회사를 위대한 기업으로 만드는 것은 어느 한 요소만으로 가능하지 않다. 전략만으로, 리더십만으로, 비전만으로, 혁신만으로, 전술적 탁월함만으로 위대한 기업을 세울 수 없다. 모든 요소가 합쳐져 오랜 기간 일관되게 수행되어야 한다.

창업 초기에 훌륭한 아이디어로 운 좋게 성공을 거두는 회사는 게으르고 오만해질 수 있다. 반면, 초기에 실패와 불운을 극복한 회사는 이 경험을 통해 지속해서 성공하기 위한 역량을 개발할 가능성이 크다. 따라서 멀리 보면 초기의 실패를 발판 삼아 체계적으로 혁신하는 방법을 배우는 것이 더 유리할 수 있다.

위대한 기업, 훌륭한 경력, 대단한 실적은 단 한 번의 사건, 단 한 번의 동전 던지기, 단 한 번의 손놀림으로 이루어지지 않는다. 위대한 리더는 위대한 기업을 만들기 위한 긴 여정에서 전략, 계획, 방법을 수시로 바꿔야 한다는 점을 잘 안다.

#and Thinking

미국 소설가 F. 스콧 피츠제럴드(F. Scott Fitzgerald)는 “최고 수준의 지능을 확인하는 기준은 ‘상반된 2가지 생각을 동시에 마음속에 담아두면서도 여전히 정상적으로 기능할 수 있는 능력을 갖추었느냐’다”라고 말했다.
위대한 리더는 역설을 당연시한다. ‘A 또는 B 중 하나를 반드시 선택해야 한다’라고 강요하는 ‘또는’ 사고에 얽매이지 않는다. 대신 ‘그리고’를 제시하여 A와 B를 동시에 선택하는 천재성을 발휘한다.

플라이휠을 돌려라

위대한 기업은 단번에 건설되지 않는다. 단 한 번의 결정적인 행동이란 없다. ‘그랜드 프로그램’이니 ‘킬러 혁신’ 같은 것도 없다. 난데없는 행운이니 기적의 순간이니 하는 것도 없다.
전체 과정은 거대하고 무거운 플라이휠을 돌리고, 또 돌리는 것, 그렇게 힘을 모아서 마침내 임계점을 돌파하는 것과 비슷하다. 엄청난 노력을 기울일 때 비로소 그 무거운 플라이휠은 아주 조금 돌아간다. 계속 이렇게 돌려야만 무거운 플라이휠은 한 바퀴를 완전히 회전하며, 속도가 처음보다 조금 더 빨라진다.
당신 회사만의 고유한 조건에서 플라이휠의 추진력을 생성하는 방법을 파악하고, 여기에 창의성과 규율을 적용하라. 그러면 전략적 복리(strategic compounding)의 힘을 얻을 수 있다.

시계를 만드는 리더

카리스마 넘치는 선지자는 ‘1,000명의 조력자를 거느린 천재’로서 구성원에게 시간을 알려준다. 반면 오랜 기간 번성하는 문화를 만드는 리더는 시계를 만든다. 조직을 구축하는 것은 시계를 만드는 것과 같다.
영속적인 위대한 조직은 핵심 가치와 운영 전략 및 문화적 관행 사이의 차이를 이해한다. 핵심 가치는 거의 변하지 않지만, 운영 전략과 문화적 관행은 변화하는 세계에 대응하여 끊임없이 변화한다. 오래도록 지속할 조직을 만들려면 핵심 가치는 지키면서도 변화에 유연한 조직을 만들어야 한다.

강점에 집중하라

똑똑한 회사일수록 잘할 수 있는 영역에 집중한다. 위대한 기업은 늘 약점을 보완하고 개선을 모색한다. 강점에 초점을 맞추어서 움직여라. 가장 잘하는 것에 집중하라.

진실을 추구하라

위대한 기업의 특징 가운데 하나는 좋은 소식이든 나쁜 소식이든 상관없이 진실을 추구한다는 점이다. 사람들은 불쾌한 진실을 말하기 꺼리거나 두려워한다. 하지만 객관적인 사실을 무시하거나, 세상을 있는 그대로 바라보지 않거나, 현실을 무시하면 나중에 더 큰 문제에 봉착하기 마련이다.
리더가 현실을 무시하지 않는 3가지 방법을 소개한다.

사실을 있는 그대로 말하는 사람들로 주변을 채워라.
위대한 리더는 ‘사물을 있는 그대로 바라보고 얘기해주는 날카롭고, 까다롭고, 가혹하며, 그래서 거의 불쾌하기까지 한 사람들’을 가까이 두고 넉넉하게 보상하는 일에는 조금도 주저하지 않았다.
현재 무슨 일이 일어나고 있는지 개인 차원에서 끊임없이 확인하라.
회사 안팎의 공식적인 보고 라인에만 의존해서는 안 된다. 회사의 제품을 직접 사용해보고, 모든 직급의 직원이 하는 말을 직접 들어라. 요컨대, 현실과의 접촉을 유지할 수 있는 일은 무엇이든 하라.
진실을 말한 사람들을 처벌하지 마라.
성가시거나 껄끄러운 문제를 제기하더라도 질책하거나 태도가 나쁘다고 말하지 마라. 받아들이기 어렵고 불쾌한 현실이라도 있는 그대로 바라보아야 비로소 효과적인 전략적 결정을 내릴 수 있다.

‘총 먼저 쏘고 그다음에 대포 쏘기’ 원칙으로 갱신하고 확장한다

프로이센 군사학자인 카를 폰 클라우제비츠(Carl von Clausewitz)는 “군대를 집중하는 것보다 더 높고 단순한 전략은 없다”라고 했다. 모든 위대한 기업은 중요한 시점에서 고도로 집중화된 전략을 채택하고, 예외적으로 대규모의 투자를 결정했다.
그렇다면 좋은 대규모 투자와 나쁜 대규모 투자를 어떻게 구별할 수 있을까? 경험을 통한 검증이다. ‘총 먼저 쏘고 그다음에 대포 쏘기’ 원칙이 필요하다. 소규모를 선행 투자해서 효과를 알아보는 것이다.

롤링 플랜을 세워라

기본 전략을 문서로 작성할 때는 3쪽을 넘지 않도록 하고, 짧고 선명하며 우아해야 한다. 그리고 3~5년을 내다보는 전략을 세우되 해마다 보정한다. 전략을 역동적인 것으로, 즉 조직 내부의 상황과 외부의 환경에 따라 바뀌고 진화하는 것으로 생각한다.
해당 연도의 전략적 우선순위 과제는 6개 이상 설정하지 마라. 아무리 최고의 기업이라도 몇 가지 핵심 문제밖에 집중하지 못한다.

빠른 성장을 피하라

휴렛팩커드의 공동 창립자 빌 휴렛(Bill Hewlett)은 이렇게 말했다. “회사를 너무 빨리 키우면 안 됩니다. 제대로 경영하려면 회사를 천천히 성장시켜야 합니다. 너무 급하게 밀어붙이면 애초에 가지고 있던 가치관을 잃어버리고 맙니다.”
급속한 성장을 목표로 삼아서는 안 된다. 파산하는 전체 기업의 약 절반이 기록적인 매출을 기록하고 1년 뒤에 파산한다. “어떻게 하면 가장 빨리 성장할 수 있는가?”가 아니라 “우리가 설정한 비전에는 어떤 성장률이 가장 잘 맞을까?”라는 질문을 던져라.

집중, 실행

사업을 5가지 이상으로 다각화하면, 총매출 중 3%만 기여하는 사업이 리더의 시간과 에너지, 관심의 20%를 차지하고 만다. 하지만 그런 사업은 그럴 가치가 없다. 집중해야 한다.
전략과 관련해 리더는 모든 시간을 투자해 계획을 세우면서 정작 혁신과 실행에 충분한 시간을 투자하지 않는 행동을 피해야 한다. 완벽한 사업 계획이란 존재하지 않는다. 선명하고 총체적인 비전과 이를 실현할 기본적인 전략 지침만 있으면 충분하다.

혁신 조직으로 거듭나기

혁신적인 회사는 아이디어에 대한 수용성이 상대적으로 높다. 외부 아이디어까지 잘 받아들이고, 실행도 잘한다. 조직을 창의적이고 혁신적으로 만드는 첫 번째 요소는 모든 곳에서 아이디어를 찾는 것이며, 이때 새로운 아이디어를 거리낌 없이 받아들이는 분위기를 조성하는 것이 중요하다. 전 세계에서 펄떡펄떡 뛰는 수천 가지의 훌륭한 아이디어가 조직 안으로 쉽게 스며들 수 있도록 만들어라. 외부인이 회사에 제안하는 참신한 아이디어를 수용하는 것을 모든 직원이 당연히 져야 하는 책무로 규정한다.
동시에 시장의 의견에 민감해질 필요가 있다. 독창적인 돌파 혁신은 주로 새로운 아이디어로 시장을 주도하는 것으로 생각하고, 그 뒤에 이어지는 점진적인 혁신은 시장의 의견을 반영하는 것으로 생각하라. 2가지 접근법을 함께 사용할 때 혁신의 총량은 훨씬 커진다.

적절한 보상

창의적인 사람은 돈, 권력, 명성 등으로만 동기를 부여받지 않는다. 흥미로운 일을 하고 싶다는 열망, 어려운 문제를 해결하겠다는 도전 의식, 조직의 성과에 기여한다는 기쁨, 새로운 것을 발견했다는 만족감 등으로 동기를 부여받는다.
모든 직원은 보상 제도에 영향을 받는 만큼, 혁신을 이룬 직원에게는 적절한 보상이 돌아가는 규정이 있어야 한다. 그럴 때 조직의 혁신성을 유지될 것이다.

전술적인 탁월함, 신은 디테일에 있다

500대 상장 기업의 CEO를 대상으로 “회사가 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인이 무엇이냐”라는 질문을 했다. 그중 88%가 실행력을 꼽았다. 한마디로 ‘훌륭한 콘셉트+잘못된 실행=죽음’이다.
기업은 직원이 전술적인 탁월함을 일관되게 보여주길 바란다면, 그들이 존경받고 인정받는다고 느끼게 해야 한다. 다음처럼 말이다.

위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들을 신뢰한다.
위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들에게 개방적이고 정직하다.
위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들에게 행동과 의사 결정의 자율권을 보장한다.
위대한 기업은 직원을 존중하므로, 당연히 그들의 타고난 창의성, 문제 해결 능력을 신뢰한다.
위대한 기업은 높은 기준과 어려운 엄격한 도전 과제를 설정하는데, 이는 직원이 충분히 그 기준을 충족하고 또 그 과제를 성취할 수 있다고 믿기 때문이다.
위대한 기업의 직원이 전술적인 탁월함을 꾸준하게 이어가는 것은 그들이 그렇게 할 수 있다고 모두가 믿기 때문이다.

짐 콜린스 주장이 맞을 수도 틀릴 수도 있다. 중요한 것은 스스로 영속하는 위대한 회사를 만드는 법을 끝없이 연구하고, 그 방법을 찾아 자신만의 매뉴얼로 만들어가는 과정이지 않을까. 영속적인 위대한 기업 만들기를 궁극적 목적으로 삼는 기업가가 많아지기를 바란다.

휴넷CEO

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위대한 기업을 만드는 전략, 전술, 실행, 그리고 조직

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