조직의 능력을 평가하는 방법

능력 면에서 동일한 사람 몇 명을 전혀 다른 조직에서 일하도록 할 경우 그들이 성취할 수 있는 것은 상당히 다를 가능성이 높다. 이것은 조직 내 사람들이나 기타 자원에 상관없이 조직 자체의 능력이 존재하기 때문이다.

조직의 능력에 영향을 미치는 가장 큰 3가지 요인은 조직의 자원, 조직의 프로세스, 조직의 가치다.

자원

조직의 능력과 무능력에 영향을 미치는 요소 중 가장 가시적인 요소는 바로 자원이다. 자원은 사람, 장비, 기술, 제품 디자인, 브랜드, 정보, 현금, 공급업체, 유통업체, 고객과의 관계 등을 포함한다. 두말할 나위 없이, 조직이 풍부하고 고품질의 자원에 접근할 수 있는 경우 당연히 변화에 대처할 가능성도 더 높아진다.

자원은 조직이 변화를 성공적으로 이행할 수 있는지 여부를 가장 직관적으로 식별하는 판단 기준이다. 그렇지만 자원 분석을 통해서는 능력에 대해 충분한 정보를 얻을 수 없다. 사실 동일한 자원을 전혀 다른 조직에 분배할 경우 그 조직들이 이 자원으로부터 얻어낸 결과물은 매우 다를 가능성이 높다. 더 나은 가치를 지닌 상품 및 서비스로 변형시키는 능력은 조직의 프로세스와 가치에 있기 때문이다.

프로세스

직원들이 사람, 장비, 기술, 제품 디자인, 브랜드, 정보, 에너지, 현금 등의 자원을 더 나은 가치를 지닌 제품이나 서비스로 변형할 때 조직은 가치를 창출하게 된다. 이때 실행되는 상호작용, 협력, 의사소통, 의사결정 패턴이 바로 프로세스다. 프로세스는 단순한 생산 프로세스뿐만 아니라, 제품 개발, 획득, 시장조사, 예산, 기획, 직원 개발 및 보상, 자원 할당 등이 이뤄지는 전체 과정을 의미한다.

프로세스는 목적뿐만 아니라 가시성 면에서도 다양한 모습을 지니고 있다. 어떤 프로세스는 확실하게 정의되고, 가시적으로 문서화되며, 의식적으로 추구되기 때문에 형식적이다. 어떤 프로세스는 사람들이 단순히 일을 하고 있어서 따르게 되는 식이기 때문에 일상적인 과정이거나 업무 방식이라는 점에서는 비형식적이다. 이런 방식은 시간에 따라 차츰 변하게 된다. 그리고 어떤 프로세스는 오랫동안 일하면서 상호작용하는 효과적인 방식으로 입증됨에 따라 사람들이 무의식중에 따르게 된다. 이런 프로세스는 조직의 문화를 구성한다. 프로세스가 형식적이든 비형식적이든 문화적이든 프로세스는 자원을 더 나은 가치를 지닌 무언가로 변형시키는 방식을 규정한다.

프로세스는 사실상 구체적인 업무를 다루기 위해 정해지거나 변형된다. 경영자들이 업무를 실행하기 위해 별도로 프로세스를 설계할 때에야 효율적으로 실행될 수 있다는 의미다. 그렇지만 효율적으로 보이는 하나의 프로세스를 다른 업무처리를 위해 사용할 경우 그 프로세스는 더디고 관료주의적이며 비효율적으로 보일 가능성이 높다. 다른 말로 하면, 특정 업무를 실행할 능력을 규정하는 프로세스가 다른 업무들을 실행할 때의 무능력을 동시에 규정한다.

경영의 딜레마 중 하나는 프로세스가 본질적으로 직원들이 일관성 있게 업무를 반복하여 수행하도록 구축되어 있다는 점이다. 일관성을 유지하기 위해서는 프로세스를 함부로 바꾸어서는 안 된다. 반드시 바꿔야 할 경우 엄격하게 통제된 과정을 통해서만 가능하다. 가치를 창조하는 메커니즘 자체가 본질적으로 변화에 적대적이다.

능력이나 무능력을 검토하기 위한 가장 중요한 프로세스들은 물류, 개발, 제조, 고객 서비스 등과 관련된 분명히 가치 창출적인 프로세스가 아니다. 오히려 투자 관련 의사결정을 지원하는 프로세스 또는 배경적인 프로세스다. 좋은 기업이 변화에 대응하지 못하게 만드는 프로세스는 종종 시장조사가 습관적으로 진행되는 방식, 그 분석에 따라 재정적으로 예측하는 방식, 계획 및 예산이 협상되는 방식, 예상치나 예산 등을 전달하는 방식 등을 규정하는 프로세스다. 이렇게 전형적으로 융통성이 없는 프로세스가 많은 조직들이 변화에 대응하지 못하게 만드는 가장 심각한 무능력의 원인이다.

가치

자원-프로세스-가치(Resource-Process-Value)의 틀 안에서 가치는 더 큰 의미를 지닌다. 이는 직원들이 우선순위 결정을 내리는 가치 판단 기준이며, 주문이 매력적인지 그렇지 않은지, 어떤 고객이 더 중요한지 그렇지 않은지, 신제품에 대한 아이디어가 매력적인지 아닌지 등을 판단하는 기준이다. 모든 직원들은 자신이 속한 조직에 따라 우선순위 결정을 내릴 수 있다. 경영진의 우선순위 결정은 종종 새로운 제품, 서비스, 프로세스에 투자할 것인지에 대한 결정이다.

기업이 크고 복잡할수록 고위 경영자들에게는 모든 직원들이 우선순위를 정할 때 회사의 전략적 방향 및 사업 모델과 일치하는 결정을 독단적으로 내릴 수 있도록 훈련시키는 일이 더욱 중요하다. 좋은 경영을 추정하는 핵심 도구는 분명하고 일관성 있는 가치가 조직 전체에 침투해 있는지 여부를 판단하는 것이다.

그렇지만 분명하고 일관성 있으며 널리 이해되고 있는 가치는 조직이 할 수 없는 것 또한 규정한다. 회사의 가치는 필연적으로 비용 구조나 사업 모델을 반영하게 되어 있다.

예를 들어 회사의 경비구조를 통해 총이윤 40퍼센트를 달성해야 한다면 중간급 경영자들에게 40퍼센트 이하의 총이윤을 가져올 아이디어를 제거하는 강력한 가치규범과 의사결정에 관한 규정이 생길 것이다. 이렇게 교육을 받은 조직은 이윤이 낮은 시장을 타깃으로 정한 프로젝트를 성공적으로 상용화할 능력이 없다. 반면, 매우 다른 비용 구조를 갖춘 다른 조직은 가치가 다르기 때문에 동일한 프로젝트를 성공적으로 달성하거나 손쉽게 성공시킬 수 있을 것이다.

성공적인 기업들의 가치는 최소한 2가지 측면에서 예측 가능한 방식으로 전개된다. 첫 번째는 수용 가능한 총이윤과 관련 있다. 기업들이 시장의 프리미엄에 위치한 고객을 차지하기 위해 제품과 서비스에 다양한 특성과 기능을 추가하면서 경비를 더 쓰게 된다. 그 결과 한 시점에서 매우 매력적이었던 총이윤은 어느 다른 시점에서는 매력적이지 않게 보일 수 있다. 즉, 기업의 가치가 변한 것이다.

400억 달러 기업의 경우에는 25퍼센트 성장하기 위해 이듬해 새로운 사업의 규모가 100억 달러가 돼야 한다.

작은 조직을 흥분시킬 기회는 큰 기업에도 흥미로울 정도로 크지 않다. 사실 성공의 보상 중 하나는 기업이 커지면서 작은 신규 시장에 진입할 능력을 실제로 상실한다는 점이다. 이런 능력 상실은 기업 내 자원의 변화 때문이 아니다. 자원은 보통 상당히 많은 편이다. 오히려 기업의 가치가 변하기 때문에 진입 능력을 상실하는 것이다.

규모가 크다는 것은 혁신을 관리할 때 실제적인 무능력의 요소가 된다.

존속적 기술 vs 파괴적 기술에서 프로세스와 가치의 관계

파괴적 기술을 다룰 때와 존속적 기술을 다룰 때 평균적인 성공률이 이렇게 큰 차이를 보이는 이유는 무엇일까? 그 해답은 조직 능력의 자원-프로세스-가치 틀에 있다. 업계 리더들은 꾸준히 존속적 기술을 개발해 도입했다. 시간이 지날수록 선도기업들은 경쟁에서 이기기 위해 새롭고 개선된 제품을 도입하면서 기술적인 잠재력을 평가하고 존속적 기술에 대한 고객만족도를 평가하는 프로세스를 개발했다.

그 능력은 프로세스 내에 존재하고 있다. 존속적 기술 투자는 또한 선도기업들의 가치에 들어맞았다. 그 투자가 기술 면에서 앞서가는 고객들에게 더 나은 제품을 판매함으로써 더 높은 이윤을 약속하기 때문이었다.

반면 파괴적 기술은 매우 간헐적으로 발생하기 때문에 어느 기업도 파괴적 기술을 다룰 일상화된 프로세스를 갖고 있지 않았다. 더구나 파괴적 제품이 수익이 낮고 최고의 고객이 그것을 활용하지 않기 때문에 이런 혁신은 선도기업들의 가치와 일치하지 않았다.

실제로 작고 파괴적인 기업들이 신생 시장에서 성공할 가능성을 더 많이 갖추고 있기 때문에, 종종 거대한 기업들은 신생 시장을 포기하게 된다. 신생 업체들은 자원이 없지만 그것이 문제가 되는 경우는 거의 없다.

작은 시장에서도 그들은 충분히 살아남을 수 있으며 그들의 비용 구조가 낮은 이윤을 받아들일 수 있기 때문이다. 신생 기업들은 시장조사 및 자원 할당 프로세스 때문에 경영자들은 신중한 연구 및 분석을 실시하고 프레젠테이션을 실시할 필요 없이, 직관적으로 업무를 진행시킬 수 있다.

능력의 이동

새로 생겨난 조직이 처리해야 하는 일 대부분은 인적자원에 할애된다. 핵심 인물 몇 명이 회사를 떠나거나 회사에 들어오는 것도 조직의 성공에 상당한 영향을 미칠 수 있다. 그렇지만 시간의 흐름에 따라 조직 능력의 중심은 점차 프로세스와 가치로 이동한다. 사람들이 반복적인 업무를 다루는 데 성공적으로 협력하면서 프로세스가 정해지게 된다. 그리고 사업 모델이 형성되고 어떤 유형의 사업에 우선순위가 주어져야 하는지 분명해지면서 가치가 형성되게 된다. 사실 잘나가는 젊은 기업들 다수가 주목받는 첫 번째 제품으로 성공해 기업공개를 한 후 금세 사라지는 이유 중 하나는 초기 성공이 자원, 즉 기업 창립 연구원들에 기반을 두고 있지만 이후 연속적으로 주목받는 제품을 창조하는 프로세스를 만들어내지 못하기 때문이다.

성공적인 기업이 성숙해지면서 직원들은 점차적으로 자신들이 수용하도록 배운 우선순위와 그들이 그렇게 성공적으로 채택한 의사결정 방식과 업무처리 방식이 올바르다고 가정하게 된다. 조직의 임원들이 가정에 기초해 업무처리 방식을 선택하기 시작하면서 이런 프로세스와 가치가 조직의 문화를 구성하게 된다. 직원 수가 몇 명에서 수백 명, 수천 명으로 늘어나면서 일관성 있게 업무가 이뤄질 수 있도록 모든 직원들이 무엇을 처리해야 하고 어떻게 처리해야 하는지에 대해 동의하게끔 하는 일은 최고 경영자들에게도 힘겨운 도전이 될 수 있다. 이런 상황에서는 문화가 강력한 경영 도구가 될 수 있다. 문화는 직원들에게 자유를 주면서도 일관성을 잃지 않게 해준다.

따라서 조직의 능력과 무능력을 규정하는 가장 강력한 요인들은 시간에 따라 가시적이며 의식적인 과정 및 가치로, 다음에는 문화로 이동한다. 조직이 프로세스와 가치로 해결하도록 설계된 조직은 상대적으로 간단하다. 그러나 프로세스와 가치는 조직이 할 수 없는 것 또한 규정하기 때문에 문제가 변할 경우 조직은 그것을 다룰 수 없게 된다. 조직의 능력이 우선적으로 사람에 있다면 새로운 문제를 다루기 위해 변화를 꾀하는 일은 상대적으로 간단하다. 그렇지만 능력이 프로세스나 가치에 있다면, 그리고 특히 문화에 스며들어 있을 경우 변화는 매우 까다로울 수 있다.

변화에 대처할 능력 개발하기

직원이 특정 업무를 성공시킬 능력이 없다고 판단되면 경영자들은 그 업무를 처리할 다른 사람을 찾거나 그 직원을 훈련시켜 그들 스스로 능력을 갖추도록 만들어야 한다. 사람들이 여러 업무에 능력을 갖추게 하는 훈련은 종종 효과적이다.

인기를 끈 변화 관리와 업무 실제 프로그램들은 프로세스는 자원만큼 융통성이 있지도 않으며 훈련으로 개선할 수 있다고 하지만 실상은 그렇지 않다. 가치는 프로세스보다 더 심하다. 부품을 아웃소싱하도록 작동하는 프로세스가 동시에 조직이 자체적으로 부품을 잘 개발하고 제조하도록 만들 수는 없다. 높은 이윤을 내는 제품에 조직의 우선순위를 두는 가치가 동시에 낮은 이윤을 내는 제품에 우선순위를 집중시킬 수는 없다.

조직의 능력이 새로운 업무에 적합하지 않다고 결정한 경영자들은 새로운 능력을 창조하기 위해 다음과 같은 선택을 할 수 있다.

프로세스와 가치가 새로운 임무에 잘 들어맞는 다른 조직을 인수하는 것
현재 조직의 프로세스와 가치를 바꾸는 것
독립적인 조직을 만들어 새로운 프로세스와 가치를 개발하는 것

인수를 통한 능력 창출

경영자들은 종종 능력을 개발하는 것보다 다른 조직을 인수하는 것이 경쟁력 면에서나 재정적인 면에서 합리적이라고 느낀다.

인수된 기업이 프로세스와 가치 때문에 성공하고 있었다면, 인수 담당 경영자가 결코 하지 말아야 하는 사항은 그 회사를 모(母)기업에 통합시키는 일이다. 인수된 업체를 담당하는 경영자가 인수하는 업체의 사업 방식을 채택하고 인수하는 업체의 의사결정 기준에 따라 혁신 제안을 평가하면서, 인수된 업체의 프로세스와 가치 다수가 통합 과정에서 증발하게 될 것이다. 인수된 업체의 프로세스와 가치가 역사적인 성공을 가져온 이유였다면 그 사업을 독립적으로 유지시키면서 기본 조직이 인수된 기업의 프로세스와 과정에 자원을 투자하는 것이 더 나은 전략이다. 본질적으로 이런 전략은 새로운 기업 인수를 진정으로 가능하게 만든다.

반면 회사의 자원이 인수를 실시하는 첫 번째 근거라면 그 회사를 모기업에 통합시키는 것이 합리적이다. 여기서 통합 과정은 기본적으로 모기업의 기존 능력을 최대한 활용하기 위해 인수한 사람, 제품, 기술, 고객을 모기업의 과정에 포함시키는 과정이다.

내부적으로 새로운 능력 창출

기존 조직 내에서 새로운 능력을 개발하려 시도한 기업들은 불행하게도 들쑥날쑥한 성공률을 기록했다. 기존 조직의 능력을 바꾸는 수단으로 보강된 자원을 통합시키는 일은 상대적으로 단순하다. 새로운 기술을 갖고 있는 사람들을 고용하고, 기술에 대한 특허를 획득하며, 자본을 모으고, 제품 라인, 브랜드, 정보를 획득하면 된다. 그렇지만 너무나 자주 이러한 자원들이 변하지 않은 프로세스에 적용되게 된다. 결국 변화는 거의 생기지 않는다.

프로세스와 가치는 지원을 통합해 가치를 창출하는 방식을 규정한다. 이런 자원들 다수는 구입하고 판매할 수 있으며 고용하고 해고할 수 있다.

불행하게도 프로세스는 매우 바꾸기 어렵다. 우선, 현재 진행되는 프로세스 운영이 용이하도록 조직적인 경계선이 이미 그려졌기 때문이다.

이런 경계선 때문에 경계선을 가로지르는 새로운 프로세스 창출이 방해될 수 있다. 새로운 도전 때문에 상이한 사람들이나 집단이 습관적으로 했던 것과 다른 방식으로 상호작용을 해야 할 경우, 다시 말해서 과거에 필요했던 것과는 상이한 타이밍으로 상이한 도전을 다뤄야 할 경우, 경영자들은 기존 조직에서 관련성이 있는 사람들을 끌어들여 새로운 집단을 중심으로 새로운 경계선을 그릴 필요가 있다.

새로운 프로세스 능력을 개발하기가 까다로운 두 번째 이유는 경영자들이 기존의 프로세스를 제거하고 싶어하지 않기 때문이다. 기존 프로세스는 설계된 업무를 처리하는 데 완벽하게 잘 통한다. 자원은 융통성이 있으며 다양한 상황에 사용될 수 있는 반면, 프로세스와 가치는 본질적으로 융통성이 없다. 프로세스와 가치의 존재 이유는 똑같은 일이 일관성 있게 반복적으로 실행되도록 하는 것이다. 프로세스는 바뀌지 않도록 되어 있다.

파괴적 기술이 등장하기 시작할 때 경영자들은 그 기술이 회사의 주요 사업에 영향을 미치기 전에 변화에 대처할 수 있는 능력을 한데 모아야 한다. 기본적인 변화가 필요한데, 기존의 사업 모델에 맞도록 다듬어진 프로세스를 갖고 있는 낡은 조직으로는 위기 상황에 처할 수 있기 때문에, 경영자들은 새로운 도전 사항에 맞춘 조직이 필요하다.

프로세스가 특정 업무에 맞춰 만들어졌기 때문에 하나의 프로세스로 서로 다른 업무를 처리하기란 불가능하다. 기업이 기존 시장에 신제품을 출시하는 데 적합한 시장조사와 기획 프로세스로는 제대로 정의되지 않은 새로운 시장에 진출할 수 없다. 그리고 기업을 실험적이면서 직관적으로 전출시키도록 하는 프로세스를 잘 정의된 기존 사업에 적용시킬 경우 자살 행위나 다름없다. 기업이 2가지 유형의 업무를 동시에 처리하려면 완전히 상이한 프로세스가 필요하다. 그리고 하나의 조직이 기본적으로 상이한 프로세스들을 채택하는 것은 매우 까다로운 일이다. 그렇기 때문에 경영자들은 상이한 팀들을 창설할 필요가 있다.

분사 조직을 통한 능력 창출

주류 조직의 가치 때문에 자원이 혁신 프로젝트에 집중되지 않을 경우에 본사 조직이 필요하다. 거대 조직은 새롭지만 작은 시장에서 강력한 포지션을 구축하기 위해 필요한 재정적 자원과 인적 자원을 할당하지 못한다. 그리고 하이엔드 시장에서 경쟁하도록 구축된 기업이 로엔드 시장에서도 수익성을 올리기는 매우 어렵다. 파괴적 기술을 수익성 있고 경쟁적으로 만들기 위해 상이한 비용 구조가 필요한 경우, 또는 현재 기회의 규모가 주류 조직의 성장과 비교해 별로 크지 않을 경우에만 분사 조직이 문제 해결을 도울 뿐이다.

우선 분사 조직의 프로젝트는 자원을 두고 주류 조직의 프로젝트와 경쟁을 벌여서는 안 된다. 기업의 주류 가치와 일치하지 않는 프로젝트는 자연적으로 가장 낮은 우선순위를 얻게 된다. 독립적인 조직이 물리적으로 분리되어 있는지의 여부는 정상적인 자원 할당 과정에서 독립성이 있는지 여부에 비해 덜 중요하다.

CEO만이 새로운 조직이 필요한 자원을 얻고 새로운 도전에 적합한 프로세스와 가치를 자유롭게 창조할 수 있는지 확인할 수 있다.

가치가 조직에 잘 맞지 않고 파괴적일 경우, 주류 조직의 가치는 프로젝트에 대해 낮은 우선순위를 두게 된다. 따라서 개발 및 상용화가 진행될 수 있는 자치적인 조직을 설립하는 것이 성공을 위해서 절대적으로 필요하다. 그렇지만 또 다른 극단 상황인 가치가 잘 들어맞고 존속적일 경우, 경영자들은 주류 조직의 에너지와 자원이 프로젝트에 통합될 것이라고 예상할 수 있다. 그런 경우 스컹크워크(skunk work, 소수의 연구원들이 개인적이거나 비밀리에 추진하는 프로젝트)나 분사를 실시할 이유가 전혀 없다.

분사 조직은 새로운 가치를 형성하기 위한 도구다.

변화에 직면하고 있는 조직을 운영하는 경영자들은 조직이 필요한 자원을 제대로 갖추었는지 확인해야 한다. 그런 다음 별도의 질문을 던질 필요가 있다. 조직이 성공을 위한 프로세스와 가치를 갖고 있는가? 이 두 번째 질문은 대부분 경영자들에게 본능적으로 떠오르진 않는다. 업무가 처리되는 프로세스와 직원들이 의사결정에 활용하는 기존 가치가 지금까지 잘 통했기 때문이다.

자원-프로세스-가치의 틀을 통해 경영자들이 추가로 고려하기를 바라는 사항은 조직의 능력 자체가 조직의 무능력 또한 정의한다는 점이다. 경영자들이 다음과 같은 문제에 대한 정직한 답변을 구하기 위해 자기 탐색 시간을 가질 경우 상당히 도움이 될 것이다. 조직에서 습관적으로 업무가 처리되는 프로세스가 현재의 새로운 문제에 적절한가? 그리고 조직의 가치는 현재의 이니셔티브(initiative)가 높은 우선순위를 차지하도록 할 것인가 아니면 사그라지도록 만들 것인가?

혁신이 기존 기업에 매우 어려운 일처럼 보이는 이유는 기존 기업이 능력 있는 사람들을 채용해 현재의 업무가 쉽게 성공할 수 있도록 설계되지 않은 프로세스와 가치 내에서 일하도록 만들기 때문이다. 오늘날과 같이 가속하는 변화에 대한 대처 능력이 매우 중요한 시대에, 능력 있는 사람들을 능력 있는 조직에 배치하는 일은 경영진의 주요 책무다.

성능, 시장수요, 제품 수명주기

여러 업계에서 기술은 시장이 필요로 하거나 또는 흡수할 수 있는 정도를 초과하는 성능 향상이 있었다. 이러한 성능 과잉 공급(performance oversupply)이 발생할 때는 파괴적 기술이 등장해 곧 아래쪽으로부터 기존 시장을 공략할 수 있는 기회가 생긴다.

성능 과잉 공급은 경쟁 기반의 변화를 부추긴다.

일반적으로 특별한 성능을 위해 요구되는 기술 수준이 달성될 경우, 고객들은 존속적인 향상에 대해 프리미엄을 지불하려 하지 않음으로써 자신들이 만족하고 있다는 사실을 보여준다. 따라서 성능 과잉 공급은 경쟁 기반 변화를 촉진한다.

제품은 언제 일용품(commodity)이 되는가?

성능의 각 특성이나 측면에 대해 완벽하게 만족될 경우, 제품은 특정 시장 내에서 일용품이 된다. 사실 시장에서 경쟁업체들이 제품을 서로 계속 차별화하고 있는 상황일 수도 있다. 그렇지만 특성과 기능성이 시장 수요를 초과할 경우 차별화는 그 의미를 잃게 된다.

성능 과잉 공급과 제품 경쟁 진화

2개 이상의 제품이 성능에 있어 시장의 요구를 확실하게 만족시킬 경우 고객들은 더 이상 제품 선택의 기준을 기능성에 두지 않고 신뢰성에 기초한 제품과 판매업체를 선택하는 경향이 있다. 신뢰성에 대한 시장 수요가 판매업체가 제공할 수 있는 능력보다 큰 이상, 고객들은 신뢰성을 기준으로 제품을 선택한다. 그리고 가장 신뢰성 있는 제품을 판매하는 가장 신뢰성 있는 업체가 프리미엄을 얻게 된다.

그렇지만 2개 이상의 판매업체가 시장이 요구하는 신뢰성을 초과 만족시키는 지점까지 나아갈 경우 경쟁 기반은 편리성으로 전환된다. 고객들은 사용이 가장 편리한 제품과 가장 편리한 판매업체를 선호하게 된다. 여기에서도 편리성에 대한 시장 수요가 판매업체가 제공할 수 있는 능력을 능가하는 이상, 고객들은 신뢰성을 기반으로 제품을 선택하고 판매업체가 제공하는 편리성에 대해 프리미엄 가격을 지불하게 된다. 최종적으로 여러 판매 업체들이 시장 수요를 완벽하게 충족시키는 편리한 제품 및 서비스를 제공할 때, 경쟁 기반은 가격으로 전환된다. 구매 계층을 한 단계에서 다음 단계로 이전하도록 만드는 요인은 성능 과잉 공급이다.

파괴적 기술의 다른 존속적인 특징들

다음과 같은 파괴적 기술의 2가지 추가적인 중요한 특징이 꾸준하게 제품 수명주기와 경쟁의 역동성에 영향을 미친다. 첫째, 파괴적 제품을 주류 시장에서 쓸모없도록 만드는 특성들은 새로운 시장에서 가장 강력한 셀링 포인트(selling point)가 된다. 둘째, 파괴적 제품은 기존 제품에 비해 더욱 간단하고 저렴하며 신뢰성 있고 편리한 경향이 있다.

1. 파괴적 기술에서는 단점이 바로 장점이다.

성능 과잉 공급, 제품 수명주기, 파괴적 기술의 도래 등의 요인으로 인해 파괴적 기술이 시장에서 가치를 얻게 되는데 이 기술은 주류시장을 붕괴시킬 가능성이 있다.

일반적으로 파괴적 혁신에 성공한 기업들은 처음에 기술의 특성과 능력을 당연시하고 이런 특성이 가치가 있거나 수용될 수 있는 새로운 시장을 모색하거나 창조하려 한다.

대조적으로 파괴적 기술에 무너진 기업들은 기존 시장의 욕구를 당연하게 여겼으며, 기술이 주류 시장에서 중요하게 여겨질 정도로 우수하다고 느끼기 전에는 그 기술을 시장에 내놓으려 하지 않았다.

파괴적 기술에 직면한 기존 기업들은 전형적으로 우선적인 개발 관련 도전 사항이 기술적 도전이라고 여겼다. 그들은 알려진 시장에 적합한 파괴적 기술을 향상시키는 것이 중요하다고 여겼다. 이와는 대조적으로 파괴적 기술을 상용화하는 데 가장 성공적이었던 기업들은 우선적인 개발 관련 도전 사항이 마케팅적 도전이라고 여겼다. 그들은 제품의 파괴적인 특성이 중요하게 여겨지는 측면을 중심으로 제품 경쟁이 이뤄지는 시장을 창출하거나 모색하는 것이 중요하다고 여겼다.

파괴적 기술을 연구실에 봉쇄시키고 주류 시장에 적합할 때까지 그 기술을 숨기는 기업들은 파괴적 기술의 특성을 처음부터 있는 그대로 받아들이는 시장을 찾으려는 기업들만큼 성공적이지 못하다. 시장을 모색하는 기업들은 상업적인 기반을 구축하고 고가 시장으로 움직임으로써 파괴적 기술을 마케팅적 도전이 아니라 연구 면에서의 도전 사항으로 여기는 기업들보다 훨씬 더 효과적으로 주류시장에 맞설 수 있게 될 것이다.

2. 파괴적 기술은 기존 기술보다 더욱 간단하고 저렴하다.

성능 과잉 공급이 이미 발생해 파괴적 기술이 주류시장의 아랫부분을 공략할 때, 파괴적 기술은 구매 계층 면에서 시장의 기능성을 만족시키고, 주류 제품에 비해 더욱 간단하고 저렴하며, 신뢰성 있고 편리하기 때문에 성공한다.

기존 기업들은 더 나은 성과와 높은 수익을 가져다주는 제품 및 시장을 추구하는 경향이 있기 때문에 파괴적 제품에 지나칠 정도로 많은 특성과 기능성을 부가하게 된다.

한마디로 설명할 수 있는 최고 전략은 존재하지 않는다.

이런 성공적인 기업들은 공통적으로 고객의 욕구 궤도와 자체 기술자들의 공급 궤도 모두를 분명히 이해하고 있었다. 지금까지 그들에게는 이런 궤도를 이해하는 것이 성공의 열쇠였다. 그렇지만 이런 궤도를 이해한 기업들은 아주 소수에 불과하다.

우리는 왜 위대한 기업들이 더 쉽게 무너지는가를 이해할 수 있다. 무능력, 관료주의, 거만함, 피곤한 경영진, 형편없는 기획, 단기적인 투자 안목 등이 분명 여러 기업을 몰락시키는 데 주도적인 역할을 해왔다. 그렇지만 최고 경영자들도 파괴적인 혁신을 어렵게 만드는 일부 법칙에 묶이게 된다는 점을 배웠다. 위대한 경영자들이 이런 법칙을 이해하지 못했거나 이에 맞서 싸우려 노력하지 않았기 때문에 기업이 무너진 것이다.

휴넷CEO

휴넷CEO

조직능력 프레임: 자원–프로세스–가치

관심분야 추천 영상

관심분야 추천 영상