파괴적 기술이 대두될 때 기존 기업이 승리하는 법

파괴적 기술에 직면했을 때 규모나 과거의 성공 때문에 생기는 장애물을 극복할 수 있는 기업이 드물다는 건 놀라운 일이 아니다. 하지만 불가능한 일도 아니다. 파괴적 기술을 발견하고 육성하는 방법이 있기 때문이다.

1. 파괴적 기술과 존속적 기술을 구별한다.

첫 번째 단계는 눈 앞에 펼쳐진 무수한 기술 가운데 어떤 것이 파괴적 기술이고, 어떤 것이 실제로 위협이 되는 기술인지 가려내는 일이다. 대다수의 기업에는 잠재적인 존속적 기술의 진행 상황을 확인하고 추적하는 프로세스가 잘 갖춰져 있다. 존속적 기술이 현재 고객을 위하고 보호하는 데 중요하기 때문이다. 하지만 잠재적으로 파괴적인 기술을 확인하고 추적하는 체계적 프로세스를 갖춘 기업은 드물다.

파괴적 기술을 확인할 한 가지 방법은 새로운 제품이나 기술 개발에 대해 내부 의견을 검토하는 것이다. 프로젝트를 지지하는 사람은 누구이며, 지지하지 않는 사람은 누구인가? 마케팅과 재무 관리자는 관리상, 재무상 유인 때문에 파괴적 기술을 지지하는 경우가 드물다. 반면 뛰어난 실적을 가진 기술 인력은 대개 기술의 새로운 시장이 열릴 거라는 주장을 굽히지 않는다. 주요 고객과 마케팅 및 재무팀의 반대에 직면한 상황에서도 마찬가지다. 양쪽 그룹 사이에 의견이 불일치한다면, 이는 해당 기술이 최고위 경영진이 조사해봐야 할 파괴적 기술임을 알리는 신호다.

2. 파괴적 기술의 전략적 중요성을 명확히 한다.

다음 단계는 파괴적 기술의 전략적 중요성에 관해 적절한 상대에게 적절한 질문을 던지는 것이다. 파괴적 기술은 전략 검토 초기 단계에서 제대로 평가되지 못하고 지연되는 경향이 나타난다.

예를 들어 기존 기업은 새로운 아이디어를 실제로 시험해 볼 수 있는 주류 고객에게 혁신 제품의 가치 평가를 요청하는 정식 절차를 갖추고 있다. 일반적으로 이러한 고객사를 평가 요청 대상으로 선택하는 이유는 고객사도 ‘자사’의 제품 성능을 높여 ‘자사’의 경쟁사보다 앞서기 위해 최선의 노력을 다하기 때문이다. 그러므로 이러한 고객은 공급업체에 최고 성능의 제품을 요구할 가능성이 가장 크다. 이러한 이유로 대상 고객은 존속적 기술의 잠재성에 관해서는 정확한 평가를 하지만, 파괴적 기술의 잠재성에 관한 평가는 정확하지 않다. 다시 말해 주류 고객은 평가 의견을 묻기에 부적절한 대상인 셈이다.

3. 파괴적 기술의 초기 시장을 찾는다.

기업 경영진이 새로운 기술을 파괴적 기술로 판단하고 전략적으로 중요한 기술이라고 결정하면 다음 단계는 그 기술을 적용할 초기 시장을 찾는 것이다. 하지만 이 과정에서 전통적으로 경영자들이 의존해온 도구인 시장조사는 거의 도움이 되지 않는다. 파괴적 기술에 전략적으로 전념해야 할 시점에는 구체적 시장이 존재하지 않기 때문이다.

파괴적 기술은 흔히 새로운 시장이나 새롭게 세분화된 시장의 등장을 암시하므로, 경영자는 그러한 시장에 관한 정보를 스스로 ‘만들어야’ 한다. 누가 고객이 될 것이며, 어떤 고객에게 제품 성능 가운데 어떤 측면이 가장 중요할지, 적절한 가격은 얼마가 될지 등을 파악해야 하는 것이다. 이러한 정보는 큰 비용을 들이지 않고 빠르게, 반복적으로 제품과 시장 양쪽을 시험해볼 때만 얻을 수 있다.

그런데 기존 기업은 그렇게 하기가 몹시 어렵다. 수익성과 경쟁력 유지에 중요한 자원 배분 프로세스에서는 매출이 상대적으로 적은 시장에 자원을 배분하지 않을 것이며, 배분해서도 안 된다. 그렇다면 기존 기업은 파괴적 기술을 위한 시장을 어떻게 탐색할 수 있을까? 그 해답은 스타트업에 실험을 맡기는 것이다. 이 스타트업은 기업이 직접 자금을 투자한 곳일 수도 있고, 아무 연관이 없는 외부 스타트업일 수도 있다. 규모가 작고 성공에 굶주린 조직은 경제적인 방식을 택하는 데 능할 뿐만 아니라 힘든 상황에 잘 적응한다. 또한 시장에 첫 진입을 시도한 뒤 얻은 피드백에 대응해 제품이나 시장 전략을 빠르게 잘 바꾼다.

기존 기업이 새로운 시장을 스타트업에 빼앗기지 않으려면 경영자 본인이 직접 신생 시장의 움직임을 주기적으로 모니터링해야 한다. 그 방법은 기술자, 학계 전문가, 벤처 투자자 등 기존과는 다른 정보원들과 정기적으로 만나 대화하는 것이다. 기업의 기존 정보 채널은 신생 시장의 가능성을 포착하도록 설계되지 않았기 때문에 그 채널에만 의존해서는 파괴적 기술을 제대로 포착할 수 없다.

4. 독립적인 조직에 파괴적 기술 비즈니스 구축에 대한 책임을 부여한다.

소규모 팀을 별도의 스컹크 워크 프로젝트로 구성해 주류 조직의 경직된 요구에서 분리하는 전략은 널리 알려져 있지만, 이를 제대로 이해하는 기업은 드물다.

별도의 조직 구성이 반드시 필요한 상황은 파괴적 기술의 수익성이 주류 사업보다 낮고, 완전히 새로운 고객군의 요구를 충족시켜야 할 때뿐이다.

5. 파괴적 기술을 맡은 조직의 독립성을 지켜준다.

파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라

기업들은 기존의 높은 수익을 올려주는 고객들이 원하지 않는다면 훨씬 더 단순한 파괴적 프로젝트라 하더라도 이를 위해 자원을 동원할 수는 없었다. 경영자가 자신이 경영하는 기업을 지금과 아주 다른 방향으로 이끌 만큼 대답한 비전을 갖고 있어도 경쟁적 환경 속에서 생존에 잘 적응하기 어렵다. 어떤 기업에서나 고객에 집중하는 사람들과 프로세스들이 갖는 힘은 방향을 바꾸려는 경영자의 시도를 무산시킨다. 고객들이야말로 기업이 의존하고 있는 지원을 제공해주기 때문에 사실상 기업이 해야 할 일을 결정하는 건 경영자가 아니라 고객들이다.

적절한 자금과 인력 및 경영진의 관심을 확보하는 새로운 제품 개발 프로젝트만이 성공 기회를 얻는다. 반면, 자원이 부족한 프로젝트들은 소멸하고 만다. 따라서 기업의 혁신 패턴은 자원이 할당되는 패턴과 밀접한 관계를 가지게 된다. 좋은 자원 배분 프로세스는 고객들이 원하지 않은 제안을 제거하기 위한 목적으로 설계된다.

고객들이 어떤 제품이 원하지 않을 경우 그 제품은 자금 지원을 받지 못한다. 반대로 고객들이 그 제품을 원할 경우 제품은 자금 지원을 받게 된다. 이것이 위대한 기업들이 돌아가는 방식이다. 분명 고객들은 기업의 투자 방향을 결정하는 데 엄청난 힘을 발휘한다. 따라서 경영자들은 고객이 원하지 않는 파괴적 기술을 접했을 때 어떻게 대처해야 할까? 우선 장기적인 전략으로 내다보았을 때, 파괴적 기술이 중요하다는 것을 직원들에게 인지시켜 이를 추구해야 한다고 확신을 심어주는 방법이 있다. 또 다른 방법은 독립적인 조직을 만들어서, 파괴적 기술을 필요로 하는 새로운 고객들에게 그것을 소개하는 것이다. 2가지 방법 중에서 어떤 것이 더 효과적일까?

첫 번째 방법을 선택하는 경영자들은 ‘고객이 기업의 투자를 결정한다‘는 조직이 가지고 있는 힘의 원리에 맞서 싸워야 한다. 이와 달리 두 번째 방법을 선택하는 경영자들은 강력한 힘에 맞서 싸우기보다는 그 힘을 이용하여 조직적 성향에 맞게 스스로를 조율해나갈 수 있다. 두 번째 방법이 첫 번째 방법보다 훨씬 더 성공 확률이 높다.

기업은 이처럼 고객이 통제하는 시스템에서도 벗어날 수 있다. 파괴적 기술을 상용화하기 위해서 독립 기업들을 분사시키는 것이 바로 그것이다.

주류 시장에서 경쟁력을 유지한 상태에서 파괴적 기술을 유능하게 추구하기 어렵다는 결론은 ‘뭐든지 할 수 있다’는 마음가짐인 경영자들의 심기를 불편하게 만든다. 또한 사실상 대부분의 경영자들은 주류 시장에서 경쟁력을 강화하는 동시에 파괴적 기술을 추구하려고 노력하고 있다. 그렇지만 그러한 노력은 좀처럼 성공하기가 힘들다. 적절한 가치 네트워크들 내에서 존재하는 별도 조직이 각자 개별적 고객을 추구하지 않을 경우 시장에서의 입지가 흔들릴 것이기 때문이다.

조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라

새로운 시장을 창조하는 것은 자리를 잡고 있는 경쟁사들에 맞서 기존 시장에 진입하는 것보다 위험은 덜하면서 보상은 훨씬 더 크다. 그러나 기업의 규모가 더 커지고, 더 많은 성공을 거둘수록 빠른 시간 내에 새로운 시장에 진입하기는 훨씬 더 어려워진다. 성장하는 기업들은 매년 원하는 수준의 성장률을 유지하기 위해서 대규모 신규 수익을 점점 더 많이 창출해야 하기 때문에, 소규모 시장들이 이와 같은 대규모 수익을 낼 수 있는 매개체로 간주되는 가능성이 점점 더 줄어든다. 이러한 난관을 단도직입적으로 해결하는 가장 좋은 방법은 파괴적 기술 상용화를 목표로 하는 프로젝트를 작은 조직에 심어놓는 것이다.

파괴적 혁신에서 리더의 자리를 유지할 경우 그에 따른 많은 보상이 뒤따른다는 증거가 명확한데도 기존 기업들은 종종 파괴적 기술에서 리더의 자리에 오르지 못했다. 기존 기업의 고객이 조직을 장악한 상태에서 합리적이면서도 이미 잘 기능하고 있는 자원 할당 프로세스를 통해서 기존 기업들이 파괴적 기술을 상용화하지 못하도록 방해하고 있기 때문이다.

성공한 기업의 경영자가 파괴적 변화에 직면했을 때 이러한 현실들을 잘 다룰 수 있는 3가지 방법이 있다.

1. 신생 시장의 성장률에 영향을 주도록 노력한다. 이 시장이 대기업의 이익과 매출 성장 궤도에 의미 있는 영향을 줄 만큼 충분히 크고, 빠르게 성장하게 만드는 게 목적이다.

신생 시장은 말 그대로 규모가 크지 않기 때문에 이곳에서 경쟁하는 조직들은 소규모로 싸워야 수익성을 확보할 수가 있다. 다시 말해 소규모 시장은 대기업의 단기적인 성장 관련 요구사항들을 충족시킬 수 없다.

2. 시장이 생겨나서 그 시장이 성숙할 때까지 기다린다. 그런 다음에 시장이 대기업이 흥미를 가질 만큼 충분히 커졌을 때 진입한다.

3. 작은 조직에 작은 기회를 주기.

업무 성과가 초창기 파괴적 사업으로부터 나오는 매출과 이익과 소규모 주문들에 의해서 의미 있는 영향을 받게 될 정도로 충분히 규모가 작은 조직에 파괴적 기술을 상용화하는 책임을 맡긴다.

기존 기업이 신생 시장을 지배할 유일한 방법은 소규모 독립 조직을 구성하는 길뿐이다. 그러나 여기에는 중요한 질문 하나가 따라온다. 새롭게 개척한 시장이 충분히 성장해 주류 시장이 되었을 때 기존 기업은 무엇을 해야 할까?

대부분의 경영진은 분리했던 스핀오프(spin-off) 조직이 새로운 시장에서 일단 상업적으로 성공하면 주류 조직으로 다시 통합되어야 한다고 생각한다. 공학, 제조, 영업, 유통 활동과 관련한 고정비를 더 큰 고객군 및 제품군에 걸쳐 분산시킬 수 있다고 생각하기 때문이다.

존속적 기술에서는 이러한 접근법이 유효하다. 그러나 파괴적 기술과 관련해서는 다르다. 스핀오프 조직을 다시 주류 조직에 통합하면 처참한 결과를 불러올 수 있다. 자원을 공유하기 위해 독립 조직과 주류 조직을 통합할 경우 조직을 약화시키는 논쟁이 필연적으로 발생한다. 어느 팀이 어떤 자원을 가질 것인지, 신제품이 기존 제품을 잠식할 것인지, 그렇다면 언제 잠식할 것인지 등에 대한 논쟁 말이다. 기존 사업과 파괴적 사업을 하나의 조직 내에서 함께 운영하려고 시도한 모든 기업은 실패했다.

어떤 산업에서든 기업은 유한한 수명을 가진 사업 부문으로 구성된다. 어떤 사업이든 기술 및 시장 기반은 결국 사라지며 파괴적 기술도 그런 주기 안에 속한다. 이러한 과정을 이해하는 기업에서는 필연적으로 소멸할 수밖에 없는 사업을 대체할 새로운 사업을 시작한다. 이를 위해서는 파괴적 혁신을 맡은 관리자들에게 기술의 잠재력을 최대한 실현할 수 있는 전권을 부여해야 한다. 그것이 궁극적으로 주류 사업 부문을 없애는 것을 의미하더라도 말이다. 기업이 살아남으려면 사업 부문이 소멸하는 모습을 기꺼이 지켜보아야 한다. 기업 스스로 사업을 접지 않으면 경쟁사가 그렇게 만들고 말테니 말이다.

파괴적 변화가 일어나는 시점에서 기업이 번창하는 비결은 그저 위험을 더 많이 감수하거나, 장기적으로 투자하거나, 관료 체제와 싸우는 것만이 아니다. 핵심 비결은 중요한 파괴적 기술을 조직 차원에서 전략적으로 관리하는 것이다. 그런 조직에서는 소량 주문에도 힘을 얻고, 제대로 정의되지 않은 시장에 저비용으로 빠르게 진입하려는 시도가 가능하며, 새로운 시장에서도 수익을 얻을 수 있을 만큼 간접비가 낮다.

기존 기업의 관리자도 성공적으로 파괴적 기술을 관리할 수 있다. 하지만 주류 사업 부문에서 요구하는 재무 조건 내에서 주요 고객으로부터 거절당한 파괴적 기술을 개발하고 제품을 출시하려 들면 실패하고 만다. 실패의 원인은 관리자가 잘못된 결정을 내렸기 때문이 아니다. 올바른 결정을 내렸지만, 그 결정이 이제 곧 역사 속으로 사라질 상황을 위한 것이기 때문이다.

모든 혁신은 어렵다. 그러나 혁신 프로젝트가 대부분의 사람들이 왜 실행하고 있는지 계속해서 의문을 제기하는 조직 내에서 추진될 때 이 어려움은 측정하기 힘들 정도로 어려워진다. 혁신 프로젝트가 중요한 고객들이 원하는 것을 해결해줄 경우, 성장과 이윤에 대한 조직의 욕구에 긍정적인 영향을 줄 경우, 그리고 프로젝트 참가로 재능 있는 직원들의 도전 기회가 확대될 경우에 한해 사람들은 이를 납득하게 된다. 어떤 프로젝트가 이러한 특성들을 갖지 못할 때 프로젝트 관리자들은 왜 이것이 자원에 유익한지를 정당화하느라 많은 시간과 에너지를 소비해야 하기 때문에 프로젝트를 효율적으로 관리하는 게 불가능하다. 그러한 경우 종종 최고의 인재는 이런 프로젝트에 관여하는 걸 원하지 않는다. 여건이 좋지 못할 때 불필요하다고 간주되는 프로젝트들은 가장 먼저 취소되거나 연기되기 때문이다.

소규모 신생 시장에서 파괴적 기술을 상용화하기 위한 프로젝트는 대규모 기업의 성공에 꼭 필요한 것으로 보일 가능성이 매우 낮다. 소규모 시장들은 대기업들의 성장 문제를 해결해주지 못하기 때문이다. 대기업들은 모든 사람들에게 소규모 파괴적 기술이 언젠가 중요하게 될 것이라거나 그것이 적어도 전략적으로 중요하다고 확신하는 작업을 지속적으로 하기보다는 차라리 생긴 지 얼마 안 된 파괴적 기술에 의해서 생긴 기회를 보고 실행 동기를 부여받을 만큼 충분히 작은 조직을 통해 프로젝트를 실행할 수 있는 방법을 모색해야 한다. 이것은 독립적인 조직을 분사하거나 아니면 적절히 작은 규모의 기업을 인수함으로써 가능하다. 규모도 작고 제대로 정의되지도 않은 시장을 목표로 한 파괴적 프로젝트에 대규모 조직의 성취 지향적 직원들이 자원, 관심, 에너지를 총동원할 것으로 기대한다는 건 팔을 펄럭이며 하늘로 날기를 바라는 것과 같다. 그런 기대는 조직의 작동 메커니즘의 원칙을 부정하는 것이다.

대기업이 독립 조직을 분사하거나 소규모 기업을 인수하는 방법을 써서 성공한 사례들은 많이 있다.

조직의 크기를 기회의 크기에 맞추는 또 다른 방법은 파괴적 기술을 낳을 수 있게 소규모 기업을 인수하는 것이다. 존슨앤존슨의 전체 매출은 200억 달러가 넘지만 이 회사는 160개의 자율적으로 경영되는 기업들로 이루어져 있다. 이 기업들은 대규모 맥네일(MacNeil)과 얀센(Janssen) 제약회사에서부터 연매출이 2천만 달러 미만인 소규모 회사에 이르기까지 다양하다. 존슨앤존슨의 전략은 본래 그럴 목적으로 인수한 초소형 기업들을 중심으로 파괴적 기술 제품들을 출시하는 것이다.

처음에 파괴적 기술이 사용되는 신생 시장에 조기 진출하게 되면 엄청난 수익과 1차 진출자로서의 강력한 이점이 있다.

파괴적 기술을 상용화하는 데 주도적으로 나서는 것이 중요하다는 걸 보여주는 증거가 있음에도 혁신기업들조차 그러한 리더의 자리를 추구하면서 심각한 딜레마에 빠진다. 대규모 성장 지향적인 기업들이 고객의 힘을 무시하지 못하는 것과 같이 소규모 시장은 기업의 단기적인 성장을 뒷받침할 저력이 부족하다. 파괴적 기술에 의해서 출현이 가능한 시장들은 모두 작은 시장에서 시작됐다. 이러한 시장에서 선도기업들이 받은 첫 주문의 규모는 매우 작았다. 이러한 요소들은 각각 소규모 조직에서 파괴적 기술을 상용화시키는 프로젝트를 가동하자는 정책의 추진 명분이 된다. 소규모 기업들은 이 프로젝트를 기업의 주류 사업에서 벗어나는 게 아니라 기업을 성장과 성공에 이르게 하는 중요한 길로 여길 것이다.

혁신에서는 규모가 작고 독립적인 기업들이 확실한 우위를 얻을 수 있다.

새로운 시장의 발견-실행 계획이 아닌 학습 및 발견 계획이 중요하다.

파괴적 기술의 경우 개발 시기에 그 기술을 시장에 적용시킬 수 있는지가 알려져 있지 않을 뿐만 아니라 알 수도 없다. 따라서 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면해 적용할 전략 및 계획은 실행 계획이 아니라 학습 및 발견의 계획이어야 한다.

대부분 경영자들은 혁신을 존속적 기술의 맥락에서 학습한다. 기존 기업들이 개발한 대부분의 기술이 본질적으로는 존속적이기 때문이다. 그런 혁신들은 고객의 욕구가 이해되고 있는 기존 시장을 대상으로 하고 있다. 이런 환경이라면 혁신적인 제품을 평가, 개발, 마케팅하기 위해 계획 및 연구하는 방법이 현실적으로 가능할 뿐만 아니라 성공에도 매우 중요하다.

그렇지만 이것은 성공적인 기업의 최고 경영자들이 혁신 관리에 대해 학습한 것들은 파괴적 기술과는 관련이 없다는 사실을 의미한다. 예를 들어 마케팅 담당자 대부분은 대학이나 직장에서 고객의 말에 경쟁하는 중요한 기법을 오랫동안 학습했을 뿐, 아직 존재하지 않는 시장을 발견하는 법에 대해 이론적이거나, 실제적인 훈련을 학습한 적이 거의 없다. 이런 일방적인 경험 기반 때문에 존속적 혁신을 통해 학습한 분석 및 의사결정 과정을 가능화 기술(enabling technolog)이나 파괴적 기술에 적용할 때 기업에 치명적인 결과를 가져오게 된다. 이런 과정을 위해서는 정보가 없는데도 엄청나게 많은 정보가 필요하며, 매출이나 비용을 알 수 없는데도 재정적인 수익에 대한 정확한 예상치가 필요하고, 공식화할 수 없는 자세한 계획 및 예산을 기반으로 한 경영이 필요하다. 좋은 기업들이 부적합한 마케팅, 투자, 경영을 적용할 경우, 가능화 기술이나 파괴적 기술이 처음으로 사용될 신규 시장을 구축할 수 없게 된다.

존속적 기술 시장 vs 파괴적 기술 시장 예측

파괴적 기술 시장은 제대로 계획하기가 어렵기 때문에 일부 경영자들은 더욱 열심히 일하고 더욱 현명하게 계획을 세워 대처하려고 한다. 이런 접근법은 존속적 혁신에는 통하지만 파괴적 혁신의 본질과는 어긋나는 접근법이다.

파괴적 기술 주변에는 온갖 불확실성이 존재하기 때문에 경영자들은 ‘전문가의 예상이 항상 옳은 것은 아니다’라는 명제에 주목해야 한다. 파괴적 제품이 어떻게 활용될지 또는 그 시장이 얼마나 클지 어느 정도 정확하게 예상하는 것은 불가능하다. 파괴적 기술 시장이 예측 불가능하기 때문에 이런 시장 진입을 위한 기업의 최초 전략이 일반적으로 그르다고 추론하는 것이 중요하다.

시장을 미리 예상할 수 없다면 그것을 기준으로 삼은 기업들이 어떻게 더욱 많은 성공을 거둘 수 있단 말인가?

아이디어의 실패와 기업의 실패 사이에는 상당한 차이가 있다. 성공을 거둔 새로운 벤처 사업의 대다수는 계획을 실행한 후 시장에서 무엇이 통하고 무엇이 통하지 않는지를 학습하면서 최초의 사업 전략을 포기하거나 수정하면서 진행했다.

혁신에 대한 수요가 확실할 경우 업계 내 선도적인 기업들은 필요한 기술이라면 무엇이든지 개발하기 위해 규모가 크고 장기적이며 위험성이 높은 투자를 할 수 있는 능력을 갖추게 된다. 하지만 수요가 확실하지 않을 경우 기존 기업들은 그런 혁신을 상용화하기 위해 간단한 투자조차도 하지 못한다. 새롭게 등장하는 기술을 위한 시장을 발견할 때는 실패도 염두에 두고 있어야 한다.

학습 계획 vs 실행 계획

파괴적 기술을 위한 최초의 시장을 탐색할 때에는 실패 위험이 높기 때문에 경영자는 존속적 기술과는 매우 다른 접근법으로 시장에 접근한다. 일반적으로 존속적 기술을 위한 시장에서는 계획을 먼저 세워야 하며, 예상치가 정확할 수 있고, 고객 반응도 그럭저럭 믿을 만하다. 신중한 계획과 공격적인 실행은 존속적 기술이 성공하기 위한 올바른 공식이다.

그렇지만 파괴적인 상황에서는 신중한 계획을 세우기 전에 먼저 행동을 취해야 한다. 시장이 무엇을 필요로 하고 시장이 얼마나 클 것인가에 관해 알려진 것이 거의 없기 때문에 계획 자체가 달라야 한다. 계획은 실행 계획이 아니라 학습 계획이어야 한다. 경영자들은 시장이 어디에 있는지 알 수 없다는 자세로 파괴적 사업에 접근함으로써, 신규 시장에 대해 어떤 중요한 정보가 가장 필요하고 어떤 순서로 그 정보를 얻을지 분명히 해야 한다. 중요한 정보가 형성되거나 불확실성이 해결될 수 있도록 프로젝트 및 사업 계획은 이런 우선순위를 반영해야 한다. 자본, 시간, 자금 등 값비싼 노력도 필요하다.

경영자들에게 자신들의 사업계획이나 포부의 기반이 되는 가정이 무엇인지를 식별하도록 요구하는 발견 지향 기획(discovery-driven planning)은 파괴적 기술을 다룰 때 매우 잘 통한다. 발견 지향 기획을 하는 팀은 되돌리기에 너무 비싼 노력을 펼치기 전에 시장에 대한 가정을 먼저 시험한다.

파괴적 기술 시장은 종종 예상치 않은 성공으로 갑자기 등장하는 경우가 있다. 그러나 고위 경영진은 여러 기획 체계 때문에 이런 시장에 관심을 기울이지 않는다. 그런 발견은 종종 사람들이 하는 말을 경청하는 것이 아니라 사람들이 제품을 어떻게 이용하는지를 지켜봄으로써 가능해진다.

이렇게 파괴적 기술을 위한 새로운 마켓을 발견하는 방식을 불가지론적 마케팅(agnostic marketing)이라고 부른다. 이것은 우리나 우리의 고객 누구도 사람들이 파괴적 기술을 경험하기 전에는 파괴적 제품이 정말로 사용될 것인지, 또는 어떻게 얼마나 많이 사용될 것인지 알지 못한다는 분명한 가정하에 실시하는 마케팅을 의미한다. 일부 경영자들은 그러한 불확실성에 직면해서 다른 사람들이 시장을 분명하게 규정할 때까지 기다리고자 한다. 그러나 파괴적 기술에 직면한 경영자들은 처음으로 움직이는 기업이 상당한 이점이 있다는 점을 감안해 연구실이나 포커스그룹에서 벗어나 직접적으로 시장에 발견 지향적으로 나아가 새로운 고객이나 새로운 응용 프로그램에 대한 지식을 창출할 필요가 있다.

휴넷CEO

휴넷CEO

파괴적 혁신 실행 전략: 시장·조직·학습

관심분야 추천 영상

관심분야 추천 영상