좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것(good)은 큰 것, 거대하고 위대한 것(great)의 적이다.

거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 이것 때문이다. 거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.

우리가 발굴해낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면 어떤 조직이라도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 위대한 조직으로 발돋움할 수도 있다. 오랜 연구 작업을 통해, 우리가 전에는 발견하지 못했던 것 중에 좋은 회사가 위대한 회사로 도약하는 과정의 내부 작용을 알려주는 최상의 단서들 몇 개가 있었음을 깨닫게 되었다.

외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개의 회사의 CEO들은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.
우리는 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다. 경영진의 보수 체계가 기업 성공의 핵심 동인이라는 생각은 데이터에 근거를 두지 않은 것이었다.
전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별할 수 없었다. 두 집단의 회사들 모두 분명한 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.
기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 불을 댕기는 것과는 사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.
인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다. 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감(commitment)이나 연합(alignment), 동기 부여(motivation), 변화(change)의 문제는 대부분 녹아 없어진다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어냈다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다. 오히려 일부는 보잘것없는 업종의 기업들이었다. 우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 회사는 단 한 경우도 없었다. 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

Kimberly-Clark사의 Darwin E. Smith 사례

1971년 주가가 전체 시장 수익률 대비 36%에 불과했던 케케묵은 제지회사 킴벌리 클라크의 사장이 된 사내 변호사 다윈 스미스는 위대한 기업으로 도약한 회사들의 공통적 특징 중 최우선적인 단계 5의 리더십을 갖춘 대표적인 사례가 된다.

다윈 스미스는 재직기간 20년 동안 킴벌리 클라크를 “세계 최고의 종이 활용 소비재 회사”로 탈바꿈시킬 정도로 위대한 업적을 달성했으나 일반인은 물론, 경영학자들마저 그를 아는 사람이 거의 없었다. 일례로 월스트리트 저널은 다윈 스미스에 관한 특집기사를 한 번도 쓴 적이 없을 정도이다.

그는 거만한 기색이라고는 전혀 찾을 수 없는 사람으로 배관공이나 전기공들과도 허물없이 지내는 그런 겸양을 갖춘 사람이었다. 그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다.

CEO가 된 직후, 스미스와 그의 팀은 전통적인 핵심사업, 즉 코팅한 종이가 별 볼일 없어질 운명에 처했다고 결론을 내렸다. 즉 경제성도 나쁘고 경쟁력도 약하다고 결론지었다. 스미스는 결국 제지공장을 팔겠다는 결정을 공표했고, 하기스(Huggies)나 크리넥스(Kleenex) 같은 브랜드에 투자하며, 모든 역량을 소비재 산업에 쏟아 부었다. 비즈니스 매체들은 이 조치를 어리석은 일이라고 평했다. 월스트리트의 애널리스트들은 주식을 평가 절하했다.

25년 뒤, 킴벌리 클라크는 8개의 제품 범주 중 6개 부문에서 프록터 & 갬블을 앞질렀다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 다윈 스미스와 같은 유형의 리더들을 저자들은 발견했다.

단계 5의 리더십

단계 5의 리더는 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성을 갖고 있다. 그들은 개인적인 극도의 겸양과 직업적인 강렬한 의지를 융합한 개인들이다. 이러한 단계 5의 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 발견된다.

단계 5의 리더들은 자신의 자아 욕구를 자기 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계 5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선적으로 바쳐진다.

직업적 의지

단계 5의 리더들은 강렬한 의지, 회사를 키우는데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의를 가지고 있다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 알짜사업도 모태사업도 가차없이 팔고 형제도 해고하는 결의를 내보인다. 그들은 또한 ‘이 정도면 돼지 뭐’ 하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다.

아울러 그들은 야망을 회사에 최우선적으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진다. 그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 그중에는 ‘가장 큰 개’ 증후군을 보이는 사람들이 있었다. 그들은 자기가 가장 큰 개로 남아 있는 한, 개장 속의 다른 개들은 신경쓰지 않는다. (혼자 잘난) 이들이 떠나면 회사는 지속적인 성장과 성공을 거두지 못하고 몰락하는 경우가 많다.

단계 5의 리더들의 조용하고도 끈질긴 성격은 식품 서비스 사업체를 팔아치운다거나 기업 매수꾼들에 맞서 싸우는 것과 같은 큰 결정만이 아니라, 진짜 일꾼처럼 근면하게 일하는 개인적 스타일에서도 눈에 띄게 드러난다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환의 뚜렷한 계기인 초일류의 성과를 창출한다.
오랜 기간 동안 최고의 성과를 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다. 영속하는 큰 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 것에 만족하지 않는다. 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양

비교 기업 리더들이 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들은 자신들 이야기를 하는 것을 ‘보는 사람들이 충격을 받을 정도’로 삼간다. 그들은 ‘조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는’ 그러한 진정한 의미의 겸양과 겸손의 소유자들이다.

헤드라인을 장식하며 명사가 되는, 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여주었다. 그들은 패튼 장군이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다. 그들은 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다. 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 격상된 기준에 입각하여 동기를 부여한다.

자기 자신이 아니라 회사에 야망을 돌린다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어준다.

회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다. (그들은 성공 요인을 물으면 ‘운이 좋아서’라고 답하는 경우가 많다)

5단계의 계층 구조

단계 5의 경영자 : 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일궈낸다.
4단계 - 유능한 리더 : 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정열적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다.
3단계 – 역량 있는 관리자 : 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
2단계 - 합심하는 팀원 : 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
1단계 - 능력이 뛰어난 개인 : 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

Chapter Summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이 단계 5의 리더십을 갖추고 있었다.
‘5단계’란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위다. 단계 5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.
단계 5의 리더들은 차세대 후계자들이 훨씬 더 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는데 반해서, 자기 중심적인 단계 4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
단계 5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는데 기여하는, 개인적 자아가 강한 리더들이 있었다.
단계 5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.
단계 5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.
단계 5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다 보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때에는 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
최근 역사에서 가장 커다란 문제 중 하나는 (특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계 5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.
잠재적인 단계 5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 (우리가 무엇을 찾는지만 안다면) 많은 사람들이 단계 5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

예상치 못한 발견

외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.
단계 5의 리더들은 성공의 많은 부분은 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.
우리는 이 연구에서 단계 5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.
위대한 기업들과 최고경영자의 상관성을 염두에 두지 않고, 아니 심적으로 강하게 부정하고 동 연구를 시작했다. 그러나 최고경영자와 위대한 기업과의 상관관계를 떨쳐 버릴 수가 없고, 그 중에서도 5단계의 리더십을 가진 기업들이 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발전한 공통적인 강한 발견점이었다.

사람 먼저, 다음에 할 일

위대한 기업이 되기 위한 첫 번째 단계

본 연구 프로젝트 시작 전에는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약시키는 첫 단계는 회사의 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 난 후, 사람들을 그 새로운 방향에 헌신, 복무케 하는 것으로 생각했으나 결과는 그것이 아니었다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지를 생각했다.

‘버스를 어디로 몰고 갈지는 모르지만, 적합한 사람들을 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 것인가를 알게 되리라’

3가지 단순한 진리

첫째, ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다.

둘째, 적합한 사람을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어내며, 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.

셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

두 번째 발견

두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는 가차없는 엄격함의 정도이다.

‘사람 먼저’라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 대단히 어려운 개념이다. 그리고 대부분은 이를 잘 실행하지 못한다.

맥스웰의 사례 ; ‘앞으로는 장래에 A+의 성적을 내놓을 A급 선수들의 자리만 있을 것이며, 만일 그렇지 못할 경우에는 버스에서 내리는 게 좋고, 그것도 지금 당장 내리는 게 좋다는 뜻을 추호의 여지도 없이 분명히 했다‘ “나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다”

‘천명의 조력자를 가진 한 명의 천재 모델’은 아니다

층이 두텁고 강한 경영팀을 구축한 도약 성공 기업들과는 달리 비교 기업들 중에는 ‘천명의 조력자를 가진 한 명의 천재 모델’이 많다.

회사가 성공하는데 일차적인 동력이 되는 탁월한 천재는 큰 자산이다. 그 천재가 회사에 붙어 있는 한에서는…

천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 드물다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종 그러고 싶지 않기 때문이다.

천재라면, 역량 있는 경영팀보다는 훌륭한 아이디어를 구현하도록 도와줄 수 있는 일군의 좋은 병사들만 있으면 된다. 그러나 천재가 떠나면 종종 난감해지고, 이를 따라 하다가 실패하는 경우가 많다. 이런 경우는 실제로 많이 보게 된다. 기업 경영자의 후계 구도가 그래서 중요하다.

보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주는가가 문제다.

경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다.

경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주느냐 하느냐가 우선이다. 뛰어난 경영진들의 도덕률은 출중한 것의 구축 그 자체를 의미하며, 보수 패키지로 그것을 바꾸려 하는 것은 그들이 숨쉬는 것에 영향을 미치려 드는 것과 같다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다.

보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

뉴커의 보상 시스템 사례는 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는 데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리게 하거나 내동댕이치는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정 할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.

엄격하지만 비정하지는 않다.

위대한 기업들은 비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 둘 간의 차이는 매우 크다. 비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며, 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다.

반면, 엄격하다는 것은 어느 때고, 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며, 고위 관계자에게 더욱 그런다는 뜻이다.

엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

“성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다”

결국에는 살아남지 못할 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨가는데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아가며 불확실성 속에서 몇 달, 몇 년씩을 풀 죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 머릿수 줄이기를 전술로 택하는 사례가 매우 드물고, 그것을 주된 전략으로 사용하는 경우가 거의 없다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 제로 해고를 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번 밖에 해고하지 않았다. 그에 비해서 비교 기업들은 5배나 자주 해고를 단행했다. 일부 비교 기업들은 해고와 구조조정에 만성 중독이 되다시피 했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 발동을 거는 방법이 열심히 일하는 많은 사람들에게 무자비하게 도끼를 휘두르는 거라고 생각하는 것은 실로 비극적인 착오라고 할 것이다. 끝없는 구조조정과 마구잡이 난도질은 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 모델의 어느 곳에서도 찾아볼 수 없었다.

엄격해 지는 법

실천 지침 1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

패커드의 법칙: 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다.

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 서킷 시티는 배달차 기사에서 부사장까지, 모든 직급의 적임자들을 확보하는 데 가장 큰 강조점을 두었다.

실천 지침 2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어주기는 해야 한다. 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다.

집에 갈 때도 우리는 그 사람에 대해 생각하며, 우리의 에너지가 분산되는 걸 발견한다. 더 심하게 말하자면, 그 한 사람에게 들이는 모든 시간과 에너지는 적임자들과 함께 일하며 전진하는 데 쓸 시간과 에너지를 유용하는 셈이다. 우리는 그 사람이 제 발로 걸어 나가거나 우리가 결국 행동에 옮길 때까지 줄곧 망설인다.

부적격자를 매어두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해주지 않을 수 없기 때문이다. 더 나쁜 경우에는 최고의 인재들을 몰아내는 결과까지도 낳을 수 있다. 일을 아주 잘하는 사람은 본능적으로 실적에서 동기를 부여 받는데, 가욋일 때문에 자신의 일이 지장을 받는 걸 알면 결국에는 좌절하게 된다.

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 것을 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간 순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾으며 보낼 수 있는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 것이 아니라 더 잘 휘저었다.

“시간을 들여서 처음부터 곧장 엄격한 A+ 선발을 합시다. 우리가 옳았으면, 그들을 오래도록 붙들어 두기 위해 할 수 있는 모든 일을 다합시다. 우리가 틀렸으면 그 사실을 직시하고 우린 우리 일을 꾸려 가고 그들은 그들의 삶을 꾸려갈 수 있게 합시다”

그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 성급하게 판단하려 들지는 않았다. 그들은 버스에 부적합한 사람들을 태웠다고 결론 짓기에 앞서 그 사람을 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌가 판단하는 데 상당한 정도의 노력을 기울였다.

‘... 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울 수 있을지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.’
어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.

그가 떠날 사람이라는 것을 어떻게 알 수 있을까에 관한 두 가지 질문,

이게 만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가?
이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?

실천 지침 3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다. 비교 기업들은 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만드는데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실을 포착하지 못하고서, 그와 정반대로 행동하는 경향을 보였다.

이 지침에는 한 가지 중요한 추론이 있다. 문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때, 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고, 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 국부적인 이해관계와 상관없이 완전히 하나가 되는 임원이 필요하다.

‘이 사람들은 어느 것에도 의견이 일치되는 법 없이 온갖 것을 두고 논쟁을 벌이곤 했으며, 마치 서로를 잡아 죽일 듯 했는데, 지위 고하를 막론하고 하나 같이 능력 있는 사람들이었다. 그러나 반드시 결정을 내려야만 할 때는 결정이 곧바로 명확하게 드러나곤 했다. 이것이 필립 모리스를 만들었다’

‘아무리 격심한 논쟁이 벌어진다 해도 그들은 항상 최선의 답을 찾고 있었다. 그래서 결국에는 모두가 결정에 승복했다. 모든 논쟁은 개인의 이익을 위한 것이 아니라 회사의 공동선을 위한 것이었다’

사람 먼저, 그리고 위대한 회사와 멋진 삶

위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능한가? 가능하다.

회사가 어려울 때나 승승장구할 때나 삶의 균형을 유지하며 살았다. 가족과 함께 하는 시간을 눈에 띄게 줄인 적도 없었고, 밤이나 주말에 일을 한 적도 거의 없었다. 예배도 규칙적으로 참석했다.

그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮 없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐이다.

“결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요”

“나는 킴벌리 클라크에서 41년을 지내는 동안 무슨 이야기든 내게 불친절한 사람을 본적이 없습니다. 훌륭한 사람들을 친구로 사귈 수 있었기 때문이지요. 서로를 존경하고 칭찬하는 훌륭하고 좋은 사람들이었습니다”

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생 동안 친구로 지내는 경향이 있다. 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다. 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고, 만남을 말 그대로 고대했다.

‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

그리고 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께 하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

Chapter Summary

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지를 생각했다.
이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다 ― 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 ― ‘누구‘냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.
비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델 ― 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델 ― 을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.
우리는 사람들을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 발굴했다.

의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라. (회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다)
사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라 (먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라)
최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라 (문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라)

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 국부적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

예상치 못한 발견

경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.
“사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

휴넷CEO

휴넷CEO

전환을 여는 리더십

관심분야 추천 영상

관심분야 추천 영상