이 되며 또 열정을 불러일으키고 기여를 유도한다.

눈에 띌 정도로 업무 수행을 하지 못하는 사람, 특히 관리자 직위에 있는 무능한 사람은 누구라도 가차 없이 이동시키는 것이 경영 리더의 의무다. 그런 부류의 사람들을 이동시키지 않고 내버려두면 다른 사람들마저 망치게 된다. 그것은 조직 전체의 차원에서도 매우 불공정한 일이다. 뿐만 아니라 무능한 상사 때문에 성취와 인정의 기회를 박탈당한 그의 부하 직원에게도 엄청난 불공정을 초래하게 된다.

제2차 세계대전 중 마셜 장군은 뛰어난 업적을 달성하지 못하는 휘하 지휘관은 즉각 이동시키는 것을 원칙으로 삼았다. 마셜의 설명에 따르면, 그런 사람을 계속 지휘관 자리에 두는 것은 그 지휘관 손에 운명이 달린 군인과 국가에 대해 그가 책임을 다하지 않는 것이었다. 마셜은 ‘그 사람을 대신할 인물이 없다’라는 말을 단호히 거부했다.

상사는 부하들의 일에 대해 책임을 진다.

약점에 초점을 맞추는 것은 어리석은 짓에 그치는 것이 아니라 무책임한 것이다. 상사는 조직에 대해 부하 각자의 강점을 가능한 생산적으로 활용해야 할 책임이 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하들에 대해 그들이 가진 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임도 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점으로 목표를 달성할 수 있도록 도와줘야 한다.

상사를 어떻게 관리해야 하는가?

무엇보다도 성과를 내는 경영 리더는 자기 상사의 강점이 최대한 생산적으로 활용될 수 있도록 노력을 경주한다.

승진이 빠른 뛰어난 상사 밑에서 일하는 것만큼 성공에 도움 되는 것도 없다. 성과를 내는 부하는 상사의 강점이 생산적이 되도록 하기 위해 아첨하지 않는다. 먼저 무엇이 올바른 일인지 따져보고, 그것을 상사가 받아들일 수 있는 형식을 갖추어 제시함으로써 상사가 관심을 갖도록 한다.

‘나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가? 그가 정말 잘해왔던 것은 무엇인가? 그가 자신의 강점을 활용하기 위해 알아야 할 것은 무엇인가? 그가 성과를 내려면 나는 어떤 도움을 주어야 하는가?’ 성과를 내는 지식 작업자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그리 신경 쓰지 않는다.

부하직원들은 대개 상사를 ‘쇄신’시키고 싶어 한다. 그는 상사가 상사 자신의 약점을 극복하도록 가르치려 한다. 반면 성과를 내는 관료는 ‘신임 장관이 할 수 있는 일은 무엇인가?’라고 질문한다.

우리 모두는 다른 사람에 대해 ‘전문가’다. 그리고 그들은 그들 자신을 보는 것보다 훨씬 더 명확하게 그들을 보고 있다. 따라서 상사가 성과를 내도록 돕는 일은 대부분 아주 간단하다. 이를 위해서는 상사의 강점, 그리고 상사가 할 수 있는 일에 초점을 맞출 필요가 있다. 상사의 강점이 생산적으로 활용되도록 해 그의 약점이 문제가 되지 않도록 해야 한다는 뜻이다. 성과를 내는 경영 리더가 상사의 강점에 입각해 일하는 것보다 더 효과적인 성과 달성 방법은 없다.

성과를 내는 경영 리더가 되어라.

성과를 내는 경영 리더들은 강점을 바탕으로 자신들의 업무를 수행한다. 그들은 자신들이 잘할 수 있는 일을 더욱 생산적이 되도록 한다.
다른 사람들은 능력이 없다는 것을 불평하지만, 성과를 내는 경영 리더는 할 수 있는 일을 함으로써 계속 추진해나가고 또한 실행한다. 만약 그가 ‘내가 할 수 있는 것이 무엇인가?’라는 질문에서부터 시작한다면, 그는 자신의 시간과 자원으로 할 수 있는 일보다도 실제로는 훨씬 더 많은 일을 할 수 있다는 것을 확실히 깨달을 수 있다.

강점을 생산적이 되도록 하는 것은 자신의 능력과 일하는 습관에 공히 중요하다. 강점이 생산적이 되도록 하는 것은 실행일 뿐만 아니라 태도이기도 하다. 태도는 실행을 거듭함에 따라 개선할 수 있다.

성과 달성이 필요한 모든 분야에서, 기회는 키우고 문제는 소멸시켜야 한다. 이 원칙은 사람과 관련해서 가장 중요하게 생각해야 한다. 성과를 내는 경영 리더는 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 살펴본다. 그는 강점만이 결과를 만들어낸다는 것을 안다. 약점은 골칫거리를 만들 뿐이고 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 만들어내지 못한다.

선두 주자의 성과가 올라가면 평범한 사람의 성과도 올라갈 것이다. 성과를 내는 최고경영자는 집단 전체의 평균 성과를 올리기보다는 선두 주자 한 명의 성과를 올리는 쪽이 더 쉽다는 것을 안다. 그러므로 그는 뛰어난 성과를 내고, 선도적으로 업무를 수행할 수 있는 강점을 지닌 사람을 리더의 지위에 세우고, 또한 표준을 정하고 성과를 내는 위치에 배치하는 것을 철칙으로 삼고 있다. 그렇게 하려면 하나의 강점에 초점을 맞추고, 그 강점을 충분히 발휘하는 데 방해가 되지 않는 한 약점은 무시해야 한다.

경영 리더의 과업은 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 성경에 나오는 달란트(talent, 마태복음 25장 14~30절)의 비유처럼 개인들이 갖고 있는 여러 강점, 건강, 포부 등을 활용해 전체의 전반적인 성과 창출 역량을 배가시키는 것이다.

휴넷CEO

강점을 살리는 인재 경영

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