규율의 문화

기업 성장 시나리오와 문화

성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다.

회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. (너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등장 등등) 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 회계의 부재, 시스템의 부재, 고용 강제의 부재가 마찰을 빚어낸다. 고객들에게서, 캐시플로에서, 스케줄에서 문제가 표면으로 떠오른다.

이에 응답하여, 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용한다. 과정, 절차, 체크리스트, 등등이 잡초처럼 생겨난다. 전에는 수평적인 분위기 였던 곳이 계층구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렷해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀 잡힌 진짜 회사들에서처럼, 우리와 저들의 구분이 등장한다.

전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다.

가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업회사가 특별히 내세울게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.

관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍- 처음부터 적합한 사람들을 확보하면 대부분 사라지는 문제들-을 보완하는 것이어야 한다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만드는 것이 필요하다. 이 두 가지 상호보완적인 힘인 규율의 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.

3M의 CEO 에벗은 창업 기업의 리더들을 끌어들여 그들에게 목표 달성에 이르는 최선의 길을 소신껏 결정할 자유를 주었다. 다른 한편으로, 각자는 애벗의 시스템을 전적으로 따르고 자신들이 세운 목표에 대해서는 엄중하게 책임을 져야만 했다. 그들은 자유를 가졌으나 체제 내의 자유였다.

속성상 문화는 논하기에는 좀 까다로운 주제여서 세 개의 원과 같은 깔끔한 체계와는 덜 어울리는 것 같다. 고슴도치 콘셉트가 철저하게 관철되는 세 개의 원안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만드는 것이 중심 개념이다.

체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 장기적 시각을 가진 사람들로 채우라.
규율의 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
고슴도치 콘셉트를 한결같이 고수하여, 세원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로 ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

체계 내에서의 자유 (그리고 책임)

규율 있는 회사로의 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다.

다음으로 규율 있는 사고가 필요하다. 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 갖는 한편, 위대한 회사로 발돋움 하는 길을 만들어낼 수 있고, 또 만들어 낼 거라는 확고한 믿음을 가져야만 한다. 가장 중요한 것은 당신 스스로 고슴도치 콘셉트를 얻을 때까지 끈기 있게 이해를 추구하는 규율을 가져야 한다는 것이다.

마지막으로 규율 있는 행동이 필요하다. 규율 있는 사람이 없는 규율 있는 행동은 지속될 수 없고, 규율 있는 사고가 없는 규율 있는 행동은 실패의 보증 수표가 된다.

사실 규율 그 자체로서는 큰 성과를 만들어내지 못한다. 요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 콘셉트를 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다.

우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서 정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다.

위대한 기업들에 관한 기사, 인터뷰, 기초 자료들 곳곳에서는 이런 단어들이 틀에 박혀있었는데, 그에 반해서, 비교 기업들에서는 이런 단어들을 거의 찾아볼 수 없었다.

도약에 성공한 기업들은 자신의 책임을 완수하는데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다.

‘좋은 회사에서 위대한 회사로’라는 문제의 답에서 많은 부분은 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.

누구나 최고가 되고 싶어 하지만, 대부분의 조직들에는 자기네가 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다.

폭군이 아니라 문화

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 규율이 더 강했다. 다른 한편으로는, 지속 실패 기업들이 도약에 성공한 기업들과 똑같이 규율 있는 모습을 보여 주었다. 이 두 개의 기업군 사이에는 겉보기와는 달리 규율에 대한 접근 방식에서 큰 차이를 보이고 있다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

단계 4의 리더들이 힘을 동원하여, 개인적으로 조직의 규율을 잡은 경우, 카리스마적인 리더가 떠나면 곧 규율의 문화는 사라지게 된다. 폭군 같은 규율 강제자의 지휘하에 눈부시게 성장했다가는, 그 규율 강제자가 오래 지속되는 규율의 문화를 남겨 놓지 못한 채 물러나 버리거나 아니면 규율 강제자 스스로가 규율을 잃고서 세 개의 원 밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰락하고 말았다는 것이다. 큰 성과를 내는데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어낼 수 없다.

고슴도치 콘셉트의 광적인 고수

위대한 기업들의 사업다각화의 핵심 포인트는 다변화와 혁신의 매 단계가 세 개의 원안에 머물러야 한다는 것이다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리의 고슴도치 콘셉트에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않았다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다”

그에 반해서, 세 원 안에 머무르는 규율의 결여가 거의 모든 비교 기업의 몰락의 핵심 요인 중 하나였다는 것을 발견했다. 비교 기업들은 예외 없이 (1) 자신의 세 원을 이해하려는 규율이 결여돼 있거나, (2) 세 원 안에 머무르는 규율이 결여돼 있었다.

자신의 고슴도치 콘셉트를 발견하는 규율을 가진 회사는 드물고, 그 개념 안에서 일관되게 건물을 지어 나가는 규율을 가진 회사는 더더욱 드물다. 대부분은 한 가지 단순한 역설을 이해하지 못한다. 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 흥미로운 기회가 더 많아진다는 것이다.

사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회를 창조하는 게 아니라 기회를 선택하여 도전하는 것이다. 커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 “평생에 단 한번의 기회”라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

뉴커의 경우, 임원진은 노동자들보다 더 나은 혜택을 받지 못했다. 뉴커가 높은 수익을 올린 해에는 회사의 모든 사람들이 높은 수익을 올리곤 했다. 뉴커의 노동자들은 부인한테, “당신이 뉴커에서 해고되면 난 당신과 이혼할 거야”라는 소리를 들을 만큼 봉급을 잘 받았다. 그러나 뉴커가 어려움에 봉착했을 때는 꼭대기부터 밑바닥까지 모두가 고통을 나누었다. 그러나 꼭대기에 있는 사람들이 더 많은 고통을 분담했다. 한 예로 1982년의 경기 침체 때 노동자들의 봉급은 25% 깎이고, 간부들의 봉급은 60% 삭감 됐으며, CEO 봉급은 75% 깍였다. 경영팀이 노동자들의 이익을 경영진의 이익과 일치시킨다는 단순 명쾌한 고슴도치 콘셉트를 갖고 있었기 때문에 가능했다. 더욱 중요한 것은 그들이 가능한 모든 노력을 다 기울여 그 개념을 일관되게 적용하며, 사업 전반을 꾸려갈 의지를 갖고 있었기 때문이다. 큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 콘셉트를 일관되게 견지하겠다는 광신에 가까운 헌신이 필요하다.

‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월한 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭쓰레기들을 정리했다.

다윈 스미스는 킴벌리 클라크의 CEO가 되었을 때 ‘그만 둘일’ 리스트를 아주 잘 활용했다. 예를 들어 그는 ‘직함에 굽실거리는 것’이 계급 의식과 관료적 계층 질서의 상징이라고 보고, 직함을 간단히 없애 버렸다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 독특한 예산 메카니즘을 활용하여 ‘그만두는’ 규율을 제도화했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서, 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대주고 어떤 분야에는 전혀 돈을 대주지 말아야 할지를 결정하는 규율이다. 달리 말해 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 자금을 배정 받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 콘셉트에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원해 주어야 하고, 어떤 사업이 완전히 제외되어야 하는지를 결정하는 과정이다.

킴벌리 클라크는 제지 사업에서 소비재 사업으로 자원을 단순히 재배정한 게 아니었다. 회사는 제지 사업을 완전히 없애고 제지 공장까지 팔아, 자금 전부를 떠오르는 소비재 사업에 투자했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 돌아보면, 그들은 자기네 자원들의 물길을 돌려 단 하나 또는 몇 가지 분야에만 집중시키는 데 탁월한 용기를 보였다. 자기들의 세 원을 포착하는 순간, 그들은 양다리를 걸치는 법이 거의 없었다. 그들은 한결같이, 자신들의 고슴도치 콘셉트를 포착하는 순간 막대한 투자를 강행하는 용기를 갖고 있었다.

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠으나 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 콘셉트를 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다.

물론 여기서 중요한 것은 ‘옳다는 판단이 섰을 때’라는 조건이다. 그러나 옳다는 것을 어떻게 알까가 문제다. 연구 결과, ‘하나 하나의 조각들이 모두 제자리에 있기만 하면, ‘옳다는 판단이 서는 것’은 그리 어려운 게 아니다‘라는 걸 발견했다.

적합한 사람들을 버스에 태우는 단계 5의 리더가 있으면, 현실 속의 냉혹한 사실을 직시하면, 진실이 들리는 분위기를 만들면, 심사위원회를 두고서 세 원 안에서 활동하면, 명쾌한 고슴도치 콘셉트의 틀 안에서 모든 방법을 구상하면, 허세가 아니라 이해의 바탕 위에서 행동하면, 그리고 이 모든 일들을 두루 실천한다면 당신은 큰 결정을 올바르게 내릴 수 있다.

진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가? 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가? 하는 것이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리가 필요 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다. 그 시스템의 경계 내에서는 현장 관리자들이 자신의 책임과 결부된 폭넓은 재량권을 갖고 있다.

Chapter Summary

지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.
관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.
규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여 받는다.
규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.
규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로써, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.
지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 콘셉트의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

예상치 못한 발견

어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.
뭔가가 ‘평생의 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계가 없다. 위대한 회사는 ‘평생의 단 한 번의 기회’가 많다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 콘셉트에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.
‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트 보다 더 중요하다.

기술 가속 페달

기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 무엇이냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 사례에서 우리는 정교한 기술들을 발견했다. 그러나 인상적인 것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선구적인 응용이었다. 도약에 성공한 기업들은 한결같이 기술 응용의 선구자들이었지만, 기술 자체는 무척 다양했다.

추진력의 발동기가 아닌 가속 페달로서의 기술

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들에 똑같은 패턴이 적용된다. 기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.

기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다.

그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 콘셉트의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 전환에 적합하다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 기술이 생산적으로 작용하게 하자면, 다음과 같이 물어봐야 한다. 그 기술이 당신의 고슴도치 콘셉트에 직접 부합하는가? 만일 그렇다면, 당신은 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 만일 아니라면, “이 기술이 도대체 필요하긴 한가?”라고 물어야 한다. 만일 그렇다면, 당신이 할 일은 평가와 조정이다. 만일 아니라면, 그 기술은 부적절한 것이므로 무시해도 된다.

우리는 기술의 선구적인 응용을, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 콘셉트 안에서 규율 있게 행동하는 또 하나의 방법일 뿐이라고 보게 되었다. 개념상 그들이 기술과 관계를 맺는 방식은 다른 모든 범주의 결정들, 즉 규율 있는 사람들이 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 취하는 것과 조금도 다르지 않다.

어떤 기술이 자신의 세 원 안에 딱 들어맞지 않으면, 그들은 모든 과대 선전과 두려움을 떨쳐내고 놀랄 만큼 침착하게 자신의 일만 해나간다. 그러나 기술이 적합하다고 깨닫는 순간, 그들은 미친 듯이 그 기술에 달려들어 창조적인 응용을 해나간다.

기술의 덫

기술에 대한 강박관념을 감안한다면, 그리고 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서의 기술의 선구적인 응용을 감안한다면, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들과 우리의 인터뷰에서 ‘기술’이 이야기의 상당 부분을 차지했을 거라고 짐작할지 모른다. 사실은 전혀 그렇지 않았다. 기술이 그토록 중요하다면, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들이 기술에 대해 그토록 언급을 않다시피 하는 이유는 뭘까? 그들이 기술을 무시하기 때문이 아닌 건 분명하다. 그들은 비교 기업들에 비해 훨씬 우수하고 정교한 기술들을 갖고 있었다.

우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차도 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.

심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하면 기술은 자산이 아니라 부채가 된다. 물론 적합하게 사용된다면, 즉 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진을 가속하는 필수 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 손쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다.

기술, 그리고 뒤처진다는 두려움

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지도 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지도 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지도 않았다.

위대한 회사들은 월 그린즈처럼 침착하고 신중하게 걸음을 옮기며 대응한 반면에, 평범한 회사들은 두려움에 찬 광적인 반응을 보이며 갈팡질팡했다.

큰 포인트는 기술 그 자체에 있지 않다. 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도, 컴퓨터도, 원격통신도, 로봇공학도, 인터넷도 그 자체로는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 댕길 수 없다. 어떤 기술도 단계 5의 리더십을 만들진 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불어 넣어주진 못하고, 흔들리지 않는 믿음을 가져다주진 못한다. 어떤 기술도 세 원에 대한 깊은 이해의 필요를 깨닫게 하거나 그 이해를 바탕으로 단순한 고슴도치 콘셉트를 만들어 내는 것을 대신해주진 못한다. 어떤 기술도 규율의 문화를 만들어 내진 못한다. 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것, 즉 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어 넣어주진 못한다.

큰 변화와 혼돈의 시대에조차 이런 기본들을 착실히 지키며 균형을 유지하는 회사들은 추진력을 축적하고, 나아가 돌파력을 만들어 내게 된다. 그러지 못하는 회사, 대응에 급급하여 갈팡질팡하는 회사들은 나선으로 회전하며 추락하거나 그저 평범한 상태로 남게 된다.

Chapter Summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.
어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 ‘이 기술이 당신의 고슴도치 콘셉트에 딱 들어맞느냐’다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가를 조정해보거나 전적으로 무시한다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.
도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지 못했을 것이다. 어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다.

예상치 못한 발견들

과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴코어처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.
기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다’가 달리는 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

플라이 휠과 파멸의 올가미

크고 무거운 플라이 휠(지름이 30피트쯤이고 두께가 2피트, 무게가 2톤쯤 되는, 굴대 위에 수평으로 올려져 있는 육중한 금속 원판)을 머릿속에 그려 보라. 그런 다음 당신의 과제가 그 굴대 위의 플라이 휠을 최대한 빠르고 오래 돌리는 것이라고 생각해보라.

당신은 플라이 휠을 힘껏 밀어 조금 움직인다. 처음엔 움직임을 거의 느낄 수 없다. 당신은 플라이 휠을 계속 밀어서, 두세 시간의 끈질긴 노력 끝에 플라이 휠을 완전히 한 바퀴 돌린다. 밀다 보니 플라이 휠이 도는 속도가 조금 빨라지기 시작한다. 계속 힘을 써서 마침내 플라이 휠을 두 바퀴째 돌린다. 같은 방향으로 계속 민다. 세 바퀴… 네 바퀴… 다섯… 여섯… 플라이 휠에 속도가 붙는다… 일곱… 여덟… 계속 민다… 아홉… 열… 타력이 붙는다… 열하나… 열둘… 한 바퀴 돌릴 때마다 빨라진다… 스물… 서른… 쉰… 백.

이윽고 어떤 시점에서, 돌파가 일어난다! 물체의 추진력이 당신을 도와 플라이 휠을 밀어준다. 돌고, 또 돌고… 휘익! … 플라이 휠 자체의 무게가 당신을 돕는다. 처음 돌릴 때보다 힘을 더 쓰는 것도 아닌데 플라이 휠의 속도가 갈수록 빨라진다. 플라이 휠을 한 바퀴씩 돌릴 때마다 그 힘이 이전에 쏟은 힘 위에 쌓여 당신이 투자한 노력을 늘려준다. 속도가 천 배 빨라지고, 만 배 빨라지고, 십만 배 빨라진다. 크고 무거운 원판이 날아간다. 타력을 정지시키기가 거의 불가능해진다.

축적과 돌파

최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영자들은 전환을 분명하게 보여주는 단 하나의 핵심 사건이나 순간을 끄집어내지 못했다.

위대한 회사로 도약하는데 성공한 어느 기업에서나, 인터뷰한 사람들 중 최소한 한 명이 훈계조로 충고를 해주며 이런 비슷한 말들을 했다. “자, 이것을 멋들어진 일련의 요인들로 분해하거나 ‘아!’ 하는 순간 또는 ‘큰 건 하나’ 같은 걸 찾아낼 수는 없어요. 전환은 조각들이 맞물려 차곡차곡 쌓인 덩어리 전체였거든요.”

기적의 순간은 없다는 거였다. 바깥에서 들여다보는 사람들에게는 그것이 단 일격의 돌파인 것처럼 비칠지 모르지만, 안에서 그 전환을 겪는 사람들에게는 결코 그런 게 아니었다. 그보다는, 장래에 최고의 결과를 만들어내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이 휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파에 이른 거였다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환은 축적 끝에 돌파를 달성하는 일반 패턴을 따른다. 어떤 경우에는 축적에서 돌파에 이르는 단계가 오래 걸리기도 하고, 어떤 경우에는 비교적 짧기도 하다. 서킷 시티의 경우는 축적 단계가 9년, 뉴 코어는 10년을 끈 반면에, 질레트는 불과 5년, 패니 메이는 겨우 3년, 피트니 보즈는 약 2년밖에 걸리지 않았다. 그러나 축적 단계가 길든 짧든, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 예외 없이 똑같은 기본 패턴을 따르다가, 즉 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 가며 추진력을 쌓아가다가 마침내 축적을 돌파로 전환시켰다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 축적―돌파 기간에 그들은 종종 전망은 작게 잡고 초과 달성을 하는 유서 깊은 규율을 실행에 옮기면서, 성과를 축적하는 데만 집중했다. 그리고 성과가 쌓이기 시작하자, 플라이 휠이 추진력을 쌓아 가자 투자 회사들이 열광하며 몰려들었다.

플라이 휠 효과

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체에 어떻게 부합하는지를 보여주어라. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이 휠 효과라고 부르기로 했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이 휠을 돌리기 시작했다. 플라이 휠이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요” 하고 말하곤 했다.

플라이 휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이 휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. “어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!” 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다.

적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관련되어 있다는 흥분을 느끼기를 원한다. 적합한 사람들은 냉혹한 사실의 직시에서 나온 단순한 계획, 허세가 아니라 이해를 바탕으로 하여 만들어진 계획을 보면, “그거 되겠는데. 나도 끼워 줘” 하고 말하는 경향이 있다. 단순한 계획과 사심 없고 헌신적인 성격의 단계 5의 리더를 앞세운 단결된 경영팀을 보면, 사람들은 냉소를 떨쳐 버릴 것이다. 사람들이 추진력의 마술을 느끼기 시작할 때, 가시적인 성과를 보기 시작할 때, 플라이 휠의 속도가 축적되기 시작 하는 걸 느낄 수 있을 때, 그때가 바로 많은 사람들이 한 줄로 늘어서서 자신의 어깨를 플라이 휠에다 밀착시키고 앞으로 미는 시기다.

파멸의 올가미

비교 기업들은 할 일이 무엇인지 알아내서는 단순하게 그 일을 해나가는 차분하고 신중한 과정을 밟는 대신, ‘사람들에게 동기를 부여할’ 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어대며 새로운 프로그램을 발진시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인하기 일쑤였다. 그들은 지난한 축적 단계를 건너뛰고 돌파로 곧장 도약하게 할 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다. 그들은 플라이 휠을 한 방향으로 밀다가 멈추고, 새로운 방향으로 밀고, 그러다가 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다. 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸 뒤, 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 우리가 ‘파멸의 올가미(doom loop)’라고 명명한 상태 속으로 빠져들었다.

인수의 그릇된 활용

우리는 인수의 양과 규모에서는 어떤 특별한 패턴도 발견하지 못한 반면에, 도약에 성공한 기업군 대 비교 기업군의 인수 성공률에서는 중대한 차이를 포착해냈다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 콘셉트의 성숙 이후, 그리고 플라이 휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이 휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.

평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.

축적에서 돌파로 나아가는 플라이 휠

체계 내의 각 개념들을 꾸준히, 그리고 성공적으로 적용하고, 플라이 휠을 줄곧 일관된 방향으로 밀어 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴 추진력을 쌓아가다 보면 결국엔 돌파에 이르게 된다. 그날은 오늘이나 내일, 다음 주는 아닐 것이다. 어쩌면 내년도 아닐 것이다. 그러나 그날은 반드시 올 것이다.

Chapter Summary

좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 극적인 결과라는 최종 산출물과 유기적이고 누적적인 과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.
최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.
지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이 휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이 휠이 추진력을 쌓으면서 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.
비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.
비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이 휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다.

예상치 못한 연구 결과

도약에 성공한 기업들 안에 있는 사람들은 당시에는 전환의 규모를 의식하지 못한 경우가 많았다. 나중에 가서야 돌아보니 그게 명확해졌던 것이다. 그들은 당시 자신들이 진행하고 있던 일을 알리는 무슨 이름이나 캐치프레이즈, 출범식, 프로그램 같은 것도 없었다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘연합 창출’이나 ‘동기 부여’나 ‘변화의 관리’를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다. 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결된다. 연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다.
월스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는 데 장애가 되지 않았다. 플라이 휠 효과는 이들의 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들을 다루는 열쇠다.

휴넷CEO

휴넷CEO

도약을 만드는 규율

관심분야 추천 영상

관심분야 추천 영상