냉혹한 현실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 마라)

크로거 사례

1950년대 초 A&P로 알려진 Great Atlantic and Pacific Tea Company는 세계 최대의 소매점 조직이자 미국 최대 기업의 하나로 우뚝 섰다. 한때는 매출 총액이 GM 다음으로 규모가 컸다. 그에 비해 Kroger는 특별한 게 없는 식료품 체인으로서 규모가 A&P의 절반에 미치지 못한 회사였다. 그러나 현재는 크로거는 시장 수익률 대비 10배, A&P 대비 80배에 달하는 누적 주식 수익률을 일구어냈다.

1970년대 두 회사 모두 핵심 성장산업과는 거리가 먼 사업을 수행하고 있었다. 그리고 주변 세계가 어떻게 변화해 가고 있는지 알고 있었다. 그러나 두 회사 중 하나는 가혹한 현실을 정면으로 직시하고 그에 맞추어 시스템 전체를 완전히 탈바꿈 시켰다. 다른 한 회사는 모래 속에다 머리를 처박았다.

과거의 모델과 변화하는 세계 간의 불일치라는 냉혹한 사실들이 축적되기 시작함에 따라 A&P는 차츰 그 현실에 대한 방어를 맹렬하게 강화해 나갔다. 반면, 크로거 경영팀은 피할 수 없는 결론에 도달했다. 옛 모델의 식료품 가게는 사멸할 운명이라는 거였다. 그러나 A&P와는 달리 크로거는 이 냉혹한 현실을 직시하고 행동에 옮겼다.

“기본적으로 우리는 폭넓게 조사를 했고, 그랬더니 데이터가 크고 뚜렷하게 다가왔습니다. 수퍼 콤비네이션 스토아가 미래의 살길이라는 거였지요. 우리는 또한 각각의 시장에서 첫 번째나 두 번째 주자가 되어야 하고 그렇지 못하면 퇴출당할 수밖에 없다는 것을 알았습니다. 사실을 보는 순간, 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 물음은 정말 한마디도 나오지 않았습니다. 그래서 우린 그렇게 했을 뿐입니다”

크로거는 단 하나의 가게도 예외 없이 없애거나 바꾸거나 위치를 옮겼으며, 새로운 현실에 맞지 않는 지역에서는 주저하지 않고 손을 떼기로 결정했다. 가게에서 가게로 블록에서 블록으로, 도시에서 도시로, 주에서 주로 시스템 전체를 완전히 바꾸기로 했다.

사실이 꿈보다 더 좋다.

연구 결과 ‘신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여가는 일련의 훌륭한 결정을 거쳐 ’돌파‘라는 성과가 나온다’는 것을 알게 되었다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 나쁜 결정 보다는 좋은 결정을 훨씬 많이 내렸고, 비교 기업들에 비해 훌륭한 결정을 훨씬 많이 내렸다. 무엇보다도 중요한 것은, 시스템 전체를 수퍼 스토어 개념으로 전환시키는 일에 총력을 기울이기로 한 크로거의 결정처럼, 정말 큰 선택에 맞닥뜨렸을 때, 그들은 훌륭하게 표적을 맞추었다는 점이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사고를 보여주었다.

첫째는 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다.

둘째는 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 작용했다는 것이다.

정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 먼저 냉혹한 현실을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이 원칙에 따라 행동했고, 비교 기업들은 대체로 그렇지 않았다.

1976년 카리스마와 비전을 가진 로이 애시가 어드레서 그래프의 CEO가 되었다. 애시는 떠오르는 사무자동화 분야에서 IBM이나, 제록스, 코닥 등을 앞지르겠다는 비전을 내놓았다. 기껏해야 봉투, 주소, 복사 사업을 주무르던 회사로서는 대담한 계획이었다. 대담한 비전을 가졌다고 해서 나쁠 건 전혀 없지만, 비즈니스 위크에 따르면 애시는 돈키호테식 탐구에 지나치게 몰두한 나머지 자신의 계획이 실패할 운명이고 어쩌면 회사의 남은 부분까지도 들어 먹을지 모른다는 갈수록 명백해지는 증거를 직시하려 들지 않았다. 그는 벌이가 되는 분야에서 돈을 끌어 모으자고 주장하면서, 핵심 사업을 서서히 무너뜨리며 성공 가능성이 거의 없는 무리한 행마에 투자를 계속했다.

회사의 모든 사람들이 그들이 크게 실패하고 있다는 것을 알고 있었다. 실제로 회사의 핵심 인사들 중 다수가 최고 경영자에게 사실을 직시하게 하지 못하는 자신의 무능력에 낙담하여 회사를 떠났다. 애시는 회사를 크게 성장시키려는 비전을 가졌다는 점에서 찬사를 받아야 할지 모른다, 그러나 그는 세계에 대한 자신의 비전과 일치하지 않는 어떤 현실에도 눈을 감았다는 점을 시사하고 있다.

위대한 회사를 만들겠다는 비전을 추구한다고 해서 나쁠 건 전혀 없다. 무엇보다도 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들 역시 큰 회사를 만드는 일에 착수했다. 그러나 도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고 닦았다.

피트니의 새해 첫 경영 회의는 대개 전년도에 대한 토론 15분과 미래의 성과를 훼방 놓을지도 모르는 ‘겁나는 꿈틀거리는 것들’에 관한 이야기 2시간으로 이루어진다. 피트니 보즈의 세일즈 회의는 대부분의 회사에서 흔히 볼 수 있는 ‘우리 참 대단하지’식의 사기 진작용 회의와는 판이하게 달랐다. 경영팀 전체가 고객을 직접 상대하는 영업사원들의 피를 말리는 질문과 도전을 툭 터놓고 받아 주곤 했다. 회사는 사람들이 벌떡 일어서서 고위 임원들에게 회사가 무엇을 잘못하고 있는지 이야기 할 수 있는 오랜 전통을 만들었다.

강력한 카리스마가 있는 리더들은 예외 없이 회사를 움직이는 사실상의 현실이 되기 쉽다. 연구를 통해서 우리는 최고 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다.

뱅크 오브 아메리카의 경우 CEO가 어떤 기분인지를 알기 전까지는 관리자들이 입도 뻥긋하려 하지 않았다. 반면 웰즈 파고 같은 회사에서는 사람들이 최고 경영진의 느낌보다는 겁나는 꿈틀거리는 것들을 더 염려했다.

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수 받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 더 나은 장기 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다.

사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼리티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.

2차 대전 중 처칠은 영국이 단지 살아남으려는 게 아니라 큰 나라로 우뚝 서리라는 대담하고도 흔들림 없는 비전을 내세웠다. 처칠은 이렇게 대담한 비전으로 무장하고서도 가장 냉혹한 사실들을 직시하지 못한 적이 없었다. 그는 특출한 카리스마를 가진 자신의 퍼스낼리티 때문에 나쁜 소식이 좋게 변형되어 자신에게 전달될까 걱정했다. 그는 공식 명령 계통 밖에다 ‘통계부’라는 완전히 독립적인 부서를 만들었다. 그 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감 없이 계속 갱신하여 전달하는 것이었다.

처칠은 이렇게 썼다 “나는 ... 갈채 받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다”

진실이 들리는 분위기

“냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?”

답은 No이다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. 버스에 적합한 사람들을 태우기만 한다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.

진짜 물음은 다음과 같은 것이다. “어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺽지 않을 수 있을까?”

사람들의 동기를 단번에 꺽기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 말하는 기회와 다른 사람이 듣는 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.

진실이 들리는 4가지 기본적인 실천 방안

① 답이 아니라 질문으로 리드하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 각 기업의 리더들은 소크라테스 비슷한 스타일의 행동을 보였다. 게다가 그들은 한 가지, 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다. 그들은 조작하거나 (“그 점에 대해 나와 의견이 다른가요?”), 남을 비난하거나 짓밟기 위한 수단으로 (”이걸 왜 엉망으로 만들어 놓은 겁니까?“) 질문을 활용하지 않았다. 경영진들에게 전환기의 경영팀 회의에 대해 묻자, 그들은 ‘다만 이해하려고 애쓰며’ 많은 시간을 보냈노라고 말했다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 특히 비공식 만남을 잘 활용했는데, 거기서 그들은 대본이나 의제, 논의할 세부 항목 같은 것도 전혀 준비하지 않고 관리자나 종업원 그룹들을 만나곤 했다. 이런 의제 없는 만남이 오늘의 현실이 보글거리며 표면으로 떠오르곤 하는 공개 토론장이 되었다.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.

② 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.

뉴커의 아이버슨은 “우리는 연이은 고위 간부 모임을 마련했는데, 거기서 내 역할은 매개자에 가까웠습니다. 그들은 난장판이었지요. 우리는 몇 시간을 죽치고 앉아서 쟁점을 만들어 내 토론하고 그러다가 뭔가를 끌어내곤 했습니다.... 때로는 회의가 너무 격해진 나머지 사람들이 테이블을 사이에 두고 머리를 맞부딪칠 정도까지 가곤 했지요... 사람들은 고래고래 소리를 질렀습니다. 팔을 내두르고 책상을 내리치며, 얼굴들이 벌게지고 핏줄이 불거져 나오곤 했지요.”

동료들이 아이버슨의 사무실로 몰려 들어와서는 서로에게 소리를 지르고 악을 써대다가 한 가지 결론을 끌어내곤 했다는 것이다. 그런 토론하는 분위기 속에서 ‘괴로운 논쟁과 싸움을 거쳐’ 회사의 전략이 도출되었다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, '열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’ ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

③ 비난하지 말고 해부하라.

필립 모리스 경영진과의 인터뷰에서 우리는 그들이 어떻게 실패를 스스로 백일하에 드러내 놓고 공개적으로 토론하는지를 알고서 충격을 받았다. 그들은 자신들의 치부를 감추는 대신 그것에 대해 이야기하면서 일종의 치료 요법을 시행한 것 같은 느낌을 받았다. 7UP의 실수 사례를 얘기할 때, 그들은 누군가를 지목해 책임을 묻는 사람은 아무도 없었다. 사장은 스스로에게 책임을 지우며, 자기가 당시 자신의 생각에 이의를 제기한 사람들의 말에 조금만 더 귀를 기울였어도 재난은 피할 수 있었으리라는 뜻을 비치고 있다.

대다수의 리더들이 자신의 실적을 줄줄이 늘어 놓으며 이미지를 보존하려고 애쓰는 ― 동료들이 그렇지 않을 때 자신이 얼마나 비전이 있었는지 드러내 놓고 자화자찬하고, 결정이 빗나갈 때는 다른 사람을 지목하여 책임을 돌리는 ― 시대에 컬먼 같은 사람을 만나는 것은 정말 신선하다.

“이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다”

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

④ 붉은 깃발 장치를 구축하라.

정보화 시대에 보다 많고 보다 좋은 정보를 가진 사람들이 이득을 볼 것 같다. 그러나 조직체들의 흥망을 조망해 보면, 정보가 부족해서 비틀거리는 회사는 거의 찾기 힘들다. 업존은 출시를 앞둔 신제품 중 일부가 예상 실적을 올리지 못할 것이며 심한 경우에는 심각한 부작용까지 초래할 가능성이 있음을 예고하는 많은 정보를 갖고 있었다. 그러나 종종 그런 문제점들을 무시했다. 업존에 비난의 화살이 집중되던 또 다른 경우에, 회사는 자신의 결점이라는 진실을 직시하기보다는 그것을 ‘역선전’의 문제로 돌렸다.

뱅크 오브 아메리카의 경영진은 탈규제 현실에 대해 많은 정보를 갖고 있었지만, 그 현실이 함축하고 있는 한 가지 커다란 의미를 직시하지 못했다. (냉혹한 현실에 대한 정보는 가지고 있는데 이를 현실로 받아들이지 못했다)

반면 웰즈 파고의 최고의 현실주의자 칼 라이하르트는 탈규제라는 냉혹한 현실을 정면으로 치고 나갔다 “동료 뱅커들이여, 미안하지만, 우린 이제 더 이상 뱅커 계급의 지위를 유지할 수가 없소이다. 우린 맥도날드 만큼이나 비용과 효율성에 관심을 갖는 비즈니스맨이 돼야만 합니다”

사실 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.

냉혹한 현실을 제대로 받아들이게 하는 강력한 방법 중 하나는 ‘붉은 깃발’ 장치를 두는 것이다.

‘쇼트 페이’는 고객에게 완전한 자유 재량권을 부여하여, 자신이 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지에 대한 주관적인 평가를 토대로 구매서에 대해 지불을 할 건지, 말건지, 얼마나 지불할 건지를 결정하게 한다. 쇼트 페이는 환불 정책이 아니다. 고객은 물건을 돌려 줄 필요도 없고, 전화를 걸어 승낙을 받을 필요도 없다. 단지 구매서에서 마음에 안 드는 품목에 동그라미를 친 다음 총액에서 그 액수를 빼고 남은 잔액을 수표로 보내기만 하면 된다.

“쇼트 페이는 그 고객을 잃어 버리기 전에 우리로 하여금 잘못된 사항을 재빨리 고치게 하는 일종의 조기 경보 장치 같은 역할을 하지요”

“당신이 아직은 단계 5의 리더가 아니거나 카리스마의 장애로 말미암아 괴로움을 겪고 있다면, 붉은 깃발 장치가 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키고 진실이 들리는 환경을 조성하는 실용적이고 유용한 도구를 제공해줄 것이다”

냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음

킴벌리 클라크는 P&G와 경쟁하게 된 것을 장애나 부채가 아니라 자산으로 보았다. 최고에 맞선다는 생각에 기분이 유쾌해졌고, P&G와의 경쟁이 킴벌리 클라크를 보다 훌륭하고 강하게 만들 기회라고 생각했다. 그들은 또한 최고와 겨루게 된 것을 모든 직급의 킴벌리 사람들의 경쟁 에너지를 자극하는 수단으로 보았다.

“우리가 P&G보다 더 좋은 적수를 어디서 만나겠어요? 그럴 기회가 없지요. 내 말은 우리가 그들을 무척 존경한다는 뜻입니다. 그들은 우리보다 더 큽니다. 능력도 대단히 뛰어납니다. 그들은 경쟁자들을 예외 없이 묵사발 냅니다, 단 하나, 우리 회사만 빼고요. 우리로 하여금 대단한 자부심을 갖게 만드는 것 가운데 하나가 바로 그 점입니다”

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 오랜 시간이 걸리지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.

피해자 연구를 위한 국제 위원회에서 행한 ‘인내력 연구 조사’는 암 환자, 전쟁 포로, 사고의 피해자 등과 같이 살아남은 사람들에 대한 연구이다. 연구에 의하면 사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 인해 영원한 의기소침 상태에 빠진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.

데이비드 맥스웰과 그의 팀은 패니 마이가 피를 많이 흘려 빈사 상태에 빠진 현실을 그저 회사를 다시 세우는 계기만으로 삼지 않았다. 전보다 훨씬 더 강력한 회사를 창조하는 기회로 활용한 것이다. 한 걸음, 한 걸음, 하루하루, 한 달, 한 달, 페니 마이팀은 리스크 관리와 연계시켜 사업 모델을 전면 재구축하고, 기업문화를 월스트리트의 누구와도 견줄 수 없는 고성능 장치로 개조해 갔다. 그리하여 마침내 15년 동안 시장의 8배 가까운 누적 주식 수익률을 올리는 성과를 낳게 된다.

스톡데일 패러독스 (Stockdale Paradox)

도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다. 그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중 심리로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다.

우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스 (Stockdale Paradox)라고 부르기로 했다.

그 명칭은 베트남 전쟁이 한창일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고의 장교이던 Jim Stockdale 장군의 이름에서 따왔다. 스톡데일은 1965년부터 1973년까지 8년간 수용소에 갇혀있는 동안 20여 차례의 고문을 당하면서, 전쟁포로의 권리도 보장받지 못하고 정해진 석방 일자도 없고 심지어는 살아남아 가족들을 다시 볼 수 있을지조차 불확실한 상태로 전쟁을 견뎌냈다.

“나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다”

“견뎌내지 못한 사람들은 누구였습니까?”

스톡데일이 말했다. “ 아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다”

“낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈거야’하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 부활절까지는 나갈거야라고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수 감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.”

“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안 됩니다”

“우린 크리스마스까지 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요”

우리 모두는 인생행로에서 실망도 겪고 망가지는 사건도 겪으며, 아무런 이유도 없고 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이다.

인생의 난제들과 씨름할 때 스톡데일 패러독스 (결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것)는 곤경을 거치며 약해지는 게 아니라 오히려 더 강해지는 데 강력한 힘을 주는 것으로 입증되었다.

스톡데일 패러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든, 위대함을 창조하는 모든 이들의 징표다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두가 스톡데일 패러독스를 가슴에 품고 있었다. 상황이 얼마나 비참하건, 그들의 평범함이 얼마나 우습게 보이건, 그건 상관없었다. 그들 모두는 단지 살아남으려는 게 아니고 위대한 회사로 우뚝 설 거라는 흔들리지 않는 믿음을 갖고 있었다. 그리고 그와 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사람들을 직시하는 냉정한 규율을 가지고 있었다.

위대한 회사로 도약하는데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다.

그들이 그럴 수 있었던 것은 스톡데일 패러독스의 어느 한 측면이 다른 측면을 덮어 가리는 일 없이 두 측면을 두루 살피며, 회사를 운영했기 때문이다.

이 이중 패턴을 받아 안을 수만 있다면, 당신은 좋은 결정을 연달아 내리게 되고, 나아가 단순하지만 깊은 통찰에서 나온, 정말 큰 선택을 하는데 필요한 개념을 발견할 확률이 극적으로 높아질 것이다. 그리고 이 단순하고도 통일된 개념을 터득하는 날, 당신은 지속적인 전환을 통해 돌파의 성과를 일구어내는 경지에 아주 가까이 다가서게 될 것이다.

Chapter Summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.
정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 숨결을 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.
진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

답이 아니라 질문으로 이끌어라.
강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.
비난하지 말고 해부하라.
정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.
좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하라는 것이다.

예상치 못한 발견

카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼리티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 들이밀지 못하게 할 수 있기 때문이다.
리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.
사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.

휴넷CEO

휴넷CEO

현실을 다루는 용기

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