위대한 기업들조차 왜 실패하는가

성공한 기업들의 경영자들이 지속적으로 인식하고 이용한 기본적인 자연 법칙으로는 5가지가 있다. 파괴적 기술과의 싸움에서 패배한 기업들은 이 원칙들을 무시한 곳이다.

성공적인 경영자들은 이러한 원칙들을 어떻게 자신들에게 유리하게 활용했을까?

그들은 고객들이 필요로 하는 파괴적 기술을 조직 내에서 개발하고 상용화하기 위한 프로젝트에 착수했다. 경영자들이 파괴적 혁신을 적절한 고객들에 맞게 추진할 수 있게 되자 고객의 수요가 늘었고, 혁신에 필요한 자원도 추가적으로 확보할 수 있었다.
그들은 조그만 기회와 승리에 흥분할 수 있을 만큼 충분히 규모가 작은 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 추진했다.
그들은 파괴적 기술에 맞는 시장을 물색하는 과정에서 처음에는 적은 비용이 드는 계획을 세웠다. 그들은 시장이 일반적으로 시행착오를 거치면서 배우는 걸 반복하면서 제 모양을 갖추기 시작한다는 걸 알았다.
그들은 파괴적 변화를 추진하기 위해서 조직 내의 주요 자원 중 일부를 동원했지만, 그것의 프로세스와 가치를 과도하게 활용하지 않도록 주의를 기울였다. 그들은 조직 내에서 가치와 비용 구조가 당면한 파괴적 업무에 맞게 고쳐진 기존과 다른 업무 방식을 창조했다.
파괴적 기술을 상용화하면서 그들은 파괴적 제품이 주류시장의 존속적 기술과 경쟁할 수 있도록 기술적 돌파구를 찾기보다는 파괴적 제품의 특성들이 갖는 가치를 존중하는 새로운 시장을 찾아내거나 개발했다.

좋은 기업 경영자들은 소비자들의 욕구를 이해하고, 이를 해소하는 데 필요한 기술을 파악하며, 그러한 기술을 개발하고 실행하기 위해 투자하는 데 뛰어난 성과를 보였다. 다만, 그들이 실패한 건 파괴적 기술에 직면했을 때였다. 따라서 왜 좋은 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면했을 때 계속해서 그릇된 결정을 내리는지 그 이유가 있어야 한다.

그 이유는 좋은 경영 그 자체였다. 경영자들은 으레 그렇게 해야 한다는 식으로 기업들을 경영했던 것이다. 기존 기업의 성공의 핵심적인 역할을 했던 의사결정과 자원배분 프로세스(고객들의 말을 주의 깊게 경청하고, 경쟁자가 취한 조치를 면밀히 주시하고, 고성능에다가 높은 이익을 내는 고품질 제품을 설계하고 제작하는 데 자원을 투자하는 등)가 바로 파괴적 기술을 거부하는 프로세스이다. 위대한 기업들은 이러한 프로세스에 집착하다가 파괴적 기술 변화에 직면했을 때 흔들리거나 실패했다. 이런 기업들은 현재 고객을 유지하는 데 필요한 기술에는 적극적, 성공적으로 투자하면서 왜 미래 고객이 요구할 기술에는 투자를 망설이는 것일까? 관료주의, 오만, 무기력한 경영진, 엉터리 계획, 단기적인 투자 전망이 모두 그 원인이다. 그러나 이 역설의 핵심에는 보다 근본적인 이유가 존재한다. 선도 기업은 가장 대중적이고 유용한 경영 신조를 받아들인다는 것이다. 그 신조는 바로 “고객 가까이에 머물라.”이다.

기업 경영진은 대부분 자신이 투자의 통제권을 쥐고 있다고 믿고 싶어 하지만, 실상 기업 투자에 막대한 영향력을 행사하는 것은 고객이다. 기업 경영진은 기술 출시, 상품 개발, 공장 건설, 새로운 유통 경로 확립 등을 결정하기 전에 먼저 고객부터 살펴야 한다. 이 결정은 고객이 원하는 것일까? 시장의 크기는 어느 정도일까? 이번 투자에 수익성이 있을까? 기업 경영진이 이런 질문을 빈틈없이 떠올리고 답을 찾을수록 고객의 니즈(needs)에 더욱 잘 맞는 투자가 이루어진다.

업계 초우량기업들은 고객의 말을 경청하면서 대응했고, 고객의 욕구를 만족시키는 기술, 제품, 제조 능력에 공격적으로 투자했기 때문에 성공했다. 그렇지만 역설적이게도 같은 이유 때문에 이들 초우량기업들은 실패했다. 그들은 고객의 말을 경청하면서 대응했고, 고객의 욕구를 만족시키는 기술, 제품, 제조 능력에 공격적으로 투자했다. 이것이 바로 혁신기업이 가진 딜레마 중의 하나다. 좋은 경영자가 고객과 가까이 있어야 한다는 잠언을 맹목적으로 따르는 것이 때때로 치명적인 실수일 수 있기 때문이다.

이전 기술을 선도했던 기업들은 기존 고객들에게 그들이 원하는 것보다 더 나은 것을 제공해주는 존속적 기술 변화에 직면했을 때 새로운 기술을 개발하고 채택하는 일을 주도했다. 분명히 말해서 선도기업들은 수동적이거나, 거만하거나, 위험을 기피하거나, 놀라운 기술 변화를 따라잡지 못했기 때문에 몰락한 것이 아니었다.

운영이 잘 되고, 업계에 이미 자리 잡은 기업은 대부분 늘 한발 앞서 새로운 기술을 개발하고 상업화한다. 단, 그것이 고객이 요구하는 차세대 성능을 충족시키는 기술일 때에 한한다. 애초 주류 고객의 니즈를 충족하지 못한 채 소규모 시장이나 신흥 시장에서만 관심을 두는 신기술을 앞장서서 상업화하려는 기업은 거의 없다. 대부분의 잘 운영되는 기업들이 개발한 합리적이고 분석적인 투자 절차를 활용하면, 기존 시장에서의 명확한 고객 니즈 대신 중요하지 않아 보이거나 아직 존재하지 않는 것 같은 시장과 고객에게 자원을 투자할 설득력 있는 근거를 마련하기는 거의 불가능하다. 결국 기존 고객의 니즈를 충족하고 경쟁사를 막아 내는 데 기업이 가진 자원은 물론이고 그 외에 많은 걸 전부 쏟는다.

운영이 잘 되는 회사에서는 고객의 니즈를 파악하고, 기술 트렌드를 예측하며, 수익성을 평가하고, 신제품을 출시하는 프로세스의 초점을 현재의 고객과 시장에 맞춘다. 이러한 프로세스는 고객의 ‘니즈를 충족하지 않는’ 후보 제품과 기술을 배제하도록 설계된다.

파괴적 기술 변화로 인한 실패

일어나는 대부분의 기술 변화는 존속적 혁신들로 이루어져 있다. 이와 달리 파괴적 기술이라고 불리는 다른 종류의 기술 변화는 소수에 불과하다. 다만 파괴적 기술 변화는 선도기업들을 무너뜨릴 정도의 위력을 가지고 있다.

일반적으로 파격적 혁신은 기술적으로 단순했으며, 종종 예전보다 더 간단한 제품 아키텍처 속에 기성 부품을 통합하는 정도였다. 이런 혁신은 기존 시장 고객들의 기대에 미치지 못했기 때문에 초기에는 기존 시장에서 각광 받을 가능성이 거의 없어 보였다. 이런 혁신은 보통 주류시장과 동떨어져 있으며 주류시장에 중요하지 않게 여겨지고 신생시장에서만 가치를 인정받는 색다른 특성을 제공한다. 신기술이 새로운 시장에서 상업적으로 성숙될 때까지 기다리다가 주력 시장에서 공격을 받을 경우에만 신기술 버전을 출시하면서 대응할 경우, 기존 기업들의 잠식에 대한 두려움이 현실화될 수 있다.

가장 단순한 혁신에서 가장 과격한 혁신에 이르기까지 존속적 혁신을 주도하는 데 기존 기업이 기술적으로 능숙했지만, 매번 파괴적 기술을 개발하고 채택하면서 업계를 선도했던 기업은 기존 기업이 아니라 업계에 새로 들어온 진입기업들이었다. 기존 기업을 위협하는 기술 변화는 ‘기술적’ 관점에서 완전히 새롭거나 어려운 것은 아니다. 그러나 이 기술들에는 중요한 특징 2가지가 반드시 존재한다. 첫째, 일반적으로 기존 기술과 다른 성능 특성을 제시한다. 그리고 적어도 처음에는 시장 내 기존 고객이 그 특성의 가치를 느끼지 못한다. 둘째, 기존 고객이 분명한 가치를 느끼는 성능 특성은 매우 빠른 속도로 향상되어 나중에 새로운 기술이 기존 시장을 침범할 정도가 된다. 이 시점이 되어서야 주류 고객은 해당 기술을 원하게 된다. 안타깝게도 이때가 되면 기존 기업들이 손을 쓰기엔 너무 늦다. 결국 새로운 기술을 개척한 기업이 시장을 장악한다.

따라서 경영진은 우선 이러한 유형의 기술을 식별할 수 있어야 한다. 그다음, 해당 기술을 개발하고 상용화하기 위해서는 기존 고객을 중심으로 짜인 프로세스와 보상 체계에서 기술을 보호해야 한다. 그리고 유일한 보호 방법은 기존 주력 사업과 완벽히 분리된 독립 조직을 새로 만드는 것이다.

좋은 경영이 위대한 회사를 파괴한다.

공격적이고 혁신적이며 고객에 민감한 조직으로 간주될 수 있는 기업들이 왜 전략적으로 크게 중요한 기술적 혁신을 무시하거나, 이에 뒤늦게 대응하는 것인가? 사실 기존 기업들은 모든 종류의 존속적 혁신에 공격적이고 혁신적으로 접근했고, 고객에게 민감하게 반응했다. 그렇지만 기존 기업들이 성공적으로 해결할 수 없었던 문제는 시야가 좁아지고 움직임이 둔해지는 것이었다. 선도기업들은 이제 고객에게 발목이 잡히고, 파괴적인 기술이 출현할 때마다 기존의 선도기업들은 공격적인 진입 기업들에 의해 퇴출당하는 것처럼 보인다.

파괴적 기술이 혁신기업에 이러한 딜레마를 제공하는 이유가 바로 좋은 경영 때문이다. 존속적 기술의 경우, 더 열심히 일하고, 더 똑똑하게 대응하고, 더 공격적으로 투자하고, 더 고객의 목소리에 경청하는 것이 새로운 기술이 제기하는 문제들에 대한 해결책이 된다. 그렇지만 이러한 건전한 경영 패러다임은 파괴적 기술을 다룰 때에는 전혀 쓸모가 없으며, 어떤 경우 심지어 비생산적이기까지 하다.

존속 기업들은 로엔드 시장이 아닌, 하이엔드 시장으로 간다.

파괴적 기술은 주류 고객이 역사적으로 중요하게 생각해온 특성을 지니며 기존 고객에게 특히 중요한 한두 가지 측면에서 훨씬 더 열악한 성능을 보이는 경우가 많다. 일반적으로 주류 고객은 자신이 잘 아는 용도에 파괴적 기술이 적용된 제품을 사용하는 걸 꺼린다. 그래서 처음에 파괴적 기술은 신생 시장이나 새로운 용도에만 활용되고, 그쪽에서 가치를 인정받는 모습을 보이곤 한다. 사실 신생 시장이 등장하는 건 대체로 파괴적 기술 덕분이다.

기존 기업이 마침내 새로운 모델을 출시하게 되는 건 파괴적 기술을 갖추고 시장에 새로 진입한 기업보다 대체로 2년 정도 뒤처진 후였다. 제품 수명 주기가 보통 2년인 업계에서 이는 영겁의 세월이다. 진입 기업은 다음과 같은 혁명을 이끌었다. 이들은 우선 신생 시장을 포착했다. 그러고 나서 선도 기업을 주류 시장의 왕좌에서 끌어내렸다.

처음에는 주류 제품보다 성능이 낮고 신생 시장에서만 활용되던 기술이 어떻게 기존 시장의 선도 기업 지위를 위협할 수 있었을까? 파괴적 기술로 만든 아키텍처는 일단 신생 시장에서 기존 제품이 되고 난 후에는 존속적 혁신을 통해 가파른 궤적을 그리며 성능을 높였다. 성능은 매우 가파르게 높아져 각 아키텍처의 성능이 얼마 안 가 기존 시장에서 고객의 니즈를 맞출 수 있게 되었다.

일반적으로 파괴적 기술은 기존 기업들이 보기에 재무적으로 매력이 없다. 뚜렷하게 드러난 시장에서 얻을 수 있는 잠재 수익이 작고, 해당 기술을 활용하는 시장이 장기적으로 얼마나 커질지 예측하기도 어려운 게 보통이다. 그 결과 기업 경영진은 대체로 신기술이 회사의 성장에 실질적인 기여를 하지 못하리라 판단하고 개발에 더 이상의 노력을 기울일 가치가 없다고 결론짓는다.

또한 기존 기업들은 파괴적 기술에 필요한 비용보다 존속적 기술을 지원하기 위한 비용을 더 많이 할당해둔 경우가 많다. 그 결과 기업 경영진은 파괴적 기술 개발을 추구해야 할지 여부를 결정할 때 대개 2가지 선택이 앞에 놓였다고 생각한다. 하나는 저가 시장으로 가서 파괴적 기술이 초기에 서비스를 제공할 신흥 시장의 낮은 수익률을 감수하는 것이다. 다른 하나는 고가 시장으로 가서 기존의 존속적 기술을 바탕으로 이익률이 매력적으로 높은 분야를 노리는 것이다.

기존 시장을 대상으로 하는 기업의 지원 배분 프로세스는 언제나 수익성이 높은 고가 시장으로 올라가는 쪽을 선택할 수밖에 없다.

파괴적 기술을 주도해온 신생 기업의 경영자들은 세계를 전혀 다른 시각으로 바라본다. 이들은 기존 기업들처럼 높은 비용 구조를 갖고 있지 않기 때문에 오히려 신흥 시장을 매력적이라고 생각한다. 신흥 시장에서 일단 발판을 확보하고 기술의 성능을 개선하고 나면 상위 시장, 즉 고비용 구조의 공급자가 제품을 제공하는 시장이 매력적으로 보인다. 이들이 일단 상위 시장을 공격하기 시작하면 이 신규 진입 기업은 기존 기업이 공격하기 쉬울 뿐 아니라 준비되지 않은 상태라는 걸 알아차린다. 기존 기업은 상위 시장만 보고 있던 탓에 아래에서 올라오는 위협을 얕잡아보고 있었기 때문이다.

문제는, 경영진이 과거에 효과가 있었던 전략을 반복했다는 데 있다. 즉 현재 고객의 급격히 증가하는 요구를 충족시키는 데 집중한 것이다. 그 결과 성공적인 기업들이 구축한 잘 운영되는 투자 자원 배분 프로세스는 현재 고객이 원하지 않는 게 분명한 데다 수익률도 낮아 보이는 투자 프로젝트에는 자원이 ‘투입되지 않도록’ 설계된다. 신흥 시장을 겨냥한 새로운 사업의 투자 제안은 평가하기가 특히 어렵다. 시장 규모를 예측하기가 어렵기로 악명 높기 때문이다.

선도기업들은 하이엔드 시장으로는 쉽게 이동할 수 있는 반면, 로엔드 시장으로 움직이는 것은 매우 어렵다. 합리적인 경영자라면 수익성이 낮고 규모가 작으며 어설프게 규정되어 있는 로엔드 시장에 진출하자는 주장을 결코 설득력 있게 펼칠 수 없기 때문이다. 총이윤은 하이엔드 시장에서 분명히 컸으며 제조업체들에 이런 사업들의 특징인 높은 총비용을 보상해주고 있었다. 높은 이윤을 약속하는 높은 성능의 제품으로 이동한다는 것은 보통 수익을 향상시킬 수 있는 좋은 길이었다. 저가 시장으로 진출하는 것은 그런 목표와는 전혀 들어맞지 않았다.

다음과 같은 3가지 요소가 하향 이동성을 막는 강력한 장애물 역할을 한다. 바로 고가 시장의 이윤 약속, 기업 고객 다수의 동시적인 고가 시장 이동, 수익성 있게 저가 시장으로 진출하기 위한 비용 절감의 어려움 등이다. 따라서 신제품 개발 자원 할당에 대한 내부적인 논쟁에서 파괴적인 기술을 추구하려는 제안은 종종 고가 시장으로 진출하려는 제안에 밀리게 된다. 사실 수익이 낮을 가능성이 현저한 신제품 개발 활동을 근절하는 행동은 기업들의 주요 임무 중 하나로 여겨진다.

합리적인 고가 시장 진출 패턴이 갖는 중요한 전략적 의미는 이로 인해서 로엔드 가치 네트워크에 공백이 생겨 이곳에서의 경쟁에 더 적합한 기술과 비용구조를 갖춘 진입기업들이 들어오게 된다는 점이다.

자원 할당의 또 다른 모델은 상향식 모델이다. 대부분의 혁신 제안이 조직의 상부가 아니라 조직 내부의 깊숙한 곳에서 생성된다. 아이디어가 바닥에서 위로 올라가면서, 조직의 중간 경영자들이 이런 프로젝트를 걸러내는 데 숨어서 매우 중요한 역할을 한다. 이런 중간 경영자들은 아이디어가 생길 때마다 그 아이디어를 모두 보기 좋게 포장할 수 없기 때문에 재정적, 경쟁적, 전략적 환경을 감안해 어느 것이 가장 좋고, 어느 것이 성공할 가능성이 가장 높으며, 또한 어느 것이 승인될 가능성이 가장 높은지를 결정해야 한다.

대부분의 조직에서 경영자가 매우 성공적인 프로젝트를 후원하는 데 중심적인 역할을 한 경우 그의 성공 가능성은 크게 향상된다. 그리고 오판을 하거나 불운하게 실패한 프로젝트를 후원할 경우 경력도 완전히 못된 길로 들어서게 된다.

따라서 자신의 이익과 회사의 이익을 위해 활동하는 중간 경영자들은 수요가 가장 확실한 프로젝트를 지원하게 되는 경향이 있다. 그다음 그들은 고위 경영진이 승인할 수 있도록 해당 프로젝트 제안서를 좋게 포장하려고 노력한다. 따라서 정말로 중요한 자원 할당 결정 다수는 고위 경영자들이 참여하기 오래전에 이미 내려져 있는 상태가 된다. 중간 경영자들이 어느 프로젝트를 적극 지원해서 고위 경영진에 제출할 것인지, 그리고 어느 프로젝트를 포기할 것인지 이미 결정을 내린 이후이기 때문이다.

디스크 시장에서의 파괴적 혁신 사례 연구

1. 파괴적 기술은 처음에 기존 기업들 내에서 개발됐다

진입기업들이 파괴적 기술의 상용화를 선도했지만 그런 기술의 발전은 종종 기존기업들 내에서 자원들을 몰래 빼돌려서 만들어낸 엔지니어들의 작품이었다. 5.25인치 드라이브 산업의 선도기업인 시게이트 소속 연구원들이 1985년에 3.5인치 모델 원형을 업계 최초로 개발했다고 하지만 사실 그들은 이미 경영진의 공식 프로젝트 승인을 해주기 전에 원형 모델을 약 80개 정도 만들어놓은 상태였다.

2. 시장 조사 결과 기존 기업들은 개발을 포기했다.

연구원들은 이제 자신들이 설계한 원형들을 마케팅 담당자들에게 보여주면서, 성능은 조금 떨어지더라도 소규모로 이루어지는 저가 드라이브 시장의 존재 여부를 탐문했다. 마케팅팀은 새로운 드라이브의 시장 반응을 알아보기 위한 통상적인 과정을 밟으면서 이 원형들을 기존 제품 라인의 주요 고객들에게 보여주고 평가를 부탁했다.

그 결과 놀랄 것도 없이 고객들은 손톱만큼도 관심을 보이지 않았다. 새로 개발한 기술이 고객들의 관심을 끌지 못하자 마케팅 담당자들은 비관적인 판매 예측을 내놓았다. 아울러 새로 개발한 제품이 더 단순하면서도 성능은 뒤떨어졌기 때문에 고성능 제품에 비해서 예상이익이 낮았다. 결과적으로 시게이트의 재무 담당자들은 마케팅 담당자들처럼 파괴적 프로그램을 반대하고 나섰다. 시게이트 경영자들은 파괴적 기술을 추구하지 않기로 결정을 내렸다.

3. 기존 기업들은 기존 시장과 제품에 집중했다.

고객의 요구에 맞추기 위해 마케팅 담당자들은 더 나은 헤드를 통합시키거나 새로운 기록 코드를 개발하는 등 존속적 프로젝트를 추진하는 데 관심을 보였다. 이러한 노력의 결과 고객들은 그들이 원하는 것을 얻을 수 있었고, 회사 입장에서는 존속적 성장에 필요한 매출과 이익을 창출할 수 있는 대형 시장을 계속 공략할 수 있었다. 종종 많은 개발비용이 들어갈 때도 있었지만 이와 같은 존속적인 기술에 대한 투자는 파괴적 기술에 대한 투자보다 위험이 훨씬 덜한 것처럼 보였다. 이미 고객들이 존재했고, 그들이 무엇을 원하는지 알려져 있었기 때문이다.

분명 이런 기술개발에 대한 동기는 기존 기업들과의 경쟁에서 승리하기 위해서였다. 기존 기업들은 아래쪽으로부터 몰려올 신생기업들의 공격을 준비하기보다는 비슷한 제품의 성능 개선에만 열중하고 있었다.

4. 신생 기업들이 창조되고, 파괴적 기술 시장이 시행착오를 거쳐서 발굴됐다.

기존 기업에 실망한 연구원들은 파괴적 제품 아키텍처를 이용하기 위해서 신생기업을 만들었다. 8인치 드라이브 제조업체인 마이크로폴리스의 창업주들은 14인치 드라이브 제조업체인 퍼텍(Pertec) 출신이었고, 슈가트와 퀀텀의 창업주들은 메모렉스에서 나온 사람들이었다.

그러나 신생기업들은 그들의 예전 고용주들만큼이나 기존 컴퓨터 제조업체들을 파괴적 기술로 끌어들이는 데 성공하지 못했다. 결과적으로 그들은 새로운 고객을 발굴해야 했다.

이러한 기업들의 창업자들은 분명한 마케팅 전략 없이 제품을 원하는 누구에게나 팔았다. 이런 시행착오를 거치면서 시장을 공략한 끝에 자신들의 제품에 맞는 응용 프로그램이 출현했다.

5. 신생 기업들이 고급 시장으로 움직이다.

새로운 시장에서 영업 기반을 찾아낸 신생기업들은 새로운 부품의 기술에 존속적 혁신을 도입함으로써 그들의 신생 시장의 요구하는 것보다 더 빠른 속도로 드라이브의 성능을 끌어올렸다. 신생기업들은 연간 50퍼센트라는 눈부신 성능 개선을 이루었고, 성능과 규모 면에서 우위에 있던 대형 컴퓨터 시장을 공략했다.

기존 기업들이 새로 출현하는 단순한 드라이브 시장을 보면서 이윤과 시장 규모에 대해서 실망한 반면, 신생 기업들은 이 시장이 고급 고성능 시장에서의 판매와 이유에 대한 잠재력을 가지고 있어 상당히 매력적이라고 생각했다. 마침내 기존 시장의 고객들은 그들이 초기에 무시했던 새로운 아키텍처를 포용하기에 이른다. 용량과 속도에 대한 고객들의 욕구가 충족되자 신규 드라이브의 더 작은 크기와 아키텍처상의 단순함은 이들 드라이브들을 예전 아키텍처에 비해서 더 싸고, 더 빠르고, 더 신뢰할 만하게 만들었기 때문이다. 데스크톱 컴퓨터 시장에서 출발한 시게이트는 결과적으로 미니컴퓨터, 엔지니어링 워크스테이션 및 디스크 드라이브용 메인프레임 컴퓨터 시장을 공략해서 지배하기에 이르렀다.

6. 기존 기업들이 뒤늦게 뛰어들지만, 결국은 시장에서 밀려나고 만다.

소규모 모델들이 기존의 세분 시장들을 공략하기 시작했을 때 원래부터 이 시장을 장악하고 있었던 드라이브 제조업체들은 자신들이 장악했던 시장에서 고객들을 지켜내기 위해 고군분투했다. 물론 이 무렵에는 새로운 아키텍처가 파괴적 성격을 털어버리고, 기존 시장에서 대형 드라이브들과 충분히 성능을 겨룰 수 있게 되었다. 일부 기존 제조업체들은 늦게라도 새로운 아키텍처를 소개하여 자신들의 시장 포지션을 지켜낼 수 있었지만 많은 업체들은 신생기업들이 제조 비용과 디자인 경험 면에서 뛰어넘기 힘들 정도의 장점을 개발했다는 걸 깨닫고, 결과적으로 시장에서 철수했다. 파괴적 혁신 기업들은 더 낮은 총이윤에도 수익성을 확보할 수 있는 비용 구조로 무장한 상태였다. 따라서 공격기업들은 그들 제품에 수익성 있는 가격을 책정할 수 있었던 반면, 이들을 방어하는 기존 기업들은 심각한 가격 전쟁을 치러야 했다.

기존 기업들에는 생존이 유일한 보상이었다. 이들 기업들 가운데 누구도 새로운 시장에서 상당한 점유율을 확보하는 데 성공한 기업이 없었으며, 새로운 드라이브는 단순히 기존 고객들에게 팔던 예전 제품들의 판매를 잠식하고 말았다.

휴넷CEO

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선도기업의 실패 메커니즘: 좋은 경영의 역설

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