당신의 시간을 알라

성과를 내는 경영 리더는 맡은 과업들로부터 착수하는 것이 아니라 그들의 시간을 먼저 생각한다. 그리고 계획 수립부터 시작하는 것이 아니라 실제 시간이 어디에 할애되는지부터 파악한다. 그러고 나서 시간 관리를 시도하게 되며, 우선적으로 그의 시간에서 비생산적인 것들을 제거해나간다. 마지막으로 그렇게 해서 확보한 ‘가용 시간’을 가능한 가장 큰 연속 단위로 통합한다. 이는 다음 3단계 프로세스로 요약할 수 있다.

- 시간을 기록한다 - 시간을 관리한다 - 시간을 통합한다 -

성과를 내는 경영 리더는 시간이 제약 요소임을 안다. 모든 프로세스에서 산출량의 한계는 가장 희소한 자원에 의해서 결정된다. 시간은 독특한 자원이다. 자금은 중요한 자원이지만 실제로 꽤 풍부하다.

시간 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간 공급은 증가하지 않는다. 시간에는 가격도 없고 한계효용곡선이라는 것도 없다. 게다가 철저히 소멸되므로 저장도 불가능하다. 어제의 시간은 결코 되돌아오지 않는다. 그러므로 시간은 언제나 심각한 공급 부족 상태에 있다.

시간은 대체 불가능하다. 다른 자원도 한계가 있긴 하지만 대체할 수는 있다.

모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 진정 유일무이하게 보편화된 조건이다. 모든 일은 시간 속에 일어나고 시간이 소요된다. 그런데도 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 당연한 것으로 여긴다. 성과를 내는 경영 리더와 그렇지 않은 사람을 구별하는 특성으로 시간을 정성껏 관리하는 것을 꼽을 수 있다.

성과를 내는 경영 리더들은 시간을 관리하려면 실제로 시간이 어떻게 사용되고 있는지 먼저 파악해야 한다는 것을 잘 알고 있다.

경영 리더에게 요구되는 시간

시간을 비생산적인 일에 쓰거나 낭비하게 만드는 압박이 끊임없이 가해지고 있다. 관리자든 아니든 어떤 경영 리더는 전혀 성과를 올리지 못하는 일에 꽤 많은 시간을 빼앗기고 있다. 많은 시간이 어쩔 수 없이 낭비된다는 말이다. 지위가 높아질수록 조직은 더 많은 시간을 요구한다. 모든 경영 리더의 직무에서 성과 달성에 전혀 도움이 안 되거나 가치 없는 일들에 그들은 시간을 할애할 수밖에 없다.

일을 수행하는 데 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입한다는 것은 순전히 낭비다. 성과를 내기 위해서는 리더는 시간을 상당한 양의 단위로 할애해 사용할 수 있어야 한다. 가용 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간량이 아무리 많아도 항상 부족하게 된다.
사람들은 시간의 소비자다. 그러면서도 대부분은 시간 낭비자이기도 하다.

다른 사람들에게 자신의 뜻을 전달하려면 꽤 긴 시간을 내야 한다. 관리자가 부하 직원과 함께 계획 방향, 성과에 대해 논의하면서 15분 만에 끝낼 수 있다고 생각하면(많은 관리자들이 그렇게 할 수 있다고 믿고 있지만), 자신을 속이는 셈이다. 부하 직원들에게 의미 있는 영향을 줄 정도로 논의하고 싶다면 적어도 한 시간 또는 그 이상의 시간이 필요하다. 인간관계를 맺으려 한다면 한없이 많은 시간이 필요하다. 즉 지식 작업자가 자신의 비전을 일에서 결과로, 그리고 전문 분야에서 성과가 드러나는 외부 세계로 전환하기 위해서는 시간을 충분히 확보해야 한다는 뜻이다.

의견 교환에는 많은 시간이 든다. 그래도 서두르지 말고 여유를 갖고 진행해야 한다. 사람들은 ‘우리는 세상의 모든 시간을 갖고 있어’라는 느긋함을 견지해야 한다. 이렇게 하는 것이 많은 일을 해치우는 지름길이다. 또한 상당히 긴 시간을 방해받지 않고 연속적으로 사용할 수 있어야 한다는 뜻이다.

함께 일하는 사람이 많으면 많을수록 더 많은 시간이 상호 교류에 소요된다. 당연히 작업, 성취, 결과를 위해 투입되는 시간은 그만큼 줄어들게 될 것이다.

조직 규모가 커지면 커질수록 경영 리더가 실제로 사용할 수 있는 시간은 줄어든다. 그러므로 자신의 시간이 어떻게 쓰이는지 알고 자기가 재량으로 사용할 수 있는 한정된 시간을 잘 관리하는 것은 경영 리더에게 점점 더 중요해질 것이다.

조직 구성원이 많을수록 인사 문제에 대한 의사 결정은 더 자주 생긴다. 그러나 인사 문제에 관한 성급한 의사 결정은 대체로 잘못될 확률이 높다. 올바른 인적 자원 관리의 의사 결정을 내리는 데는 놀랄 정도로 많은 시간이 필요하다. 인적 자원 관리에 관한 의사 결정은 경영 리더 모두 예외 없이 천천히, 그리고 최종 결정을 내리기 전에 몇 번이고 숙고하며 검토했다.

세계 최대 자동차 제조 회사 GM의 최고경영자였던 앨프리드 슬론 2세는 인적 자원 관리에 관한 결정을 즉석에서 내린 적이 없다고 한다. 그는 잠정적으로 판단을 내렸는데, 그마저도 대체로 오랜 시간이 걸렸다. 그러고 나서도 며칠 또는 몇 주 뒤, 그 문제를 마치 한 번도 검토한 적이 없었던 것처럼 다시 검토했다. 그 후보자가 두세 번 거듭 적임자라는 생각이 들 때야 비로소 그 인사를 진척시켰다. 슬론 2세의 인사 정책은 항상 옳았다는 평판을 들을 만했다. 비결을 묻는 질문에 그는 다음과 같이 대답했다고 한다. “비결 같은 건 없다. 첫 번째 떠오르는 사람은 대체로 잘못된 것일 수 있다는 사실을 받아들일 따름이다. 따라서 나는 결정을 내리기 전에 전반적인 생각과 분석 과정을 몇 차례 반복한다.” 슬론 2세는 인내심이 강한 사람과는 거리가 멀었다.

사람은 언제나 기껏해야 ‘대체로 적합한’ 수준에 그친다. 따라서 사람들로 하여금 성과를 내게 하는 데는 많은 시간과 생각과 그리고 판단이 필요하다.

조직의 요구, 사람들의 요구, 변화와 혁신의 요구 등으로 인해 경영 리더들의 시간 관리 능력은 점점 더 중요해질 것이다. 그러나 우선 자기 시간이 어디에 쓰이고 있는지 모르면, 시간 관리는 생각할 엄두조차 낼 수 없다.

실제 사용을 진단하라

시간을 어떻게 사용하고 있는지 파악하고, 시간을 관리하려는 생각을 하기 전에 사용 시간을 먼저 기록해야 한다. 성과를 내는 경영 리더들은 시간 운영표를 지속적으로 기록해두고 그 결과를 매달 정기적으로 살펴본다. 그들은 최소한 1년에 연속적으로 2회에 걸쳐, 1회에 3~4주씩 정해진 스케줄에 따라 시간 운영표를 스스로 기록한다. 그런 뒤 각 시간 운영표를 분석하고 일정을 다시 생각하고 또 수정한다. 그러나 6개월만 지나면, 시간을 쓸데없는 일에 낭비하면서 그저 ‘흘려보내고’ 있다는 사실을 반드시 깨닫게 된다. 시간 사용은 실행을 통해서 개선된다. 시간 관리에 대한 지속적인 노력만이 시간 낭비를 막을 수 있다.

그러므로 시간 기록에 이어 두 번째 단계에서 할 일은 체계적인 시간 관리다. 우리는 비생산적이며 시간을 낭비하는 활동을 찾아내 그것들을 가능한 제거해야 한다. 이를 위해서는 자기 진단을 위한 몇 가지 질문을 할 필요가 있다.

전혀 필요 없는 일, 즉 어떤 결과도 얻을 수 없는 완전한 시간 낭비형 업무를 찾아서 제거해야 한다.

이런 시간 낭비형 업무를 찾아내려면 시간 운영표에 나타난 모든 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. ‘이 일을 시작하지 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?’ 만약 그 대답이 ‘별일 없었을 거야’라고 한다면, 그 일은 그만둬야 한다. 어떤 활동이 자신의 조직, 자신 또는 그 활동의 수행으로 혜택을 보게 될 것으로 기대된 다른 조직들에 아무런 기여를 하지 못한다면, ‘아니오’라고 거절하는 방법을 배워야 한다.
그 다음 해야 할 질문은 ‘시간 운영표의 활동 중에 다른 사람이 썩 잘하진 못해도 최소한 나만큼 잘할 수 있던 일은 무엇인가’이다.

내가 봐온 바에 따르면, 자신의 시간 운영표를 검토한 경영 리더들은 모두 자신이 직접 할 필요가 없는 일을 다른 사람에게 맡기는 습관이 몸에 배어 있었다. 중요한 일에 집중할 시간을 확보하려면 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 수밖에 없다. 전반적으로 볼 때 경영 리더가 수행하고 있는 일 가운데 상당 부분은 다른 사람들이 쉽게 할 수 있는 일이기 때문에 다른 사람들에게 맡겨야만 한다. 다른 사람이 할 수 있는 어떤 일을 자신에게서 분리해 내는 일은 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 반드시 자신이 직접 수행해야 할 일에 집중하려는 것이다. 권한 위임이야말로 성과 달성을 위한 중요한 진전을 의미한다.
시간 낭비의 공통된 원인은 대체로 경영 리더가 스스로 통제할 수 있고 또 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람들의 시간을 낭비하는 셈이다.

사실 경영 리더가 외부로부터의 시간 요구를 지나치게 정리해 버리는 데 따른 위험은 그리 많지 않다. 대체로 우리는 자신의 중요성을 과소평가하기보다는 과대평가해, 지나치게 많은 일을 오직 자신만이 할 수 있다고 오해하는 경향이 있다. 심지어 성과 달성에 뛰어난 경영 리더마저도 불필요하고도 비생산적인 일들을 여전히 많이 하고 있다. 자신에게 요구되는 시간을 지나치게 많이 제거함으로써 오히려 문제를 불러올 위험이 있다는 생각은 망상에 불과하다.

시간 낭비 요인을 제거하라.

모든 지식 작업자와 경영 리더는 이 세 가지 질문을 해야 한다.

시스템의 결함 또는 통찰력 부족에 따른 시간 낭비 요인을 파악해야 한다.
살펴봐야 할 징후는 해마다 되풀이되는 '거듭 발생하는 위기'다. 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다. 반복해서 일어나는 위기는 우둔함과 나태의 징후들에 불과한 것이다.
시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.
어떤 일을 추진할 때 인력이 모자랄 수 있다. 그러면 일의 진행에 차질이 불가피하다. 그러나 이는 일반적인 상황이 아니다. 오히려 인원이 너무 많아 능률이 떨어지는 경우가 좀 더 일반적이다. 인원이 너무 많은 경우 그들은 일보다는 '상호 작용'에 더 많은 시간을 쓴다.
만약 조직 내 상급자들, 특히 관리자들이 자신의 적지 않은 시간, 어쩌면 업무 시간 중 10분의 1 이상을 부하와 마찰, 관할권 다툼, 부서 간 협력에 관한 문제 등 '인간관계 문제' 처리에 할애한다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 게 거의 확실하다. 군살 없는 조직에서는 서로 충돌하지 않고 일할 수 있으며, 또 자신이 하는 일을 굳이 길게 설명할 필요도 없다.

팀을 구성할 때는 날마다 발생하는 수많은 일을 처리하는 데 필요한 지식과 기술을 지닌 사람들만 고용해야 한다. 가끔 필요한 특수 분야의 전문가 또는 이런저런 일에 대해 자문해주는 전문가는 언제나 조직 외부에 두어야 한다.

조직에 의한 시간 낭비 징후는 과도하게 빈번한 회의들이다.
회의는 언제나 필요 이상으로 많이 열리게 마련이다. 만약 조직의 경영 리더들이 회의에 많은 시간을 써야 한다면 이는 조직 결함을 보여주는 명백한 증거라고 할 수 있다.

정해진 방향이 없는 회의는 귀찮은 것이 될 뿐만 아니라 위험한 일이 된다. 시간 운영표가 회의로 가득한 조직, 예를 들면 구성원들이 자기 시간의 4분의 1 또는 그 이상을 회의로 보내는 조직이라면 시간을 낭비하는 결함이 많은 조직이다.

두말할 필요 없이 회의가 경영 리더의 주 업무가 되거나 일정의 주요 부분을 구성해서는 절대 안 된다. 지나치게 많은 회의는 직무 구조가 잘못되어 있다는 것, 그리고 조직 구성 요소에 결함이 있다는 뜻이다. 너무 자주 열리는 회의는 하나의 직무 또는 하나의 구성 요소에 포함되어야 할 과업들이 여러 직무나 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 시사하는 것이다. 책임이 분산되어 있고 필요한 사람에게 정보가 전달되지 않는다는 사실을 드러내는 것이기도 하다.

'자유 재량 시간'을 통합하라.

시간을 기록과 분석으로 관리하는 경영 리더는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. ‘자유 재량 시간’, 다시 말해 진정으로 조직에 기여할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 시간은 얼마나 될까? 자유 재량 시간은 경영 리더가 아무리 단호하게 시간 낭비 요소를 제거한다고 해도 충분하지가 않다.

고위 경영 리더들의 중요한 업무, 그가 기여할 수 있는 업무, 자신들이 보수를 받는 그 업무 등에 자기 뜻대로 사용하고 투입할 수 있는 시간은 전체 시간의 4분의 1이 채 안 된다. 이 같은 일은 모든 조직에 해당된다.

리더의 지위가 높아질수록 스스로 통제할 수 없는 시간과 아무런 기여도 하지 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다. 따라서 성과를 내는 리더는 자유 재량 시간을 통합해야 한다는 사실을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간이 필요하며, 짧게 분할된 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 사실을 안다. 심지어 근무 시간의 4분의 1만이라도 길게 연속으로 쓸 수 있게 사용할 수만 있다면, 중요한 일을 하기에 대체로 충분하다. 그러나 비록 하루의 4분의 3이라 해도 여기 15분, 저기 30분 하는 식으로 쪼개서 써야 한다면 아무 쓸모가 없다. 그러므로 시간 관리의 마지막 단계는, 정상적으로 사용할 수 있고 또 경영 리더의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.

성과를 내는 리더들은 실제 자신들의 시간이라 여길 수 있는 자유 재량 시간이 얼마나 되는지부터 계산한다. 그다음 적당한 연속 시간을 확보한다. 만약 또 다른 중요한 일들이 확보한 시간을 갉아먹고 있다는 사실을 깨달으면, 시간 운영표를 다시 속속들이 검토해 비생산적인 활동 시간을 좀 더 덜어낸다. 경영 리더들은, 앞서 말한 대로 시간을 지나치게 가지치기한다는 말은 있을 수 없다는 걸 잘 알고 있다. 성과를 내는 경영 리더라면 누구나 지속적으로 시간을 관리한다. 그들은 연속으로 업무를 처리할 뿐만 아니라, 연속으로 처리해야 할 업무 내용을 정기적으로 분석한다. 자신의 자유 재량 시간에 대한 자신의 판단에 입각해 중요한 업무 활동에 대해 스스로 마감일을 정한다. 시간은 가장 희소한 자원이므로 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다.

내가 기여할 수 있는 것은 무엇인가?

성과를 내는 경영 리더들은 기여에 초점을 맞춘다. 자신이 지금 하고 있는 일에서 보다 높은 곳을 바라보며, 목표를 달성하기 위해 외부로 눈을 돌린다. 그들은 다음과 같이 질문한다. ‘내가 일하고 있는 조직의 성과를 내는 데 있어서 내가 기여할 수 있는 것은 무엇인가?’ 성과를 내는 경영 리더들이 강조하는 것은 바로 책임이다.

대다수의 경영 리더들은 눈높이를 낮추어 초점을 맞춘다. 그들은 결과보다는 노력에 집중한다. 조직과 상사가 자신들에게 해주었으면 하는 것과 해줄 일에 신경을 쓴다. 그리고 무엇보다도 ‘당연히 가져야 할’ 권한을 먼저 의식한다. 그러다 보니 결국 그들은 성과를 내지 못한다.

직함과 지위가 아무리 높더라도, 자기 노력을 기울이는 일에만 초점을 맞추고, 부하들에 대해 갖는 권한에 초점을 맞추고 있는 사람은 누군가의 부하에 지나지 않는다. 그러나 기여에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임 의식을 가지고 일하는 사람은 아무리 하위 관리자라도, 진정한 의미에서 ‘최고경영자’다. 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임지는 사람이기 때문이다.

경영 리더의 자기 헌신

기여할 부분에 초점을 맞추면 경영 리더는 자신의 전문 분야, 그 한정된 기술과 자신의 부서에만 관심을 두는 것에서 조직 전체의 성과로 관심을 넓히게 된다. 이는 경영 리더로 하여금 조직 내부가 아니라 외부로 관심을 돌리게 해 결과들이 나타나는 현장에 주목하게 한다. 따라서 그는 자신의 기술과 전문 분야, 소속 부서 등이 조직 전체와 어떤 관계에 있으며, 조직의 목적과는 어떤 관계에 있는지 숙고하기 시작한다. 그러다 보면 그는 소비자, 고객의 입장에서 생각한다. 그들이야말로 조직이 무엇을 생산하든, 그것이 경제적인 재화나 정부 정책, 의료 서비스든 간에 조직이 존재하는 궁극적 이유다. 결국 그가 하는 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라질 수밖에 없다.

‘내가 기여할 수 있는 게 무엇인가?’라고 스스로 묻지 않는 경영 리더는 분명히 목표를 너무 낮게 정할 가능성이 있을 뿐만 아니라, 잘못된 목표를 정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 기여 범위를 너무 좁게 정할지 모른다.

‘기여’는 여러 의미를 담고 있다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 낼 필요가 있기 때문이다. 첫째, 직접적인 결과를 만들어내고 둘째, 가치를 구축하고 재확인하며, 셋째, 내일을 위한 인재를 육성하고 개발한다. 만약 이 세 영역 가운데 하나라도 성과를 내지 못하는 조직은 사라지고 말 것이다. 그러므로 세 영역 모두 경영 리더들의 기여 활동에 내재되어야 한다.

직접적인 결과는 늘 가장 중요하다. 조직을 돌보고 먹여 살린다는 점에서 인간이 섭취하는 영양분의 칼로리와 같은 역할을 한다. 그러나 사람에게 비타민과 미네랄이 필요하듯, 모든 조직은 두 번째 영역인 가치 창출에 전념할 필요가 있고, 가치를 지속적으로 재확인할 필요가 있다. 조직에는 항상 ‘우리 조직의 존재 이유는 이것이다’라고 말할 수 있는 분명한 목적이 있어야 하며, 그렇지 못하면 조직은 해체, 혼란, 마비로 이어지며 쇠퇴할 수밖에 없다.

지속 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해둬야 한다. 조직은 인적 자본을 쇄신해야 한다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준히 향상해야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해놓은 작업과 헌신을 인정하고 계승해야만 한다. 그들은 선배의 어깨 위에 올라서서, 다음 세대의 기반이 될 새로운 '최고'를 만들어 나가야 한다.

단지 현재 수준의 비전, 우수성, 그리고 실적만 유지하는 조직은 적응 능력을 잃게 된다. 그리고 인간과 관련된 일들에서 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 현재에 머물고 있는 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

경영 리더가 기여에 초점을 맞추는 것 자체가 인재를 육성하는 강력한 동력이다. 직원들은 자신에게 부여된 요구 수준에 맞추려 한다. 자신의 시각과 관심을 회사에 대한 기여에 맞추는 경영 리더는 함께 일하는 모든 직원의 시야와 기준을 높이게 된다.

기여에 전념한다는 것은 책임감을 가지고 성과를 내는 데 전념한다는 것이다. 이런 것이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. 경영자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위에 따른 변화를 수용하는 능력이 미흡하거나 기꺼이 변신하겠다는 의지가 부족한 탓이다. 현직으로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 것과 같은 방식으로 일을 계속하는 경영 리더는 대부분 실패하게 마련이다.

어떻게 전문가들이 성과를 내게 할 것인가?

성과를 내는 경영 리더들은 조직 내의 다른 사람들, 상사, 부하직원, 무엇보다도 다른 분야의 동료들에게 다음과 같은 질문을 한다. ‘당신이 우리 조직에 기여할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 어떤 기여를 하길 기대하는가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태로 나의 기여가 필요한가?’

올바른 인간관계란 무엇인가?

조직의 경영 리더들은 '인간관계의 타고난 재능'을 지녀서 인간관계가 좋은 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지하는 까닭은 자신들이 항상 조직에 어떻게 기여할지에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과의 관계에서 기여할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들은 생산적인 관계를 형성한다. '생산적'이라는 것이야말로 올바른 인간관계에 대한 유일하게 타당한 정의다. 어떤 일 또는 특정 과업과 관련해 형성된 인간관계에서 아무런 성과를 내지 못한다면, 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담은 아무 의미가 없다. 상호 기만의 가면극에 지나지 않게 된다. 반면 연관된 모든 사람이 결과를 얻게 되고 성취감을 맛볼 수 있다면, 가끔 거친 말을 주고받는다고 해도 그 인간관계를 파괴하지는 않을 것이다.

기여에 초점을 맞추는 활동 자체가 생산적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족하는데, 그것은 다음과 같다.

의사소통 / 팀워크 / 자기 개발 / 인재 육성

의사소통은 지난 20년 이상 경영의 중심 과제였다.

만약 의사소통이 실제로 하향식 관계로만 이뤄진다면, 소통은 불가능하다. 상사가 부하에게 무엇인가 말하려고 노력하면 할수록, 부하는 '잘못 이해할' 위험이 훨씬 더 커진다. 부하는 상사가 하는 말 가운데 자신이 원하는 것만 골라 들을 것이다. 그러나 자신의 과업에 대해 기여할 책임을 느끼고 있는 경영 리더는 일반적으로 부하들에게도 스스로 책임질 것을 요구한다. 그들은 부하들에게 다음과 같은 질문을 한다. ‘조직이, 그리고 상사인 내가 당신이 기여할 수 있도록 하려면 어떻게 도와야 할까? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?’

이렇게 하면 의사소통이 가능하고 훨씬 쉬워진다.
기여에 초점을 맞추게 되면 다양한 방향의 의사소통들을 가능하게 해 팀워크가 가능하다.

'나의 산출물이 성과와 연결되려면 누가 이것을 활용해야 하는가?'라는 질문을 하면 상향식이든 하향식이든 구애받지 않고, 그리고 직위와 상관없이 지식 작업자에 이르기까지 그것을 활용할 사람들의 중요성이 부각된다.
각자의 자기 개발도 기여에 초점을 맞추는 활동에 좌우된다.

조직의 성과를 높이기 위해 내가 할 수 있는 가장 중요한 기여는 무엇일까?'라고 스스로 질문하는 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. ‘나는 어떤 분야의 자기 개발이 필요한가? 내가 마땅히 해야 할 기여를 하려면 습득해야 할 지식과 기술은 무엇인가? 나는 업무에 있어서 내 어떤 강점을 활용해야 하는가? 나는 스스로 어떤 기준을 세우고 적용해야 하는가?’
기여에 초점을 맞추는 경영 리더는 부하, 동료 또는 상사를 가릴 것 없이, 그들도 자기 개발에 힘쓰도록 자극한다.

일반적으로 인간, 특히 지식 작업자는 스스로에게 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 자신이 성취하고 쟁취할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 더는 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 보통 사람들과 다름없는 노력만으로도 그는 위대한 존재로 성장할 것이다.

성과를 내는 효과적인 회의

성과를 내는 경영 리더들은 회의, 보고서, 발표회로부터 무엇을 얻어야 할 것인지, 그런 상황이 전개된 목적이 무엇인지, 또는 무엇이어야만 하는지 안다. 그들은 '우리가 회의를 여는 이유가 무엇인가? 의사 결정을 하려는가? 아니면 무슨 정보를 알리려 하는가? 또는 우리가 해야 할 일을 스스로 확인하려는 것인가?'라고 스스로에게 묻는다. 그들은 회의를 소집하기 전, 보고서를 제출하기 전, 또는 발표회를 갖기 전에 그 목적에 대해 철저히 생각하고 일일이 검토해보라고 주장한다. 그들은 회의가 자신들이 전념하고 충실해야 할 기여에 반드시 도움이 되어야 한다고 주장한다.

성과를 내는 사람은 언제나 회의를 시작하면서 회의의 구체적 목적과 회의를 통해 달성해야 할 기여가 무엇인지에 대해 설명한다. 그는 회의가 목적에 맞게 진행되도록 유념한다.

마지막으로, 기여에 초점을 맞추다 보면 조직 내에 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다. 경영 리더, 특히 최고경영진의 시선을 조직 내부의 노력, 일, 관계가 아닌, 결과가 나타나는 조직 외부로 향하게 만든다. 기여에 초점을 맞추면 경영 리더가 조직 외부, 즉 시장이나 고객, 지역사회, 환자, 또는 정부 관리의 경우 외부의 다양한 ‘대중들’과 직접 접촉하기 위해 열심히 노력하게 만든다.

기여에 초점을 맞춘다는 것은 곧 성과 달성에 초점을 맞추는 것이다.

휴넷CEO

시간과 기여의 성과 관리

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