경영 리더라면 성과를 내야 한다

경영은 대개 본보기로 이루어진다. 자기 직무와 작업에서 스스로 성과를 내는 방법을 알지 못하는 경영 관리자들은 잘못된 본을 보이게 된다. 경영 관리자로서 성과를 내려면 분명하고 매우 단순한 것들이 요구된다. ‘성과를 내는 경영 리더’로 타고난 사람을 본 적이 없다. 경영 리더라면 성과를 내는 능력을 갖춰야 한다. 그리고 그것이 습관이 될 때까지 실행에 실행을 거듭해야 한다. 그렇게 스스로 노력한 사람들만이 성공한다. 성과를 내는 능력은 배울 수 있고, 또 배워야 한다.
성과를 내는 능력이 없으면, 아무리 많은 지능과 지식, 그리고 많은 시간이 투입되었다고 하더라도 성과가 나타나지 않는다.

경영 리더로서 성과를 낸다는 것은 조직에서 조직을 통해 성과를 낸다는 것을 의미한다.
현대 사회의 성과 달성 능력과, 수행 능력, 어쩌면 생존 능력까지도 점점 조직에서 경영 리더로 일하는 사람들의 성과 달성 능력에 따라 결정될 것이다. 성과를 내는 경영 리더는 빠르게 사회의 핵심 자원이 되어가고 있으며, 경영 리더의 성과 달성 능력은 성취와 직무 완수에 핵심 요건이 되고 있다.

어떻게 ‘성과를 내는 경영 리더’가 되는가

지난 65년 동안 컨설팅하며 함께 일했던 최고의 기업가와 비영리 조직 최고경영자들은 성품, 태도, 가치관, 강점, 그리고 약점 면에서 천차만별이었다. 그들이 성과를 내는 경영 리더가 될 수 있었던 것은 다음의 여덟 가지 실행 항목을 따랐기 때문이다.

그들은 ‘무엇을 완수해야 하는가?’ 질문했고
‘회사를 위해 무엇이 옳은가?’ 질문했고
실행 계획을 수립했으며
의사 결정에 따른 책임을 졌고
의사소통의 책임을 졌고
문제보다는 기회에 초점을 맞췄으며
생산적인 회의를 운영했고
‘나’보다는 ‘우리’를 먼저 생각하고 말했다.

필요한 지식을 습득하라

첫 번째 실행 항목은 어떤 업무를 수행해야 하는지 묻는 것이다. 그 질문은 ‘내가 무엇을 원하는가?’가 아니라는 점에서 유의해야 한다. ‘어떤 업무를 수행해야 하는가’라는 질문을 하고, 그 질문을 진지하게 받아들이는 것은 성공적인 경영의 관건이 된다. 이러한 질문을 하지 않는다면 아무리 유능한 경영 리더라고 해도 성과를 낼 수 없다.

‘무엇을 완수해야 하는가?’라는 질문에 대한 답은 대부분의 경우 한 가지 급한 과업을 포함하게 된다. 성과를 내는 경영 리더는 자신의 시간과 자원을 쪼개서 대처하지 않는다. 그는 가급적 한 가지의 과업에 집중하며, 만약 하루 근무 중에 업무 전환을 잘하는 그리 흔치 않은 사람들 중 하나라 하더라도 두 가지 과업만 선택한다. 나는 한 번에 두 가지 이상의 일을 처리하면서 성과를 내는 경영 리더를 본 적이 없다.

그러므로 ‘무엇을 완수해야 하는가?’라는 질문이 던져진 뒤, 성과를 내는 경영 리더들은 우선 순위를 정하고 그것에 집중해야 한다. 최고경영자가 우선시해야 하는 과업은 회사의 미션을 재정립한다는 것이다.

최우선 과업을 끝마친 후에는 두 번째 과업으로 넘어가기 전에 우선순위를 다시 정해야 한다. 그는 ‘지금 완수해야 할 일은 무엇인가?’를 질문해야 한다. 이는 새로우면서도 다른 우선순위를 낳는다. 잭 웰치는 그의 자서전에서 5년마다 ‘지금 완성해야 할 일은 무엇인가?’라고 자신에게 질문했다고 밝혔다. 그때마다 새롭고 상이한 우선순위가 등장했다고 한다.

성과를 내는 경영 리더들의 두 번째 실행 항목은 첫 번째 항목 못지않게 중요한 것으로서 ‘회사를 위해 무엇이 옳은가?’하는 질문이다. 그들은 이 일의 소유주, 주가, 직원 또는 경영 리더에게 올바른 것인지 여부를 묻지 않는다. ‘회사를 위해 무엇이 옳은가?’라는 질문이 올바른 결정을 내릴 수 있게 한다는 보장은 없다. 그렇지만 이 질문을 하지 않는다면 그릇된 의사 결정을 피할 수 없게 된다.

실행 계획을 작성하라

경영 리더는 실행하는 사람이다. 행동으로 연결되지 못하는 지식은 쓸모가 없다. 경영 리더는 행동으로 뛰어들기 전에 자신의 업무를 어떤 과정으로 추진해나갈 것인지 계획해야 한다. 즉, 바라는 결과가 무엇이며, 미래에 수정해야 할 바는 무엇이며, 또 그의 시간을 어떻게 할애해야 할지에 대한 시사점 등을 생각할 필요가 있다.

첫째, 경영 리더는 바라는 결과가 무엇인지 정의하기 위해 ‘회사는 다음 18개월이나 2년 동안 내가 어떤 기여를 할 것으로 기대하는가?’라는 질문을 해야 한다.
‘어떤 결과를 만들어내기 위해 내가 전력을 기울여야 하는가? 데드라인은 어떻게 되는가?’라는 질문을 해야 한다. 그러고는 실행하는 데 있어서 다음과 같은 질문을 던짐으로써 제약 사항을 고려한다. ‘이 실행 과정이 윤리적인가? 이는 조직 내에서 수용 가능한가? 이는 조직의 미션, 가치, 정책들에 부합하는가?’ 이 질문들에 대한 답이 ‘그렇다’라고 해도 그에 따른 실행이 효과적이라는 보장은 없다. 그러나 이 제약 요소들을 저해하는 실행은 그릇될 뿐만 아니라 성과를 내지 못하리란 것은 자명하다.

실행 계획은 기여하겠다는 약속이 아니라 일종의 의도를 천명한 것이다. 실행 계획에 속박되어서는 안 된다. 이는 수시로 수정 보완되어야 한다. 모든 변화는 계획 수정을 요구하게 된다. 문서화된 계획은 수정 보완될 수 있는 유연성이 있어야 한다.

뿐만 아니라 실행 계획은 기대했던 것과 비교해 결과가 어떤지 확인하는 시스템도 갖춰야 한다. 성과를 내는 경영 리더들은 그들의 실행 계획에 두 가지의 확인 절차를 포함시킨다. 첫 번째 확인은 계획 기간의 중반쯤에 실시한다. 두 번째 확인은 다음 실행 계획이 그려지기 전 즉 종료 시점에 한다.
끝으로 실행 계획은 경영 리더의 시간 관리를 위한 기반이 되어야 한다. 시간은 경영 리더에게 가장 소중하면서 부족한 자원이다. 경영 리더가 어떻게 시간을 보내야 할지를 결정하는 데 중요한 고려 요소가 되지 못한다면 실행 계획은 무용지물이 될 것이다.

나폴레옹은 어떤 전쟁도 계획에 따라 성공한 적이 없다고 말했다. 그러나 나폴레옹은 전쟁할 때마다 그보다 앞선 시대의 어떤 장군들이 했던 것보다 더 치밀하게 계획을 수립했다. 실행 계획이 없으면 경영 리더는 일어나는 사건에 휘말리는 포로가 되고 만다.

실행하라

[1] 의사 결정에 책임져라
의사 결정은 다음의 사항들을 알 때까지는 내려진 게 아니다.

의사 결정 집행을 책임지는 사람의 명단
완료 시점(데드라인)
의사 결정에 영향을 받으며, 그래서 의사 결정에 대해 숙지하고 이해하고 승인한(또는 최소한 의사 결정에 강력히 반대하지 않은) 사람들의 명단
의사 결정에 직접적인 영향을 받지는 않더라도, 의사 결정에 대해 알아야 할 사람들의 명단

결정 사항을 주기적으로 점검하는 것 또한 초기에 신중하게 합의하는 것 못지않게 중요하다. 그럼으로써 그릇된 의사 결정이 실제 피해를 야기하기 전에 수정될 수 있는 것이다.

성과를 내는 경영 리더는 이러한 사실을 알고, 의사 결정의 결과를 6개월 내지 9개월 후에 점검해본다. 만일 의사 결정이 원하던 결과를 낳지 못해도, 당사자가 업무 수행을 제대로 하지 못했다고 결론짓지 않고 자신의 실수라고 결론 내린다.

중요한 직무 수행에서 성과를 내지 못한 직원에게 부정적인 대우를 하지 않는다는 조치는, 직원들이 직무에서 벗어나 리스크가 많은 새로운 직무를 선택하게 하는 강력한 효과를 낳는다. 조직의 업무 수행 성과는 직원들이 그러한 위험한 기회를 마다하지 않는 의지 여부에 달려 있다.

[2] 의사소통을 책임져라.

성과를 내는 경영 리더들은 그들의 실행 계획과 정보가 전달되었는지 확인한다. 이는 그 계획을 모든 구성원, 즉 상사, 부하, 그리고 동료와 공유하며 그들로부터 의견을 구한다는 뜻이다.

[3] 기회에 초점을 맞춰라.

훌륭한 경영 리더는 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춘다. 문제 해결은 필요한 일이긴 하지만, 그것이 우리가 원하는 결과를 만들어내는 것은 아니다. 문제 해결은 손실을 막는 기능을 할 뿐이고, 기회를 탐색하는 것이 바로 우리가 원하는 결과를 낳는 것임을 유념할 필요가 있다.
무엇보다 경영 리더들은 변화를 위협이 아니라 기회로 다룬다. 특히 경영 리더는 다음의 7가지 상황을 면밀히 살피고 기회를 찾아내려 한다.

자기 회사나 경쟁사 또는 산업에서 나타난 예기치 못한 성공이나 실패
시장에 실제 있는 프로세스, 제품 또는 서비스와 시장에 있을 수 있는 것 간의 차이
자기가 속한 기업의 내부와 외부, 산업 분야 어디서든 프로세스, 제품 또는 서비스에서의 혁신 필요성
산업 구조와 시장 구조에서의 변화
인구통계학적 변화
사람들의 심리, 가치관, 지각, 기분 상태, 의미 부여 등에서의 변화
새로운 지식이나 기술

[4] 회의를 생산적으로 하라.

경영 리더들의 하루 일과를 면밀히 조사한 바에 따르면 젊은 경영 리더들과 전문가들조차 여러 회의에 참여하느라 일과의 반 이상을 다른 사람들과 보내는 것으로 나타났다. 따라서 성과를 내는 경영자가 되려면 회의를 생산적으로 해야 한다. 회의는 쓸데없는 소리를 하는 시간이 아니라 일하는 시간이 되도록 해야 한다.

‘내’가 아닌 ‘우리’를 생각하고 말하라

성과를 내는 경영 리더들은 자신이 궁극적으로 책임을 지며, 이를 분담하거나 위임할 수 없다는 것을 안다. 이 말은 그들이 자신에게 필요한 것과 기회를 생각하기 앞서, 조직에 어떤 기회와 무엇이 필요한지 먼저 고민한다는 뜻이다. 이것은 뻔한 말처럼 들리겠지만, 철저하게 지켜야 한다.
성과를 내는 경영 리더에게 전하고 싶은 마지막 보너스는 바로 이것이다. ‘먼저 듣고, 나중에 말하라.’

성과 목표 달성 능력은 배울 수 있다

경영 리더의 직무는 성과를 내는 것이다. 높은 지능은 경영 리더들 사이에 충분히 공통적이다. 지식수준이 높은 경향을 보인다. 그러나 성과는 지능이나 상상력, 또는 지식과 별로 상관관계가 없다. 지능, 상상력, 지식은 필수 불가결한 자원들이지만, 그것들로 결과를 만들려면 성과를 내는 능력이 있어야 한다.
지식 작업자에게 생산성이란 올바른 일을 완수하는 능력을 뜻한다. 그것이 성과를 내는 능력인 것이다.

경영 리더란 누구인가?

경영 리더(Executive)는 그의 직책과 지식을 백분 활용해 업무 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 현저한 임팩트를 미치는 의사 결정을 내리는 사람을 일컫는다.
조직의 유일한 존재 이유, 즉 외부(시장) 환경에 대한 서비스라는 측면에서 볼 때 조직은 투입 구성원 수가 적을수록, 규모가 작을수록, 내부 활동이 적을수록 더 완벽해진다. 조직이 점점 더 비대해지고 눈에 띄게 성공할수록 조직의 내부 업무는 경영 리더의 관심, 활력, 능력을 더 많이 요구하므로 조직 외부에 대한 경영 리더 본연의 과업과 성과 목표 달성은 뒷전으로 밀려난다.

경영 리더는 성과를 내는 방법을 배우는 데 전력을 기울이지 않으면 무능한 존재가 될 수밖에 없다는 것을 염두에 두어야 한다. 성과를 내는 능력의 증진은 경영 리더의 성과, 성취, 만족 수준을 크게 높일 수 있는 유일한 영역이다.

자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 성과를 내는 역량은 능력과 지식이라는 자원에서 더 많은, 더 좋은 결과를 얻을 수 있는 하나의 수단이다. 그러므로 성과를 내는 능력은 조직이 필요로 하는 역량 가운데 최우선 순위인 게 당연하다.

성과를 내는 능력은 배울 수 있는가?

내가 알고 지내온, 성과를 내는 경영 리더들은 기질과 능력, 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등의 모든 면에서 굉장히 달랐다. 그들이 공통적으로 보여준 것은 다름 아닌 ‘올바른 일을 완수하는 능력’이다. 다시 말해서 성과를 내는 경영 리더들은 의사, 고교 교사, 바이올리니스트의 성격이 각기 다른 만큼이나 천차만별이다. 그들은 인간 유형, 개성, 재능 등에서 성과를 내지 못하는 사람들과 잘 구별되지 않는다.

성과를 내는 경영 리더들의 공통점은 그들이 가지고 있는 능력이 무엇이든 어떤 위치의 인물이든 간에 그들을 효과적이도록 하는 건 실행이라는 점이다. 지능, 근면성, 상상력, 지식 등이 아무리 뛰어나도 실행을 갖추지 못한 사람은 성과를 내지 못한다.

성과를 내는 능력은 일종의 습관이다. 즉 실행들의 집합체(a complex of practices)다. 실행들은 언제든 배워 터득할 수 있는 것이다. 실행은 믿을 수 없을 정도로 단순하다. 그러나 실행을 잘 유지하는 것은 쉽지 않다. 구구단을 익힐 때처럼 그것을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해 ‘6×6=36’이 무의식적이며 조건반사적으로 확실히 몸에 밸 때까지 지겹도록 반복해야 한다. 실행은 연습과 반복으로만 익힐 수 있다. 성과 달성과 효과성에 필요한 것은 역량이지 천부적 재능은 아니고, 이런 역량은 누구나 수련과 연마를 통해 습득할 수 있는 것이다.

다음은 성과 목표를 달성하는 경영 리더가 되기 위해 가져야 할 다섯 가지 습관들, 바로 근본적으로 필요한 실행들이다.

성과를 내는 경영 리더들은 자신의 시간이 어디에 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이라면, 아주 적은 시간이라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.
성과를 내는 경영 리더들은 외부 기여에 초점을 맞춘다. 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다. 그들은 '내가 만들어야 하는 결과는 무엇인가?'라는 질문에서 출발하지, 일하는 기법과 도구 내지는 '해야 할 일이 무엇인가'라는 질문에서 시작하지 않는다.
성과를 내는 경영 리더들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자신의 강점과 상사, 동료, 부하의 강점, 그리고 상황에서의 강점, 즉 그가 무엇을 할 수 있는지에 입각한다. 약점에 입각해 성과를 낼 수는 없다. 그들은 그들이 할 수 없는 일부터 시작하지 않는다.
성과를 내는 경영 리더들은 탁월한 업무 수행이 출중한 결과로 이어질 몇 가지 주요 영역에 집중한다. 그들은 우선순위를 정한 뒤 그것에 충실한다. 우선순위가 높은 중요한 일을 먼저 하는 것 외에 달리 선택의 여지가 없음을 잘 안다. 후순위의 일은 결코 하지 않는다. 이렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수가 없다.
성과를 내는 경영 리더들은 효과적으로 의사 결정을 한다. 그들은 그 의사 결정이 체계적인 단계를 밟아야 한다는 것을 너무도 잘 안다. 효과적 의사 결정은 '사실에 대한 만장일치'라기보다는 언제나 '다양한 의견'을 바탕으로 하는 판단이라는 것을 안다. 그리고 성급하게 많은 의사 결정을 내리는 것은 잘못된 결정이라는 것도 알고 있다. 필요한 것은 수는 적어도 근본적인 의사 결정들이다. 거듭 강조하지만, 의사 결정에서 필요한 것은 현란한 전술이 아니라 올바른 전략이다.

휴넷CEO

성과를 만드는 실행 습관

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