반대의 법칙
(The Law of the Opposite)

당신이 2위 자리를 목표로 한다면, 당신의 전략은 리더 브랜드에 의해 결정된다.

강점 속에 약점이 존재한다. 리더의 힘이 강한 곳에서는 차순위 후보가 전세를 뒤집을 수 있는 기회가 숨어 있다. 레슬링 선수가 상대방의 힘을 역이용하는 것처럼 마케팅에서도 리더의 힘을 약점으로 돌려놓을 수 있다.

만약, 사다리의 두 번째 디딤대에 확고한 거점을 마련하고 싶다면 당신보다 앞서 있는 기업을 주도면밀하게 살펴보라. 그 회사의 강점은? 그 힘을 약점으로 바꿔놓을 방법은? 그러기 위해서는 리더의 핵심을 포착해 소비자에게 그 반대의 것을 제시해야 한다.(다시 말해 더 ‘좋아지려’하지 말고 ‘달라지려’ 노력하라는 것이다.)

어떤 제품 영역의 소비자들을 보면, 두 가지 유형이 있다. 바로. 증명된 리더의 제품을 사고 싶어 하는 사람과 리더의 제품을 사고 싶어 하지 않는 사람들이다. 2위가 될 가능성이 있는 회사는 후자에 속하는 고객층을 겨냥해야 한다. 다시 말해, 자신을 리더와 대조적으로 포지셔닝함으로써, 1위 제품의 대안 제품 시장을 차지할 수 있다는 말이다. 그럼에도 불구하고 너무나도 많은 잠재적인 2위 브랜드들이 리더를 모방하려고만 한다. 대개의 경우 이는 실패로 끝난다. 당신은 자신을 리더의 대안'으로 제시해야 한다.

반대의 법칙은 양날을 가진 칼이다. 반대의 법칙을 이용하려면 소비자가 그 즉시 인정해줄 만한 경쟁자의 약점을 공략해야 한다. 이때 부정적인 관념은 ‘진실’일 때만 효과를 발휘할 수 있다는 점을 명심해야 한다.

분할의 법칙
(The Law of Division)

시간이 지나면서 영역은 나뉘어 둘 또는 그 이상이 된다.

세균 배양접시 안에서 세포분열을 하는 아메바처럼 마케팅 전투장은 영역들이 계속해서 확장을 거듭하는 거대한 바다에 비견될 수 있다. 하나의 영역은 하나의 제품으로 시작된다. 컴퓨터만 해도 그렇다. 시간이 지나면서 하나이던 영역이 갈라져 메인프레임, 미니컴퓨터, 워크스테이션, 퍼스널 컴퓨터, 노트북, 펜컴퓨터 등으로 세분화를 이룬다.

컴퓨터와 마찬가지로 자동차도 하나의 영역으로 시작되었다. 세 개의 브랜드(시보레, 포드, 플리머스)가 시장을 장악하고 있었다. 그러더니 그 영역이 분할되었다. 오늘날 자동차 시장은 가격대에 의해 고가, 증가, 저가의 자동차로 나뉘어 있다. 또한 배기량에 따라 대형, 중형, 소형으로 나뉘고, 용도에 따라 스포츠카, 4륜 구동, 레크레이션 차량, 미니밴 등으로 나뉘어 있다.

맥주도 같은 식이다. 처음에는 수입 맥주와 국내산 맥주로 나뉘었다. 그리고 프리미엄 맥주와 대중 맥주로 나뉘었다. 또한 라이트 맥주, 드래프트 맥주, 드라이 맥주 심지어는 무알콜 맥주까지 등장했다.

영역 내의 각 부문은 독립적이고 고유한 객체다. 모든 부문이 그 나름의 존재 이유를 가지고 있다. 각 부문은 또 개별적인 리더를 갖고 있는데, 그 리더는 원래 영역의 리더와 같은 경우가 거의 없다. IBM은 메인프레임, DEC는 미니컴퓨터, 썬(Sun)은 워크스테이션의 리더인 식이다. 그러나 이런 ‘분할’의 개념을 파악하지 못하고, 영역은 통괄적이라는 안일한 신념을 갖고 있는 경영자들이 너무나도 많다.

영역은 통합되지 않고 분할된다. 고객들은 금융서비스를 사지 않는다. 그들은 주식이나 생명보험, 은행 계좌를 산다. 그리고 그들은 각각의 서비스를 다른 회사에서 사는 것을 더 선호한다.
리더가 기존의 지배력을 유지할 수 있는 방법은 각각의 신규 영역에 저마다 다른 브랜드를 붙이는 것이다. 제너럴 모터스가 사업 초기에 시보레, 폰티악, 올즈모빌, 뷰익, 캐딜락으로 그런 방법을 취한 적이 있다.

조망의 법칙
(The Law of Perspective)

마케팅 효과는 시간이 쌓이면서 서서히 드러난다.

마케팅 과정도 이와 같은 현상을 보일 때가 많다. 장기적 효과가 단기적 효과와 정반대로 나타나는 경우가 자주 있다. 할인 행사는 회사 매출을 증대시키는가, 감소시키는가? 확실히 단기적으로 볼 때, 할인판매는 수익을 신장시킨다. 그러나 장기적으로 볼 때, 할인판매는 ‘정상가격’으로 상품을 사지 말라고 고객들을 가르치는 격이 되어 수익 규모를 위축시킨다는 증거들이 속속 나오고 있다.

더 저렴한 가격으로 물건을 살 수 있다는 사실 외에 할인판매는 소비자에게 무슨 말을 하고 있을까? 정상가격이 너무 높게 책정되어 있다는 말도 같이 하고 있다. 할인 행사가 끝나면 고객들은 할인을 자주 하기로 평판이 나 있는 가게를 피하는 경향을 보인다.

수익 규모를 지키기 위해 소매 할인업체들은 줄기차게 할인을 감행하지 않으면 안 된다. 소매업체가 밀집한 지역을 걸어 내려가다 보면 가게들마다 창문에 ‘세일’이라는 안내문을 줄줄이 붙여놓은 것을 쉽게 볼 수 있다.

자동차의 리베이트 프로그램은 판매량을 증가시켰을까? 자동차 업계의 리베이트 증가 추세와 자동차 시장의 판매량 감소는 우연찮게 맞물려있다. 미국의 자동차 판매량은 5년 연속 감소 추세다.

뉴욕 일대에서 가장 큰 가구회사인 시먼스(Seamans)는 매주 할인을 시행해왔다. 시먼스는 최근 파산 신고를 했다.

쿠폰 발급이 장기적으로 매출을 증가시킨다는 증거는 없다. 그럼에도 불구하고 많은 회사들이 매출을 일정 수준으로 유지하기 위해 분기마다 쿠폰 발행 필요성을 느낀다. 쿠폰 발행을 중단하는 즉시 매출 감소를 겪기 때문이다. 다시 말해 쿠폰을 발행하는 이유는 매출을 증가시키기 위해서가 아니라, 쿠폰 발행을 중단했을 때 매출이 하락하는 것을 막기 위해 쿠폰을 발행하고 있는 셈이다. 쿠폰은 마약과도 같다. 금단증상이 너무 고통스러워 도무지 놓을 수가 없다.

쿠폰이나 할인, 세일이라는 이름의 어떤 형태든 이러한 마케팅 방식은 소비자들에게 저렴하게 살 수 있을 때만 물건을 사라고 가르치는 격이다. 그렇다면 처음부터 쿠폰을 발행하지 않은 회사의 사정은 어떨까? “매일 저렴한 가격(everyday low prices)”을 기치로 내걸고 있는 월마트(Wall-Mart)와 케이마트(Kmart), 그리고 빠른 성장세를 보이고 있는 또 다른 창고형 할인점들이 소매 시장의 승자로 군림하고 있다.

다른 곳들은 대부분 올렸다 내렸다 일관성 없는 가격정책(yo-yo pricing)을 구사하고 있다. 항공회사와 슈퍼마켓이 대표적인 예다. 그러나 최근 P&G가 과감하게 단일가격 책정을 들고 나오면서 ‘단일 가격(uniform pricing)’이라는 추세의 물꼬를 텄다.

일상생활의 또 다른 많은 영역(금전 소비, 약물 복용, 성생활) 등에서 우리가 하는 행동의 장기적 효과는 단기적 효과와 정반대인 경우가 많다. 그렇다면 마케팅의 효과가 오랜 기간에 걸쳐 나타난다는 사실을 이해하기가 왜 그렇게 어려운가?

조망의 법칙은 빠른 마케팅 성공을 기대하는 사람들에게 좌절감을 줄 것이다. 회사는 즉각적인 결과를 원한다. 그러니 조심하라! 담당 회계사들이 단기적으로 당신을 힘들게 할 것이다.

라인 확장의 법칙
(The Law of Line Extension)

회사 내부에는 브랜드 자산을 확장시키려는 거역하기 힘든 압력이 존재한다.

이 책에서 언급된 법칙 중 가장 많은 ‘위법’ 사례를 낳고 있는 것이 바로 ‘라인 확장의 법칙’이다. 특히 그 죄질이 나쁜 이유는, 라인 확장이 기업의 의식적인 노력 없이 습관적으로 자행되고 있다는 사실에 있다. 자기는 그럴 의지가 없었는데 어느 순간 옷장이나 책상 서랍이 가득 차 있더라는 식이다.

일반적으로 기업들은 처음에는 수익성이 아주 높은 하나의 제품에 단단히 초점을 맞춘다. 그러다 다음 순간, 그 단단하던 집중력이 여러 제품으로 분산되고 회사는 손해를 입는다.

메인프레임 컴퓨터만으로 만족하지 못한 IBM은 닥치는 대로 퍼스널 컴퓨터, 펜컴퓨터, 워크스테이션, 중형컴퓨터, 소프트웨어, 네트워크, 전화기 등을 시장에 내놓았다. 심지어 PC Jr.이라는 브랜드로 가정용 컴퓨터 시장에까지 뛰어들었다. 이처럼 기업은 가장 큰 성공을 거두고 있을 때 미래에 문제를 야기할 수 있는 악의 씨앗을 같이 뿌리기 쉽다.

모든 사람을 만족시키려 하면 결국 문제가 생기기 마련이다. “모든 분야에서 약하기 보다 어느 한 분야에서 강해지는 쪽을 택하겠다.” 어느 경영자가 한 말이다.

좁은 의미에서 라인 확장이란 성공적인 제품의 브랜드명(예를 들어, A1 스테이크 소스)을 가져다 새로 소개할 신제품(A1 닭고기 소스)에 그대로 사용하는 것을 말한다. 듣기에는 아주 논리적이다.

“우리는 스테이크 부문에서 압도적인 시장점유율을 차지하고 있는 훌륭한 Al 소스를 만들고 있다. 그러나 현대인들의 입맛이 점차 쇠고기에서 닭고기로 옮겨가고 있으니 우리는 이제 닭고기 관련 제품을 출시할 때가 되었다. Al을 그대로 사용하는 것보다 더 나은 이름은 없다. 그래야 사람들이 그 닭고기 소스가 A1이라는 훌륭한 스테이크 소스 제조업체가 만든 것임을 알 수 있을 것이다.”

그러나 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다. ‘Al’은 브랜드명이 아니라 스테이크 소스 그 자체다.

라인을 확장할 수 있는 방법은 우주에 있는 은하계 수만큼이나 많다. 그런데도 매일 새로운 방법이 또 만들어진다. 장기적으로, 또 경쟁 양상이 치열한 상황이라면 라인 확장이 효과를 거둘 가능성은 희박하다.

어디를 둘러봐도 라인 확장의 예는 아주 쉽게 찾을 수 있다. 바로 이 때문에 소매점들은 브랜드에 숨이 막힐 지경이다. (샴푸 종류만도 1천 300개, 시리얼은 200개, 청량음료는 250개나 된다.)

어떤 영역이건 리더 브랜드는 라인 확장을 시도하지 않은 브랜드다. 유아용 식품을 예로 들어보자. 거버(Gerber)는 시장점유율 72퍼센트로, 라인 확장을 도모한 비치넛과 하인즈라는 두 브랜드를 압도적으로 앞서고 있다.

라인 확장이 실효를 거둘 수 없다는 숱한 증거에도 불구하고 어째서 최고경영진은 라인 확장의 효과를 맹신하는 것일까? 라인 확장이 장기적으로는 실패를 부르나 단기적으로는 성공을 가지고 올 수 있다는 게 한 가지 이유다. 거기다 경영진이 자기 회사나 브랜드에 맹목적인 충성심으로 눈이 멀어 있다는 것도 문제다.

많을수록 적어진다(more is less). 제품이 많을수록, 시장이 많을수록, 기업 간 제휴가 더 많이 이루어질수록, 수익은 적어진다. 적을수록 많아진다(Less is more). 오늘, 성공을 거두고 싶다면 당신은 소비자의 마음속 한자리를 겨냥해 초점을 좁혀야 한다.

시어스 로벅은 왜 어려움을 겪고 있는가? 모든 사람들에게 모든 것을 제공하려 했기 때문이다. 많은 기업들에게 라인 확장은 쉽게 갈 수 있는 지름길이다. 신규 브랜드를 출시하는 것은 단순히 자금뿐만이 아니라 아이디어나 개념도 필요하다. 신규 브랜드가 성공을 거두려면 새로운 영역에서 최초가 되어야 한다. 또는 신규 브랜드가 리더 브랜드의 대안으로 자리 잡아야 한다. 새로운 시장이 형성될 때까지 기다리는 기업들은 종종 이 두 개의 리더 자리가 이미 다른 기업에 의해 선점당한 현실을 본다. 결국, 이들은 구관이 명관이라고 예전의 라인 확장 전략으로 복귀한다.

라인 확장의 해독제는 제일 공급이 부족한 자원, 즉 기업의 용기뿐이다. 라인 확장의 법칙은 다루기 가장 위험한 법칙이다. 이 법칙을 적용하고자 할 때, 당신은 경영진이 철석같이 믿고 있는 기본 진리를 깨부술 준비가 되어 있어야 한다. 큰 성공을 거둔 브랜드 하나가 다양한 제품을 모두 아우를 수 있는 자산가치를 가지고 있다고 믿기 때문이다.

라인 확장은 이사회실에서 대단히 그럴듯한, 합리적인 전략 행세를 한다. 이 중대한 사안에 대해 경영진에 맞서려는 이사는 단 한 명도 없을 것이다. 그러니 조심하라! 경영진은 회사 자산을 확장시킬 수 있는 기회를 줄이는 시도라면 어떤 시도도 달가워하지 않을 것이다. 당신은 그런 경영진이 물갈이되기를 기다리는 수밖에 없을지도 모른다. 경영진은 바뀐다. 그러나 마케팅 법칙은 변하지 않는다.

희생의 법칙
(The Law of Sacrifice)

무언가를 얻기 위해서는 무언가를 포기해야 한다.

희생의 법칙은 라인 확장의 법칙과 정반대라고 보면 된다. 성공하고 싶다면 당신은 무언가를 포기해야 한다. 희생시킬 수 있는 대상은 세 가지가 있다. 제품 라인, 표적 시장, 부단한 변화가 그것이다.

먼저 ‘제품 라인’을 살펴보자. 도대체 파는 물건의 종류가 많을수록 더 많이 팔 수 있다는 이론은 어디에 적혀 있는 원칙인가? 전체 제품 라인 구비는 실패자에게는 사치이다. 성공하고 싶다면, 제품 라인을 확장하는 것이 아니라 오히려 축소해야 한다. 에머리 에어 프라이트(Emery Air Freight)를 예로 들어보자. 에머리는 항공화물 서비스 사업을 운영하며, 고객이 보내고자 하는 어떤 것이든 에머리를 통해 운송할 수 있었다. 소화물, 대화물, 익일배송, 지연배송 등 모든 게 가능했다.

그렇다면 에머리와 비교해 페덱스는 어떤 전략을 취했을까? 단 하나의 서비스, 즉 소화물의 익일배송에 집중했다. 오늘날 페덱스는 에머리보다 훨씬 더 큰 회사로 성장했다. 페덱스가 이룬 성공의 열쇠는 ‘희생의 힘’에 있었다. 특정한 서비스에 집중함으로써 고객의 마음에 ‘익일배송’이라는 강력한 이미지를 심어준 것이다. 무슨 일이 있어도 반드시 다음날 배송되어야 할 물건이 있을 때, 사람들은 의심 없이 페덱스를 찾았다.

마케팅은 정신적인 전투가 치러지는 게임이다. 제품이나 서비스가 아닌 인식의 싸움이기 때문이다. 소비자의 마음속에 페덱스는 여전히 익일배송 회사로 자리 잡고 있다. 익일배송이라는 포지션을 소유하고 있다.

비즈니스 세계에는 크고 다양화된 ‘만능가(generalist)’와 작고 집중화된 ‘전문가(specialist)’가 있다. 만일 라인 확장과 다양화가 효과적인 마케팅 전략이라면 만능가가 더 위세를 떨쳐야 한다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 만능가들 대부분은 어려움에 봉착해 있다.

이제는 두 번째 희생 대상인 ‘표적 시장’에 대해 이야기 해보자. 모든 사람들에게 좋은 인상을 남겨야 한다는 생각은 과연 어디에 적혀 있는 원칙인가?

담배 광고를 살펴보자. 과거의 담배 광고를 보면 남성과 여성이 함께 등장하는 경우가 많다. 왜일까? 대부분의 흡연자가 남성이었던 시절에도 담배 제조업자들은 시장을 넓히고자 했기 때문이다. “남성 고객은 이미 확보했으니, 이제 여성 고객도 공략하자”는 전략을 펼친 것이다. 그렇다면 필립 모리스(Philip Morris)는 어떤 전략을 취했을까? 필립 모리스는 초점을 남성으로 좁혔고, 그중에서도 ‘진짜 남자’인 카우보이로 초점의 반경을 더 좁혀 들어갔다. 이 전략을 통해 탄생한 브랜드가 바로 ‘말보로(Marlboro)’다. 오늘날 말보로는 세계에서 가장 많이 팔리는 담배 브랜드로 자리 잡았다. 미국에서도 남녀 ‘모두에게’ 가장 인기 있는 담배다.

이 사례는 표적과 실제 시장의 차이를 보여준다. 즉, 마케팅의 외견상 표적이 실제로 제품을 구매하는 사람들과 다를 수 있다는 점을 의미한다. 펩시콜라의 외견상 표적은 10대였지만, 실제 시장은 전 연령층을 아울렀다. 몸은 50대지만, 마음은 29세인 사람도 펩시를 마시고 싶어 한다.

말보로 광고의 표적은 카우보이지만, 실제 시장은 모든 사람들이다. 현재 미국에 카우보이가 몇이나 남아 있을 것 같은가? 거의 없다.

마지막으로, 세 번째 희생인 ‘부단한 변화’에 대해 생각해 볼 차례다. 도대체 매년 예결산 때마다 마케팅 전략을 바꿔야 한다는 생각은 어디에 적혀 있는 원칙인가? 시장에 변화가 생길 때마다 무조건 따라가려고 기를 쓰다 보면 결국 방향을 잃고 길을 벗어나게 된다. 일관된 입지를 유지하는 가장 좋은 방법은 애초에 그 입지를 변경하지 않는 것이다.

무언가를 희생한 사람들에게는 복이 찾아오기 마련이다.

모든 고객의 요구를 만족시키려는 사고방식이 대부분의 조직에 깊이 각인되어 있다. 혹시라도 의심이 간다면 아무 슈퍼마켓이나 들어가서 한 번 살펴보라. 크기별, 종류별, 형태별로 수도 없이 다양한 제품들을 발견할 수 있을 것이다.

속성의 법칙
(The Law of Attributes)

모든 속성에는 그에 상반되면서도 효과적인 속성이 존재한다.

‘독점의 법칙’에서 경쟁자가 소유하고 있는 단어나 지위를 공유할 수 없다는 사실을 강조한 바 있다. 당신은 당신 나름대로 당신만이 소유할 단어를 찾아야 한다. 그런데 너무나도 많은 회사들이 리더를 모방하려고만 든다. “리더들은 무엇이 효과가 있는지 제대로 알고 있는 게 분명해.” 물론 일리가 있는 생각이다. 그렇지만 이런 태도는 바람직하지 못하다. 그보다는 리더에 맞설 수 있는 반대의 속성을 찾는 편이 훨씬 효과적이다. 이때 집중해야 할 단어는 ‘반대(opposite)’다. ‘비슷한(similar)’ 것은 통하지 않는다.

코카콜라는 ‘원조’라는 속성 때문에 중장년층의 선택 대상이었다. 이에 반해 펩시는 젊은 세대가 선택하는 콜라로 자신을 포지셔닝하는 데 성공했다. 크레스트(Crest)는 ‘충치 예방’ 속성을 가지고 있었기 때문에 다른 치약들은 충치 예방보다 맛, 미백, 입냄새 방지, 나아가 최근에는 소독 효과와 같은 다른 속성 찾기에 주력했다.

마케팅은 치열한 아이디어의 전쟁터다. 그러니 성공하려면 자신만의 고유한 아이디어나 속성을 확보해야 하며, 만약 이런 것이 없다면 저렴한 가격으로 경쟁할 수밖에 없다. 그것도 아주 저렴해야 한다.

모든 속성이 똑같이 중요하다고 말할 수는 없다. 어떤 속성은 다른 속성보다 고객에게 더 중요한 가치를 지닌다. 가장 중요한 속성을 찾아서 소유해야 한다.

치약에서 충치 예방은 가장 중요한 속성이다. 바로 이것이 당신이 소유해야 할 속성이다. 그러나 ‘독점의 법칙’은 한번 속성이 경쟁자에 의해 성공적으로 점유되면 그 속성은 논외 대상이 되어야 한다는 것을 단순한 진리로 강조하고 있다.

그렇다면 당신은 덜 중요한 ‘2위’ 속성을 취할 수밖에 없고, 해당 영역에서 더 낮은 시장점유율로 만족해야 한다는 말일까? 그렇지 않다. 현재의 ‘1위’가 영원한 1위가 되라는 법은 없다. 당신의 임무는 다른 속성을 찾아내고, 그 속성의 가치를 극대화하여 시장점유율을 높이는 데 있다. 새로운 속성이(미래에) 차지할 시장의 크기는 예측할 수 없으므로, 함부로 비웃어서는 안 된다.

휴넷CEO

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선택과 희생의 법칙

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