휴넷CEO

AI는 단순히 업무 자동화를 넘어 조직 설계 자체를 바꾸고 있다. 이미 많은 기업이 소수 인력만으로 높은 매출을 만들며 ‘직원 수=기업의 힘’이라는 공식을 흔들고 있다. 핵심은 AI를 보조 수단이 아니라 조직 구조의 일부로 설계하는 것이다. 전략과 제품 같은 핵심 기능만 내부에 두고, 나머지는 AI 에이전트·SaaS·외부 전문가 네트워크로 연결하는 하이퍼스냅스 모델이 대표적이다

AI 혁명은 인간의 일과 정체성, 조직의 존재 이유를 다시 묻는 문명사적 전환이다. 이제 조직 경쟁력은 인간을 어떻게 이해하고 어떤 인간을 키우는가에 달려 있다. 지적 능력 중심의 인재관은 AI 앞에서 빠르게 힘을 잃고, 공감·윤리·맥락 이해·관계 조율 같은 인간 고유 역량이 더 중요해진다. 경영자는 구성원을 성장하는 존재로 보고, 경험 기반 학습과 심리적 안전감, 신뢰의 문화를 설계해야 한다.

투자자와 경영자의 관계는 협력과 대립이 공존한다. 자본과 아이디어를 결합해 성장을 도모하지만, 투자자는 회수 시점과 수익률을, 경영자는 기업의 지속성과 통제권을 중시하며 갈등이 발생한다. 그리고 이러한 불일치는 보여주기식 성장, 과도한 밸류에이션, 단기 지표 집착으로 이어진다. 엑시트의 성패는 속도가 아니라, 자본과 경영이 같은 방향을 바라보며 가치를 축적했는지에 달려 있다.

연극 <세일즈맨의 죽음>과 영화 <어쩔 수가 없다>는 다른 시대, 다른 문화 속에서, 해고당한 노동자의 상실과 고통을 공통적으로 담아낸다. 세상의 변화 가운데 경영자는 함께 일하는 사람들의 삶을 바꿀 수 있다. 구성원의 성취를 이끌고, 변화를 앞서 만들어가며, 조직의 지속 가능성을 확보하는 것이 경영의 사회적 책임일 것이다.

AI가 생산성을 끌어올릴 것이라는 기대와 달리, 현장에선 생산성 역설이 대두된다. 문제의 핵심은 노력 없이 생성된 저품질 콘텐츠와 성과, ‘워크슬롭’의 확산이다. 워크슬롭은 사실 관계 확인을 위한 에너지 소모, 핵심 인재의 피로도 상승, 나아가 법적 책임과 브랜드 붕괴로 직결되기도 한다. 워크슬롭의 실체와 해법을 살폈다.

글로벌 기업의 78%가 AI를 도입으로 인한 생산성 향상을 체감하지 못한다고 답했다. 기술 진화 속도에 조직 문화가 따라가지 못하는 AI ROI 패러독스, 섀도우 AI 확산으로 인한 보안 리스크와 혁신 단절이 원인이다. AI 혁신을 완성하기 위해서는 새로운 문화 기준이 필요하다. 그리고 반드시 이룰 주도할 리더십의 변환이 수반되어야 한다.

인간 내면의 불안을 탐구한 카프카는 작가이면서도 성실한 직장인이었다. 그는 뛰어난 학습력과 명민함으로 조직 내 핵심 인재로 인정받으며, 시민으로서의 삶도 훌륭하게 이어갔다. 이는 그의 잠재력을 알아본 상사의 안목 덕이기도 했다. 지금 이 순간, 또 다른 카프카가 당신 조직의 한 자리에 있을지 모른다. 구성원의 잠재력과 동기를 조직의 목표와 연결하는 일, 바로 경영자의 역할일 것이다.

한국은 개인의 AI 활용은 적극적이지만 기업의 AI 도입은 객관적으로 느리다. 무엇보다 AI 기술을 조직에서 효과적으로 작동시키기 위해 새로운 인재 전략을 수립한 기업은 많지 않다. AI를 강력한 도구로 활용하는 인재가 그 어느 때보다 절실한 지금, 조직은 AI 활용도, 그리고 기술과 사람을 연결하는 방법을 고민해야 한다.

모든 조직은 언젠가 예기치 못한 위기를 맞닥뜨린다. 핵심 기술의 결함, 경쟁사의 파괴적 혁신, 혹은 신제품에 대한 시장의 냉담한 반응 등 위기의 형태는 다양하다. 문제는 대부분의 조직이 스트레스 상황에서 침착하게 문제를 진단하고 해결책을 찾는 데 서툴다는 점이다. 예측할 수 없는 위기 앞에, 때로는 멈추는 것이 가장 빠른 길일 수 있다.

2026년 3월 시행을 앞둔 노란봉투법은 경영 환경의 변화를 예고한다. 이 법은 단순한 규제 변화가 아니라 공급망 관리, 비용 구조, 조직문화, ESG 전략까지 기업 경영의 거의 모든 축에 영향을 미칠 ‘경영 패러다임 전기’이 될 것이다. 노란봉투법에 대비해 노동 리스크 전략을 설계하고, 조직 전체에 내재화하는 단계적 실행이 필요한 때다.

2025년 일본 자유연정 출범과 극우 성향의 다카이치 내각은 동아시아 질서 변화와 함께 한일관계에 중대한 리스크가 되었다. 정치와 외교의 이슈가 경영 변수가 된 것이다. 지정학 리스크에 대한 다층적 대응 체계, 공급망 다변화, 민간 채널 구축 등 회복력 중심의 위기 대응 전략이 중요하다.

벨기에 출신의 화가 루벤스는 예술가이자 뛰어난 경영자였다. 분업 시스템, 품질 등급제, 브랜드 전략, 판화 마케팅까지 ‘주식회사 루벤스’는 경영의 정석에 가까웠다. 반대로 라이벌이었던 반 다이크는 미숙한 인간성으로 조직관리에 실패한 경영자로서 대조적인 모습을 남겼다. 두 화가의 대비는 예술을 넘어, 조직 운영과 리더십의 본질을 다시 묻게 만든다.