비즈니스 세계에서 가장 일관되게 반복되는 패턴 중 하나는 기술이나 시장이 변화할 때 업계 선두 기업들이 그 지위를 유지하지 못한다는 것이다.이러한 모든 실패 사례들에서는 공통점이 발견된다. 가장 발전하던 시점에 기업들은 자신들을 실패로 몰아 넣을 결정을 내리고 있었다.

각자 활동하고 있는 산업에서 리더로 남아있지 못한 강력한 이유는 역설적으로 좋은 경영 때문이었다. 고객의 목소리에 경청하고, 고객이 원하는 더 나은 제품을 더 많이 만들 수 있는 신기술 개발에 공격적으로 투자하고, 시장동향을 면밀히 살피면서 더 나은 수익을 약속하는 혁신에 자본을 투자했기 때문에 그들이 선도적 지위를 상실했다고 말하는 것이 정확하다.

경영자들이 파괴적 혁신의 원칙(disruptive innovation)을 이해하고 제대로 활용한다면 아무리 어려운 혁신조차도 효율적으로 관리할 수 있다.

기업의 성공에 결정적인 역할을 하는 논리적이고 유능한 경영진의 결정이 동시에 그 기업이 선도적 위치를 잃게 만드는 이유가 된다는 점에서 혁신은 딜레마다. 어떤 이유로, 그리고 어떤 환경 속에서 새로운 기술이 위대한 기업들을 실패로 이끌었는지 파악한 바를 토대로 경영자들이 단기적으로 기존 사업들을 강하게 만들면서도 궁극적으로는 기존 사업들의 몰락을 가져올 파괴적 기술에 적절한 자원을 투자해야 하는 딜레마를 해결할 경영 방안을 제시하고자 한다.

존속적 기술 vs 파괴적 기술

대부분의 신기술은 제품의 성능을 향상시킨다. 이것을 존속적 기술이라고 부른다. 존속적 기술은 각각의 성격상 단절적이거나 급진적일 수도 있지만 점진적인 성격을 갖고 있는 것들도 많다. 모든 존속적 기술이 공통으로 갖고 있는 특징은 주요 시장에서 활동하는 주류 고객들이 기대하는 수준에 맞추어 기존 제품의 성능이 향상된다는 점이다. 특정 산업 내에서 일어나는 대부분의 기술적 진보는 존속적 성격을 띤다. 아무리 급진적이면서 복잡한 존속적 기술조차도 선도기업들을 실패로 몰아간 일은 좀처럼 없었다.

그러나 때로 파괴적 기술이 생겨날 때가 있는데, 이것은 적어도 단기적으로 제품의 성능을 떨어뜨리는 혁신이다. 그런데 아이러니하게도 선도기업의 실패를 촉진한 건 이와 같은 파괴적 기술이었다.

파괴적 기술은 과거에 통용됐던 것과 아주 다른 가치 명제(value proposition)를 시장에 선보인다. 일반적으로 파괴적 기술은 주류 시장에서 기존 제품들보다 성능이 떨어진다. 그러나 이 기술은 몇몇 주변 고객들이나 신규고객들이 가치를 두는 다른 특징들을 갖고 있다. 파괴적 기술에 기초한 제품들은 일반적으로 더 싸고, 더 단순하고, 더 작고, 사용하기 더 편리하다.

기존 기업들이 파괴적 기술에 적극적으로 투자하는 것은 재정적으로 합리적인 결정이 아니다. 이는 다음과 같은 3가지 근거를 바탕으로 한다. 첫째, 파괴적 제품은 더 단순하고 저렴하다. 따라서 이런 기술은 일반적으로 큰 이윤을 주지 못한다. 둘째, 파괴적 기술은 대체로 신생 시장이나 소규모 시장에서 먼저 상용화됐다. 셋째, 선도기업에 가장 많은 수익을 올려주는 고객들은 일반적으로 파괴적 기술에 바탕을 둔 제품을 원하지 않는 데다가 사실상 처음에는 그런 기술을 사용할 수조차 없다. 일반적으로 파괴적 기술은 시장에서 수익성이 가장 낮은 고객들이 제일 먼저 사용하기 때문이다. 따라서 최고 고객들의 목소리만 경청하고, 더 높은 수익성과 판매 신장을 약속하는 신제품을 선별하는 걸 원칙으로 삼고 있는 대부분의 기업들로서는 먼저 파괴적 기술에 투자하는 경우가 거의 없다.

경영자들은 자신이 회사의 자원 흐름을 통제하고 있다고 생각할지 모르지만 궁극적으로 고객들과 투자자들을 만족시키지 못한 투자 패턴을 가진 기업들은 생존할 수 없기 때문에 실제로 자원을 어떻게 쓸지 결정 하는 건 고객들과 투자자들이다. 사실 최고의 성과를 내는 기업들은 고객이 원하지 않는 아이디어를 없애는 데 아주 발달된 시스템을 갖고 있다. 결과적으로 이러한 기업들은 정작 고객이 원할 때까지 파괴적 기술에 적절한 자원을 투자하는 데 상당한 어려움을 겪는다. 그리고 실제로 파괴적 기술에 투자하려고 할 때는 이미 너무 늦다.

몇 가지 예외를 제외하고 우량기업들이 파괴적 기술을 갖고 성공적으로 적절한 입지를 구축한 경우는 기업 경영자들이 파괴적 기술을 중심으로 새롭고 독립적인 사업에 전념하는 별도의 조직을 세웠을 때뿐이다. 그러한 조직은 고객들의 압력에서 벗어나 파괴적 기술로 만든 제품을 개발할 수 있다.

위협적인 파괴적 기술에 직면했을 때 주류 기업에 속한 사람들과 프로세스는 소규모 신생 시장에서 강력한 포지션을 구축하는 데 필요한 돈과 인력을 자유롭게 배분하기 어렵다. 고가·고품질의 하이엔드 시장의 경쟁에 걸맞은 비용구조를 가진 기업이 저가·저품질의 로엔드 시장에서도 높은 수익을 내기란 매우 어렵다. 이때는 대부분의 파괴적 기술의 특징인 적은 수익을 내기에 적합한 비용구조를 가진 독립적인 조직을 별도로 두는 것만이 기존 기업들이 이 원칙을 이용해서 생존하는 유일한 방법이다.

성공기업은 주가를 관리하고, 직원들이 각자 맡은 책임의 범주를 확대할 수 있는 기회를 내부적으로 만들어주기 위해서 지속적으로 성장해야 한다. 결과적으로 기업의 규모가 커지고, 더 많은 성공을 거둘수록 신생시장을 유용한 성장 엔진으로 삼겠다는 논리적 근거는 더욱 빈약해진다.

그래서 많은 대기업들은 신생 시장이 구미가 당길 만큼 충분히 성장할 때까지 기다려보는 전략을 취하기도 한다. 그러나 이러한 전략은 종종 실패하고 만다.

소규모 기업은 소규모 시장에서 가장 손쉽게 성장 기회를 얻어낼 수 있다. 그렇지만 공식적, 비공식적 자원 배분 과정 때문에 대기업은 적절한 에너지와 인재를 소규모 시장에 전력하게 만들기가 매우 어렵다. 논리적으로 봤을 때 그러한 소규모 시장이 언젠가는 대규모 시장이 될 가능성이 있을 때조차 그렇다.

건전한 시장조사를 실시하고, 좋은 계획을 세운 뒤 그 계획에 따라 실행한다는 건 좋은 경영의 기본이다. 이처럼 합리적인 접근 방식은 존속적 기술을 상대할 때 특히 가치가 있다. 시장의 규모와 성장률이 일반적으로 잘 알려져 있고, 기술 발전의 경로가 이미 정해져 있으며, 주요 고객의 요구가 무엇인지도 분명히 파악되어 있기 때문이다. 이런 곳에서 일어나는 혁신은 그 성격상 주로 존속적이기 때문에, 대부분의 경영자들은 분석과 기획이 가능한 존속적 맥락 속에서 혁신을 관리하는 법을 배운다.

그러나 새로운 시장으로 이어지는 파괴적 혁신을 다루는 과정에서 시장조사자들과 기업의 기획자들은 언제나 끔찍한 결과를 얻는다. 파괴적 혁신에서는 정보가 불충분한 시장에 처음 진출하는 기업이 아주 유리하다. 이것이 혁신기업이 처한 딜레마이다.

시장 진입 전에 투자 과정에서 시장의 규모와 재무성과에 대한 계량화를 요구하는 기업은 파괴적 기술에 직면할 경우, 무기력해지거나 중대한 실수를 저지를 가능성이 높다. 이런 기업은 아무 자료도 없는 시장에서조차 자료를 요구하고, 수익이나 비용을 전혀 모르는 상태에서 재정 예측에 기초해서 판단을 내린다. 기업이 존속적 기술을 관리하기 위해서 개발된 기획 및 마케팅 기술을 파괴적 기술에 사용하는 것은 적합성이 크게 떨어진다.

조직의 능력이 조직의 무능력을 규정한다.

조직의 능력은 다음 두 가지로 존재한다. 첫 번째는 조직의 프로세스다. 이는 사람들의 노동력, 에너지, 원자재, 정보, 현금, 기술을 투입해서 고부가가치의 생산으로 전환하기 위해 배우는 방법이다. 두 번째는 조직의 가치다. 이것은 조직의 경영자들과 직원들이 우선순위에 대한 결정을 내릴 때 사용하는 기준을 말한다.

직원들이 높은 이윤을 낼 수 있는 제품을 개발하는 데 우선순위를 두게 만든 가치를 낮은 이윤을 내는 제품을 개발하는 데 우선순위를 두게 적용할 수가 없다. 다시 말해 A라는 맥락에서 조직의 능력을 구성하는 프로세스와 가치가 B라는 맥락에서는 아무런 의미를 가질 수 없다.

기술 공급은 시장의 요구와 일치하지 않을 수 있다

처음에는 파괴적 기술이 주류시장과 다르게 움직이는 소규모 시장에서만 이용될 수 있을지 모르지만 결국 기존 제품을 상대로 성능 면에서 충분한 경쟁력을 확보할 수 있다는 점에서 파괴적이다. 주류시장 내에서 활동하는 고객의 기대치와 비교해봤을 때 오늘날 심각할 정도로 성능이 떨어지는 제품이라도 내일은 충분한 경쟁력을 갖게 될지 모른다.

2가지 이상의 경쟁 제품의 성능이 시장이 요구하는 수준 이상으로 개선됐을 때 고객은 더 이상 좋은 성능을 기준으로 제품을 선택하지 않는다. 이제 제품 선택의 기준은 기능성으로부터 신뢰성과 편리성을 거쳐 궁극적으로는 가격에 따라 움직이게 된다.

많은 기업들은 경쟁력이 우수한 제품을 개발함으로써 앞서 나가려고 노력한다. 그 과정에서 대부분의 기업은 자신이 고성능·고이윤 시장 공략을 위한 경쟁만을 펼치다가 기존 고객들의 요구보다도 더 빠르게 하이엔드 시장으로 움직이고 있다는 걸 깨닫지 못한다. 그러다가 기업들은 더 낮은 가격대의 시장에서 파괴적 기술을 채택한 경쟁기업들이 진입할 수 있는 빈 공간을 만들어주고 만다. 주류 고객들의 제품 이용 동향을 면밀하게 파악하는 기업만이 자신이 활동하는 시장에서 경쟁 기반이 바뀌는 지점을 제대로 포착한다.

휴넷CEO

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혁신의 딜레마: 존속 vs 파괴

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