끈기를 가지고 지속하라 : 위대한 기업을 세우는 원칙과 시스템

끈기는 로열티를 쌓기 위한 기초를 제공한다. 고객 로열티를 얻는 일은 ‘계속해야 한다.’ 역효과를 불러오는 물의 흐름과 단기적인 해결책을 찾고 싶은 유혹에 맞서 싸우려면 에너지를 계속 쏟아야 한다. 오늘날 기업에서 지배적인 흐름은 재무 중심의 지표와 지배구조 체계에서 만들어진다. 게다가 대부분 기업에는 고객 로열티 형성이라는 과제에 제대로 초점을 맞추기 어려운 신규 고객이 꾸준히 유입된다. 이로 인해 기업은 조직 내에서 확고한 문화를 유지하고자 하는 시도에 계속 어려움을 겪게 된다. 즉 원칙 없는 손쉬운 방법을 거부하고 고객 로열티를 지속적으로 추구하는 것이 더욱 힘들어진다.

반대 방향으로 나아가려는 압력 앞에서 로열티를 형성하고 유지한다는 어려운 일을 해내려면 엄청난 끈기가 필요하다. 끈기의 기저에는 특정한 원칙을 고수한다는 의미가 내포되어 있다. ‘우리는 무엇을 나타내는가?’ 왜 그런 원칙에 우리의 로열티를 바칠 가치가 있는가?

그리고 아직 한 가지 요소가 더 있다. 고객 자본주의의 넓은 원칙(고객을 사랑하라, 팀을 존중하라, 투자자를 존중하라, 황금률을 준수하라, 탁월한 혁신을 추구하라)을 끈기 있게 구현하려는 기업의 유일한 희망은 업무를 잘못된 방향으로 밀어붙이는 온갖 지배적인 흐름을 거스르고 싸워 이기는 데 도움을 줄 시스템과 프로세스를 갖추는 일이다. 그러한 시스템이 없으면 직원들은 예산 회의, 주간 판매 목표, 자본 배분 모형 등 전부 단기적인 이익을 최대화하려는 방향의 힘을 강화하는 급류에 휩쓸려 하류로 떠내려가 버리고 만다.

경영자가 효율적으로 일하려면 직원들이 올바른 방향으로 나아가려는 습성을 강화하는 시스템을 만들어야 한다. 물론 비슷한 신념을 지닌 직원을 가능한 한 많이 채용해야 한다. 하지만 조직이 성장하고 신입 직원이 엄청나게 많아지면 경영자는 창의적인 발상으로 고객을 사랑한다는 목적에 완전하게 초점을 맞춘 황금률 문화를 심고 강화하는 시스템을 반드시 개발해야 한다. 오직 CEO만이 그러한 시스템을 구축하고 키워나갈 힘과 견해를 가지고 있다. CEO는 기업 공동체라는 정원의 수석 정원사가 되어야 한다. 이것이 핵심이다. ‘위대한 기업은 위대한 원칙 위에 세워진다.’ 하지만 직원을 하류로 끌어내리는 물길을 경영자가 분명히 이해하고 직원이 올바른 행동을 하기 쉽고 잘못된 행동을 하기 어렵도록 만드는 실질적인 시스템을 개발하지 않는 한 이러한 원칙이 매일의 결정과 우선순위를 효과적으로 지배할 수는 없다. 직원들이 상류로 헤엄쳐 올라가고 세상을 더 나은 곳으로 만들게 하는 시스템이 필요하다.

그렇다면 어떻게 하면 될까? 회사의 지침을 공표하는 데 가장 효과적인 방법은 상징을 도입하고 일상과 의식을 통해 그러한 상징을 전파하는 것이다. 종교 부적이나 깃발, 자유의 종과 같은 상징이 만들어내는 강력하며 감정을 울리는 영향력을 생각해보라. 상징은 빛을 발하며 영감을 준다. 시스템은 기업 내에 지침을 심고 강화한다. 상징과 시스템이 함께 하면 기업은 끈기 있게 원칙을 지킬 수 있다.

가치 선언서로 지속하는 힘을 만들라.

가치 선언서를 간단하게 기술했을 때 발휘되는 힘을 기억하라. 상징을 그림으로 나타내 그 힘을 더 강화할 수 있다. 회사의 모든 주요 사무실 입구에 이러한 선언서가 실물로 크게 걸려 있다고 상상해보라. 이는 다 함께 모여 강력한 상징을 이룬다.

‘가치는 직원들이 구조화된 방식으로 정기적으로 이야기하지 않는 한 현실화되지 않는다.’ 그리고 가장 좋은 방법은, 주어진 어떤 원칙이 직원 개인에게 무슨 영향을 주었는지 각자 이야기하게 하는 것이다.

경영자의 의지와 행동 없이는 아무것도 이룰 수 없다. 그저 영감을 주는 가치의 목록을 발표하는 것만으로는 충분하지 않다. 원칙과 시스템, 무엇보다 경영자가 본보기를 제시해 꾸준한 실천과 상징을 뒷받침해야 한다. 경영자는 얼마나 끈기 있게 회사의 원칙을 구현하고 있는가?

아무리 유창하고 고결한 말로 표현했다 해도 가치 선언서가 위대한 기업과 그 외의 기업을 구별해주는 것은 분명히 아니다. 조직에서 기업의 원칙이 살아 숨 쉬게 하는 것은 시스템을 구축하고 강화하는 경영진의 능력이다. 또한 기업의 원칙을 따르는 모습을 모범적으로 실행하는 의지이다. 특히 회사의 상황이 좋지 않을 때 더욱 그렇다. 상황이 좋지 않을 때 경영진이 개인적 이익보다 회사의 원칙과 성공을 우선할 것인가? 경영진이 회사의 원칙에 따르기 위해 스스로 의미 있는 희생을 치르는 것만큼 원칙을 지키기 위한 노력을 잘 보여주는 방법도 없다.

기업의 가치관을 강화하는 시스템을 만들라.

회사의 가치는 도움을 필요로 한다. 경영자는 모범이 되어야 하며, 가치에 따라 살아야 한다. 이에 더해 기업 내에 효과적인 시스템을 구축함으로써 기업문화적 가치를 강화해야 한다. 그런 시스템이 꾸준함을 낳는다. 기업의 시스템은 1년 365일 매주 하루 24시간 배경에서 계속 노래하고 있다. 사람들이 시스템의 영향이나 누적된 힘을 의식적으로 알지 못할 때조차 그렇다.

고객 사랑이라는 가치를 끈기 있게 지원하라.

직원, 고객, 투자자, 사회 구성원 대다수가 기업의 주요 목적은 이익 추구라고 생각한다. 사람들은 상사가 예산을 계획하고, 자본을 분배하고, 성공을 측정하며, 주로 재무적인 성과를 기준으로 보너스를 지급하는 모습을 봐왔다. 그러므로 고객을 사랑하라는 메시지를 진지하게 받아들이도록 하려면 황금률을 강화하는 문화, 의식, 시스템을 세심하게 설계하여 고객 사랑이라는 메시지를 적극 지원해주어야 한다. 고객을 향하는 사랑의 경우 경영진이 노력해 시스템의 도움을 많이 구할 때에만 보존할 수 있다.

최고의 덕목은 겸손이다 : 디지털 시대와 NPS 3.0의 진화

진정한 고객 중심 기업이 되기 위해 가야 할 길의 거리를 생각하면 우리는 겸손해진다. 즉 황금률을 깨닫고 이해해야 고객 자본주의를 뒷받침하는 근본 원칙을 알고, 지속 가능한 좋은 이익을 창출하는 바탕을 갖출 수 있다고 생각한다.

고객의 삶을 풍요롭게 하는 것을 기업의 주요 목적으로 삼고, 이를 이해관계자를 위한 다른 모든 의무보다 우선시해야 한다는 생각은 전형적인 월스트리트 사람들에게는 완전히 터무니없는 생각으로 비춰질 것이다. 하지만 지금까지 논의한 것들을 확인하고 이해했다면 미래는 고객 자본주의자의 세상이 될 것이라고 믿을 것이다. 오늘날 기업 경영자의 오직 10퍼센트만이 기업의 주요 목적이 고객의 삶을 풍요롭게 하는 것이라고 생각한다. 그들의 규모는 작지만 그 힘은 강하다.

‘겸손한 자는 복이 있나니 그들이 땅을 기업으로 받을 것이다’인 셈이다. 겸손함이 없다면 서번트 리더십은 불가능하다. 서번트 리더십이야말로 고객 로열티를 얻기 위한 전제조건이다. 조직 내에 겸손함이 없으면 이기적인 권리의식(그러면 배움과 성장이 멈춘다)이 피어난다. 겸손함이 없으면 직원은 위아래로 혁신과 고객 경험 향상에 필수적인 피드백을 우선순위로 정하거나 피드백을 처리하지 않을 것이다. 겸손해야만 다른 사람에게 더 나은 서비스를 제공하려면 지속적인 학습이 필요하다는 걸 명확히 안다. 그러므로 겸손함은 고객 중심 세계에서 성공을 지속하기 위한 기초 요소이다. 짐 콜린스는 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How the Mighty Fall)》에서 이들 기업의 몰락은 임원들이 거만해지고, 성공에 도취되고, 무원칙으로 더 많은 것을 얻으려 할 때 시작되었다고 결론 내렸다.

금융 자본주의는 전통적으로 단기적인 분기별 성과와 성장에 대해 보상한다. 성장의 질이나 지속가능성은 고려 대상이 되지 않는다.

대기업 최상위권에 진입할 정도로 능력 있는 기업이라면 그에 따라 기업의 규모, 경험, 재무 건전성, 브랜드 친밀도 등을 활용해 최고의 자리에 머무를 수 있을 것으로 생각할지 모르지만, 실상은 그렇지 않다. 10여 년 전 포춘 500대 기업으로 선정된 기업의 반감기가 겨우 17년에 불과하다는 사실을 알았다. 오늘날에는 창조적 파괴의 속도가 빨라지고 있으므로 기업 수명의 반감기는 훨씬 더 짧아졌을 가능성이 크다.

CEO들은 기업의 성공을 지속하지 못하게 만드는 주요한 적은 획기적인 기술로 무장한 새로운 경쟁사 같은 외부적 위협이 아니라는 데 의견을 모았다. 진짜 적은 대개 내부에서 나타나는 악랄한 4명의 기수, 즉 탐욕, 오만함, 안주, 권리 인정이다. 이러한 네 가지 치명적인 죄악은 겸손하지 못함의 서로 다른 측면을 나타낸다.

기업이 성공을 누리는 기간이 길어질수록, 힘을 점점 더 많이 얻게 될수록 탐욕, 오만함, 안주, 권리 인정의 문제가 나타날 위험성은 더 커지고, 이러한 위험이 한데 모여 발전을 방해한다. 동시에 임원진은 고객의 목소리에 귀 기울이기보다 회사 내부 사정(정치적 영역 다툼, 조직 개편 등)에 초점을 맞추기 쉽다. 고객의 문제를 해결하고 고객의 삶을 풍요롭게 할 방법을 혁신하기보다 내부적인 문제로 티격태격하며 시간을 낭비하는 것이다.

어떻게 하면 이런 함정을 피할 수 있을까? ‘대하는 모든 사람의 삶을 풍요롭게 한다’는 미션을 받아들이고, 고객의 이야기를 귀 기울여 듣고 고객의 행동을 세심히 살펴 회사가 실제로 그 미션을 실행하고 있는지 확인하는 것이다. 고객에게 피드백을 요청하고, 피드백에 따라 행동하려면 극도의 겸손함이 필요하다. 기업의 힘과 위상이 커질수록 그렇게 하기가 점점 어려워진다. 아직까지 비추천고객이 없는 기업은 찾지 못했다. 그러므로 가장 훌륭한 기업이라고 해도 개선의 여지는 있다. 황금률에서 영감을 얻은 ‘대하는 모든 사람의 삶을 풍요롭게 한다’는 목적을 받아들이면 기업이 겸손해진다. 겸손함은 기업이 최고의 자리에 오르기까지 도움을 주고, 최고의 자리에 머무는 데는 더욱 중심적인 역할을 한다.

순추천고객(고객 자본주의자) 선언서

위대한 기업은 사람들이 위대한 삶을 살도록 돕는다. 위대한 기업은 선을 위한 힘이다. 위대한 리더들은 그러한 공동체를 세우고 지탱한다. 그들은 직원들이 타인을 위한 일을 하면서 의미와 목적이 있는 삶을 꾸려나가도록 영감을 불어넣는다. 그저 만족스러운 수준으로 일하는 것이 아니라 고객에게 감동을 선사하고, 고객의 삶이 풍요로워지도록 사려 깊고, 창의적이며, 정성을 쏟아 일하게 한다.

위대한 공동체의 구성 요소는 관계이다. 이 관계는 ‘사랑하는 사람이 대접받기를 바라는 대로 다른 사람을 대접하라’ 혹은 ‘네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라’라는 원칙을 바탕에 두고 형성되었다. 이러한 황금률은 인류사 최고의 우수성의 기준을 확립한다. 기업에서 모든 공동체 구성원들 사이에 황금률의 책임을 강화하는 정책, 절차, 문화, 회원 규칙을 만들 때 로열티를 가질 가치가 있는 관계를 형성하는 기초가 마련된다.

기업은 고객을 사랑하는 마음으로 돌봄으로써 로열티를 얻는다. 고객이 더 많이 구매하기 위해 기업을 다시 찾고, 친구를 데려오며, 더욱 좋은 관계를 형성할 방법에 관해 소중한 피드백을 제공할 때 고객에게서 얻은 로열티가 명백해진다. 이런 식으로 고객 사랑이 로열티를 낳고, 고객 로열티는 지속 가능하고 수익성 있는 성장을 촉진하며, 기업과 팀, 개별 직원에게 위대함으로 가는 길을 밝혀준다. 이러한 시스템은 황금률 기준에 가장 적합하게 만들어진 공동체가 누리는 재정적 번영을 뒷받침한다. 그러므로 위대함을 추구하는 모든 조직의 핵심 미션은 ‘주요 목적이 고객의 삶을 지속적으로 풍요롭게 만들고, 모든 구성원이 황금률에 따라 대접받는, 그리고 황금률을 지킬 책임이 있는 공동체를 만드는 것’이어야 한다. 이러한 목적을 이루기 위해서 경영자는 다음과 같음 미션을 수행해야 한다.

1. 타협할 수 없는 목적을 세워라

고객의 삶을 풍요롭게 한다. 이것이 조직의 주된 목적이라는 것을 분명하게 밝힌다. 경영자는 직원들에게 우선순위, 의사결정, 트레이드 오프를 정할 때 이처럼 철학적인 북극성이 어떻게 안내하는지, 그래서 개인과 조직의 성공으로 가는 길을 어떻게 빛내는지 가르쳐야 한다.

2. 사랑으로 이끌어라

경영자의 주된 미션은 직원을 돌보는 것이다. 경영자는 고객을 위한다는 기업의 목적을 직원들이 받아들이고, 이를 수행하는 데 충분한 시간, 교육, 자원을 분배해 기업의 성공을 이루도록 직원들에게 영감을 주어야 한다. 경영자는 상징과 말, 행동을 통해 사랑의 문화가 체계적으로 강화되도록 황금률의 원칙과 가치를 실행하고, 설파하고, 가르치는 롤 모델이 되어야 한다.

3. 팀에 영감을 불러일으켜라

직원들은 고객의 삶을 풍요롭게 한다는 미션을 수행하며 활기를 느끼고, 황금률에 반하는 정책, 절차, 행동을 근절할 수 있어야 한다. 그리고 옳은 일을 하려는 노력은 항상 지지받을 것이라는 믿음이 있어야 한다.

4. NPS 등급으로 피드백의 흐름을 나타내라

시스템과 기술은 구매 행동, 사용 패턴, 온라인 게시글, 평가 등급 및 서비스 담당자와의 상호작용 등 피드백의 신호가 되는 모든 영역을 통합해 설문조사 내용에 더함으로써 고객과 동료에게서 믿을 만한 피드백을 적시에 얻도록 지원한다. 데이터 흐름에 압도된 세상(디지털봇, 데이터 과학과 알고리즘에 점점 의존하는 세상)에서 피드백을 올바르게 수집하고, 관리하고, 분배하기 위해서는 끊임없는 혁신이 필요하다.

5. 열심히 배우게 하라

경영자는 사내에 황금률을 지키기 위한 전제조건인 피드백을 반기는 문화를 심어야 한다. 이를 위해서는 피드백을 주고, 받고, 모으고, 처리하기에 안전한 장소를 제공해야 하며, 가장 효과적인 방법을 교육해야 한다.

6. 획득성장 관련 성과를 정량화하라

경영자와 직원은 트레이드 오프 사항과 투자 결정 여부를 평가할 때 최고 재무책임자가 제공하고 승인한 고객 기반 회계 지표를 이해하고 사용해야 한다.

7. 탁월함을 정기적으로 재정의하라

경영자와 직원은 모든 고객이 사랑받는다고 느낄 수 있도록 하려면 얼마나 발전하고 혁신해야 할지 겸손한 마음으로 알아보아야 한다. 경영자는 탁월한 제품과 경험으로 고객에게 감동을 선사할 새로운 방법을 만들기 위해 계속 노력해야 한다. 직원 개인과 팀, 그리고 회사는 고객이 우리 회사 제품을 더 많이 사기 위해 다시 찾고, 친구에게 추천할 정도로 탁월한 경험을 만들어낼 책임과 권한을 가져야 한다.

새로운 흐름을 포용하라

기업이 베스트 프랙티스를 나타내는 전체 체크리스트 내용을 받아들이고, 이를 통해 고객을 사랑하는 방향으로 전환하지 못한다면 그 무엇보다 가장 위험한 일이 될 것이다. ‘순추천고객지수가 낮은 기업은 투자자에게 진정한 가치를 가져다줄 수 없다’는 것을 나타내는 증거는 점점 많아지고 있음을 기억하라.

우리는 금융 자본주의에서 고객 자본주의로의 빠른 이행을 이루기 위해 모든 이해관계자들 사이에 더욱 강하고 넓은 공동체를 형성해야 한다. 그러려면 우리에게는 다음이 필요하다. 투자자와 최고재무책임자가 획득 성장 기반 성과 모델을 받아들여야 한다. 투자자는 기업이 자체적으로 보고하는(미확인된) 순추천고객지수에 이의를 제기해야 한다. 이사회는 진정한 고객 옹호자가 되어야 한다. 이사회는 장기적인 관점으로 기업을 이끄는 경영자에게 보상해야 한다. 직원은 직장을 잘 선별해야 하고, 직원이 올바르게 살도록 도울 것을 사측에 요구해야 한다.

먼저 다른 사람을 섬겨라

인간에게는 위기에 처했을 때 서로를 돕는 본성이 있다. 하지만 대부분의 단조로운 일상생활에서는 타인을 향한 그런 사랑의 보살핌을 잘 드러내지 않는다. 이 지점이 바로 위대한 기업과 그 외의 기업을 구분 짓는 선이다. 위대한 기업이 지닌 사람을 사랑으로 보살피는 문화는 시스템, 프로세스, 측정, 책임 의식, 리더십에 의해 강화되고, 직원들은 한결같이 최고의 모습을 보인다.

기업이 승리한다는 건 얼마나 많은 인생을 풍요롭게 했는지를 기준으로 측정한다는 정의가 분명히 전해졌기를 바란다. 경영자가 승리로 향하는 최선의 방법은 직원들에게 고객을 사랑하라는 영감을 불러일으키는 것이다. 그런 목적이 얼마나 달성되었는지 확인하려면 충성 고객이 사랑을 느꼈는지 살펴보면 된다. 그 증거로는 반복 구매, 구매 증가, 지출 점유율 증가, 직원을 존중하는 태도, 건설적인 피드백 제공, 그리고 가장 특별한 건 친구, 가족, 동료에게 추천하는 모습이다.

지속가능한 성장은 공동체가 핵심이다

기업문화는 왜 그렇게 중요할까? 황금률이 작동하려면 공동체 전체가 필요하기 때문이다. 강력한 문화를 갖춘 강하고 번창하는 기업만이 황금률의 최대 잠재력을 끌어내는 관계를 키울 능력이 있다.

공동체가 핵심이다. 사람의 인생은 함께하는 사람의 가중평균이라는 옛 속담이 분명 어느 정도 사실이다. 함께 보내는 시간이 가장 긴 사람과의 관계가 목표, 규범, 희망, 꿈, 그리고 성공을 측정하는 방식에도 깊은 영향을 미친다.

휴넷CEO

원칙과 겸손이 기업의 위대함을 지속시킨다

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