고슴도치 콘셉트 (세 개 원 안의 단순한 것)

여우와 고슴도치

‘여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다’

여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며, 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는’ 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다. 반면 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 종합적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 콘셉트로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 콘셉트에 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다. 고슴도치는 심원한 통찰력의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다. 고슴도치는 본질을 보고 나머지는 무시한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 어느 정도는 모두 고슴도치였다. 그들은 자신의 고슴도치 속성을 활용하여 우리가 고슴도치 콘셉트라고 부르게 된 것을 자기네 회사에다 밀어 붙였다. 비교기업의 리더들은 여우 같은 속성이 있어 고슴도치 콘셉트의 분명한 장점을 파악하지 못하고, 어지럽고 방만하고 일관되지 못한 모습을 보였다.

월 그린즈의 사례를 살펴보자.

월 그린즈가 눈부신 성과를 낸 것은 단순한 개념에서 출발한다. 가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국, 이것이야말로 월 그린즈가 인텔, GE, 코카콜라, 머크를 누르는데 쓴 돌파 전략이었다.

전형적인 고슴도치 스타일로, 월 그린즈는 이 단순한 개념을 움켜쥐고 그것을 광적일 만큼 끈기 있게 실천해 나갔다. 회사는 편리하지 않은 위치에 있는 약국들을 모두 편리한 위치, 되도록 소비자들이 여러 방향에서 쉽게 드나들 수 있는 길모퉁이 위치로 옮기는 체계적인 프로그램에 착수했다. 월 그린즈는 차를 타고 들어오는 약국을 최초로 시험해 본 다음, 고객들의 반응이 좋자 그런 가게를 수백 개 냈다. 도시 지역에서는 어느 누구라도 월 그린즈에 오기 위해 몇 블록씩이나 걷게 해서는 안된다는 개념 하에, 가게들을 빽빽하게 밀집시켰다. 월 그린즈는 이어서 그 편의라는 개념을 단순한 경제 개념, 즉 방문 고객당 수익에 연결시켰다. 더 많은 편의가 더 많은 고객들을 불러들였고, 거기에다 방문 고객당 수익까지 늘어나니, 자금에 더욱 여력이 생겨 훨씬 더 많은 편의를 제공하는 가게들을 구축하는 시스템을 구축할 수 있게 되었다. 가게에서 가게로, 블록에서 블록으로, 도시에서 도시로, 지역에서 지역으로, 월 그린즈는 갈수록 더욱 고슴도치가 되어 믿기지 않을 만큼 단순한 이 아이디어를 계속 펼쳐 나갔다.

편의점형 약국에서 세계 최고가 되는 것, 방문 고객당 수익을 꾸준히 늘려 가는 것, 무엇이 그것보다 더 분명하고 직선적일 수 있을까?

월 그린즈의 경영진은 고슴도치 콘셉트에 부합하지 않는 잔가지들을 모두 쳐내야만 수지맞는 성장을 이룰 수 있다는 것을 이해한 반면에, 실패한 경쟁사 에커드의 경영진은 성장을 위한 성장을 찾아 헤맸다.

세 개의 원

전략 그 자체는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구분해 주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 전략 계획이 있었고, 도약에 성공한 기업들이 전략 개발이나 장기 계획 수립에 더 많은 시간과 에너지를 투자했다는 증거는 털끝만큼도 없었다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 예외 없이 매우 단순한 개념을 습득하여 자기네들의 모든 결정의 준거 틀로 삼았고, 그럼으로써 돌파의 성과를 내게 되었다는 것이 명백해졌다. 놀라운 것은 그들의 믿기지 않는 단순성이다. 크로거의 수퍼 스토어 개념이나, 킴벌리 클라크의 종이를 소재로 한 소비재 사업으로의 이동이나, 월 그린즈의 편의점형 약국들은 매우 단순한 개념 등이었다.

우리는 성공한 기업들의 고슴도치 콘셉트가 그저 불쑥 등장한 단순한 아이디어가 아니라는 사실을 알게 되었다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다.

첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주 ― 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것 ― 에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전략을 세웠다.

둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념 ― 고슴도치 콘셉트 ― 으로 바꾸어 자신들의 모든 활동의 지침으로 삼았다.

보다 정확히 말하면 고슴도치 콘셉트는 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

이 식별 기준은 핵심역량의 기준을 훨씬 넘어선다. 핵심역량이 어느 한 부분에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 역으로, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일은 심지어는 당신이 지금 손도 대지 않고 있는 일일 수도 있다.

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 지속적이고도 활발한 Cash Flow와 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다. 그들은 특히 자기네 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준 ― χ 당 수익 ― 을 발견했다.

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다. 여기서 이 개념의 의미는 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것이다.

완전 성숙한 고슴도치 콘셉트를 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다. 최고가 될 수 없는 일을 하면서 많은 돈을 벌고 있다면, 당신은 고작해야 성공한 회사를 만들 뿐 위대한 회사를 만들지 못할 것이다. 무슨 일에 최고가 된다 하더라도, 당신이 하고 있는 일 그 자체에 열정이 없다면 결코 최고로 계속 머물진 못할 것이다. 마지막으로, 당신이 하는 일에 열정은 대단하지만, 그 일에 최고가 될 수 없다거나 경제적으로 별 의미가 없다면, 재미는 있을지 모르나 큰 성과를 내지는 못할 것이다.

최고가 될 수 있는 분야

“그들은 자존심이 아니라 자기들이 이해하고 자기들의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 무엇인지를 감안하여 할 일을 결정합니다” - 워렌 버핏 ‘웰즈 파고에 3억 달러를 투자하면서 한 말’
웰즈 파고의 경영진들은 스스로에게 물었다. “우리가 다른 어떤 회사 보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?”

그들은 자기네가 글로벌 차원의 금융 부문에서 시티코프를 능가할 수 없다는 사실을 인정하고서, 자존심을 버리고 대부분의 국제 사업에서 철수했다. 그런 다음 웰즈 파고는 자기네가 세계 최고가 될 수 있는 일로 관심을 돌렸다. 미국 서부에 초점을 맞추고서 은행을 비즈니스처럼 경영하는 일이었다. 그것이야 말로 웰즈 파고를 시티코프를 꿈꾸는 평범한 은행에서 세계 최고의 실적을 올리는 은행의 하나로 전환시킨 고슴도치 콘셉트의 정수였다.

고슴도치 콘셉트에 대한 웰즈 파고의 집중은 너무나도 강렬하여, 경영진들은 자신의 말로, ‘주문(呪文)이 되었다. “그건 그렇게 복잡 한 것이 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살펴 본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈을 팔지 않고, 우리가 다른 누구보다도 잘 할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다”

고슴도치 콘셉트는 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

모든 회사들이 어떤 분야에서건 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들이 무엇에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 자기들이 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 자기 도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로써 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다. 그리고 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들이 주요하게 대비되는 것 중 하나가 바로 이 차이다.

어떤 일이 핵심사업이라고 해서 ― 몇 년 또는 어쩌면 몇십 년씩 그 일을 해왔다고 해서 ― 당신이 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 그리고 핵심사업에서 최고가 될 수 없다면, 당신의 핵심사업은 당신의 고슴도치 콘셉트의 토대가 될 수 없다.

분명히 고슴도치 콘셉트는 핵심역량과 같은 것이 아니다. 당신이 무슨 일인가에 능력이 있을 수는 있지만 그렇다고 해서 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 잠재력을 가지고 있는 것은 아니다.

고슴도치 콘셉트는 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는 게 아니다. 당신의 조직이 진정으로 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다. 비교 기업들은 그들이 ‘잘’ 하기는 하지만 결코 최고가 될 수 없는 일에 집착하거나, 더 나쁜 경우 최고가 될 가망이 전혀 없는 분야에 불쑥 뛰어들어 손쉬운 성장과 이익을 추구하는 행태를 보였다. 그들은 돈은 벌었지만 결코 위대한 회사가 되진 못했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. 그러자면 “단지 우리가 그 일에 능숙하다고 해서 ― 단지 우리가 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서 ― 반드시 우리가 그 일에 최고가 될 수 있는 건 아니다”라고 말하는 훈련을 해야 한다. 도약에 성공한 기업들은 자기네가 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 마침내 이 원리의 깊은 이해에 도달하여, 자신들의 미래를 걸고서 자기네가 최고가 될 수 있는 잠재력을 가진 몇몇 분야에 총력을 기울였다. 비교 기업들 중에는 이것을 제대로 이해한 경우가 드물었다.

경제 엔진에 대한 통찰

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전혀 주목받지 못하는 업종에서 주목받는 수익을 올리는 경우가 많다. 우리 연구는 어떤 회사가 반드시 큰 업종에 속해 있어야만 큰 회사가 되는 건 아니라는 걸 분명하게 보여준다. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제각기 놀라운 경제 엔진들을 만들어냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다. 핵심 포인트는 도약에 성공한 기업들은 제각기 자기네 경제 엔진의 핵심 동력들에 대한 깊은 이해에 도달했고, 그 이해한 바에 맞추어 자신의 시스템을 구축했다는 점이다.

당신이 만일 단 하나의 비율 ― χ당 수익 ― 을 골라 날이 갈수록 그것을 체계적으로 높여갈 수만 있다면, 어떤 χ가 당신의 경제 엔진에 가장 크고 가장 지속적인 영향을 미칠까? 우리는 이 단 하나의 물음이 한 사업체의 경제학의 내부 작용에 대한 깊은 통찰을 이끌어 낸다는 걸 알아냈다.

월 그린즈는 가게당 수익에서 방문 고객당 수익으로 초점을 옮겨갔다. 웰즈 파고는 대출금당 수익이나 예치금당 수익과 같은 뱅커들의 표준잣대가 더 이상 핵심 동력이 될 수 없다는 사실을 깨달았다. 대신에 그들은 종업원당 수익이라는 새로운 기준을 포착했다. 웰즈 파고는 이 논리에 따라, 주로 발가벗은 지점과 ATM에 의존하는 방향으로 지점 배치를 체계적으로 바꾼 최초의 은행 중 하나가 되었다.

기준은 매우 미묘한 것일 수도 있고 심지어는 불명확한 것일 수도 있다. 열쇠는 기준이 뭔가라는 물음을 활용하여 당신의 경제 모델에 대한 이해와 통찰력을 얻는 것이다.

페니 마이는 담보 대출당 수익이 아니라 담보 리스크 수준당 수익이라는 미묘한 기준을 포착했다. 페니 마이의 경제학에서 진정한 동력은 담보대출 패키지의 상환 불능 리스크를 다른 어떤 은행보다도 잘 파악하는 능력이다. 그런 다음 페니 마이는 보험 상품을 팔고 그 리스크의 진폭을 관리하여 돈을 번다. 단순하고, 통찰력 있고, 불분명하지만 옳았다.

오로지 단 하나만의 기준을 가져야 할까? 그건 아니지만, 단 하나의 기준만을 밀어 붙이는 것이 서너 개의 기준으로 고삐를 늦추는 것보다 더 훌륭한 통찰을 낳는 경향이 있다.

기준이 뭔가라는 물음은 당신의 경제 엔진의 핵심 동력에 대한 보다 깊은 이해를 촉구하는 메커니즘 역할을 한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 예외 없이 한 가지 핵심 경제 기준을 발견한 반면에, 비교 기업들은 대개 그렇지 못했다.

한 가지 주의점!!!

이 개념을 잘 적용하여 성공을 거두다가 중간에 멈추면, 위대한 회사에서 좋은 회사로, 심지어는 나쁜 회사로 미끄러져 떨어지게 된다. 계속 위대한 회사로 남는 길은 오로지 당신들을 크게 만든 근본 원칙들을 계속 적용하는 것뿐이다.

당신의 열정은?

필립 모리스의 경영진을 인터뷰할 때 깜짝 놀랄만한 만큼의 강렬함과 열정에 마주쳤다. 사회 도의상 문제가 되는 소비재들 (말보로 담배, 밀러 맥주, 카페인 중독자를 위한 맥스웰 하우스 커피, 등등)에도 아랑곳 없이 그들은 일에 대한 굉장한 열정을 갖고 있었다. 필립 모리스의 고위 경영진은 대부분 자기네 제품들의 열렬한 소비자였다. 로스 밀하이저 부회장은 “나는 담배를 사랑해요. 담배야말로 인생을 정말 살 만한 것으로 만들어 주는 것 들 중 하나지요”라고 말했다.

필립 모리스 사람들은 분명히 자기네 회사를 사랑했고 자기들이 하는 일에 열정을 갖고 있었다. 그들은 마치 스스로를 말보로 광고판에 묘사된, 외롭고 지독하게 독립심 강한 카우보이로 여기는 것 같았다. 필립 모리스 사람들은 무엇보다도 그들이 그 사업을 사랑했기 때문에 담배 사업에 더욱 집착했다.

‘열정’처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어, 열정은 고슴도치 콘셉트의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기부여’할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 “자, 모두들 우리가 하는 일에 열정을 가집시다”라고 말하지 않았다. 현명하게도, 그들은 전혀 다른 길을 갔다. 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 거였다. 킴벌리 클라크의 경영진이 종이를 소재로 한 소비재로 방향을 튼 것은 그들이 그것에 대한 열정을 느낄 수 있었기 때문이다. 한 이사가 말했듯이, 전통적인 종이 제품도 좋긴 했지만, “기저귀가 주는 독특한 매력 같은 게 없었다”

월 스트리트 저널의 한 기자는 “질레트에 애정이 없는 사람들은 응모를 할 필요가 없다”면서, 데오드런트(채취방지제)에 애정이 없다는 이유로 명문 경영대학원 여학생이 채용되지 못한 경위를 적고 있다.

중요한 점은 그들이 자기네가 하고 있는 일에 열정을 느꼈고, 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다.

열정의 원은 회사가 하는 일의 의미에도 초점이 맞춰질 수 있다. 예를 들어, 페니 마이 사람들은 담보 대출 패키지를 꾸려 거래 담보로 내놓는 과정 자체에는 열정이 없었다. 그러나 계급과 출신 배경, 인종에 관계없이 모든 사람들이 내 집 마련이라는 미국인의 꿈을 실현하게 돕는다는 건전한 생각에서 엄청난 동기가 발동되는 걸 느꼈다.

“이 회사는 어려움에 빠져든 한낱 오래된 회사가 아니었습니다. 회사의 핵심에는 수 만명의 미국인들에게 내 집 마련의 꿈을 현실로 만들어 준다는 이념이 자리 잡고 있었지요. 그것은 단순한 돈벌이보다 훨씬 중요한 역할이었고, 바로 그렇기 때문에 우린 회사를 보존하고 지키고 발전시켜야 한다는 깊은 의무감을 느꼈던 것이다”

허세에 대한 이해의 승리

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 똑같은 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지이다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 물음, 세 개의 원에서 유발되는 물음을 묻지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

비교 기업 중 2/3 이상이 고슴도치 콘셉트도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보였다.

그에 반해 도약에 성공한 기업들은 성장에 지나치게 초점을 맞춘 회사는 하나도 없었다. 그럼에도 그들은 성장을 신주처럼 받들어 모신 비교 기업들보다 훨씬 큰 폭의 지속적이고 수익성 높은 성장을 일구어냈다.

페니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. ‘성장!’은 고슴도치 콘셉트가 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 콘셉트를 갖고서 일관되게 그에 부합하는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다. 고슴도치 콘셉트는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행이 전환점이다. 대부분의 경우, 전환의 날은 고슴도치 콘셉트의 발견 후 몇 년 안에 온다.

그토록 중요함에도 불구하고 생각 없이 곧장 고슴도치 콘셉트를 얻으려고 뛰어들었다가는 끔찍한 실수를 저지르게 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 콘셉트를 정확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 과학적 통찰과 마찬가지로, 고슴도치 콘셉트 역시 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉬게 내릴 수 있게 한다. 그러나 고슴도치 콘셉트를 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 콘셉트를 얻는 것은 한판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.

그 과정의 본질은 적합한 사람들이 냉혹한 사실들의 세례와 세 개의 원이 제기하는 물음들의 안내를 받으며 활발한 대화와 토론을 벌이는 것이다. 이것은 그저 무엇에 성공할 수 있는지와 구별되는 것으로써, 우리가 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지 정말 알고 있는가?, 우리의 경제 기준을 비롯한 경제 엔진의 동력들을 정말 알고 있는가?, 무엇이 우리의 열정에 가장 불을 잘 붙일지 정말 알고 있는가? 하는 것이다.

이 과정을 진행시키는 한 가지 특출하게 유용한 메커니즘이 우리가 심의위원회(Council)라고 이름 붙인 장치다. 심의위원회는 조직체가 당면한 중차대한 문제와 결정들에 대해, 세 개의 원 안내를 받으며 시간을 두고 거듭 반복해서 대화와 토론에 참여하는 적합한 사람들의 집단으로 구성된다.

당신들 자신의 개념을 찾을 때 명심할 것이 있는데, 도약에 성공한 기업들이 노력 끝에 자신의 고슴도치 콘셉트를 포착했을 때에는 비교 기업들에서 전형적으로 보이는 것과 같은 어리석은 허세를 지겹고 짜증나게 과시한 적이 없다는 것이다.

Chapter Summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 단순 명쾌한 개념(고슴도치 콘셉트)으로 전환되는 교차하는 세 원에 대한 이해가 필요하다.
고슴도치 콘셉트의 세원은 1. 당신이 깊은 열정을 가진 일, 2. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 3. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것이다.
핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는 지를 아는 것이다. 고슴도치 콘셉트는 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해다.
당신이 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 당신의 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 콘셉트의 토대가 될 수 없다.
‘세계 최고’라는 것은 핵심역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량이 없는 분야도 있을 수 있다.
당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰력을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준 (χ당 수익, 집합적으로는 χ당 캐시플로)을 찾아라
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.
고슴도치 콘셉트를 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

예상치 못한 발견

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고슴도치 ― ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 동물 ― 에 가깝다. 비교 기업들은 여우 ― 많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활한 동물 ― 에 가깝다.
도약에 성공한 회사들이 고슴도치 콘셉트를 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.
전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 둘 다 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.
지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어내는 방법들을 찾아냈다.

휴넷CEO

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본질에 닿는 집중

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