황금률을 절대적으로 지켜라 : 올바른 가치를 추구하는 힘

전 세계 대부분의 위대한 종교적 전통에서 여러 형태로 통용되며, 기독교 전통에서는 간결한 한 문장 ‘네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라’고 기술한 황금률은 인류 문명사에서 가장 심오한 사상 중 하나이다. 올바른 삶을 살고, 훌륭한 리더가 되기 위해서는 황금률을 완전히 이해해야 한다. 황금률은 삶의 기초 원리로 다른 사람을 대하는 법, 인생의 목적을 확인하는 법, 그 목적을 향해 얼마나 나아갔는지를 측정하는 기준을 제공한다.

공자는 ‘내가 원치 않는 바를 남에게 행하지 말라’고 말했다. 예수 그리스도가 의미를 확대했다. ‘남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라.’ 마태복음 22장 39절에서는 내용을 더욱 강조해 다시 한번 이야기한다. ‘네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라.’ 이는 분명 한 단계 높아진 새로운 황금률이며 사실 도덕적 행동의 기준을 매우 높게 설정한 것이다. 새로운 기준에서는 단지 타인에게 나쁜 행동을 하는 것을 피해야 할 뿐 아니라 다른 이의 삶이 풍요로워지도록 타인을 위해 좋은 일을 할 방법을 적극적으로 찾아야 한다.

고객과 직원들에게 로열티를 획득하는 기업에 관해 연구할수록 황금률을 설파하고 실행하는 경영자를 더 많이 만날 수 있었다. 그리고 그런 기업은 경쟁에서 큰 승리를 거두었다. NPS 선도 기업은 대부분 황금률을 따르는 데 모범을 보이는 기업이었고, 고객에게 50~70점, 때로는 더 높은 순추천고객지수를 받았다. 직원들의 순추천직원지수는 40~60점 사이였다. 이런 기업은 지속가능한 좋은 이익을 거둠으로써 경쟁사보다 성장했고, 투자자의 장기적인 수익률은 최상 수준이었다. 이런 회사를 중심으로 상호 관계가 얽혀 있는 공동체 구성원들은 당연히 더 많은 사랑을 느낀다.

17세기 성공회 신부들이 황금률이라는 표현을 쓰기 전까지 누구도 황금률이라는 단어를 사용하지 않았다. 이런 종교적 근원으로 인해 많은 사람들이 황금률을 온전히 종교적 규칙이며, 상업적인 활동과 거의 관련이 없다고 여긴다. 하지만 황금률의 핵심 개념은 종교를 초월한다. 황금률의 개념은 좋은 관계와 건강한 공동체의 기초가 되는 보편적인 원칙을 제공한다.

그런데 황금률이 확실한 승리 전략이라면, 왜 황금률을 실행하는 사람은 그렇게 찾기 어려운 것일까? 황금률이 모든 좋은 관계와 좋은 공동체의 기초라는 주장이 다소 현실감 없게 들릴 것이다. 게다가 기업에서는 이렇게 생각하는 사람들이 더 많을 것이기 때문에 동료 직원의 마음가짐을 바꾸고, 성공하는 가장 좋은 방법은 고객을, 그리고 직원들이 서로를 사랑으로 돌보는 것이라고 설득하는 데 큰 어려움이 따를 수 있다는 것을 각오해야 한다.

경영자가 회사 공동체에 황금률에 따른 행동이 힘을 불러일으킨다는 미션을 달성하기 위해서는 반드시 극복해야 할 기본적인 장애물들이 있다.

도전 과제 1 : 황금률에 대한 피상적 이해

황금률은 분명 단순한 내용이지만 이를 해석하는 방법을 두고 혼란이 많다. 즉 대부분의 사람들이 황금률에 관한 이해를 복잡하게 여긴다.

위대한 기업의 주요 목적은 고객의 삶이 더 나아지게 하는 것이다. 이러한 큰 책임을 제대로 다하지 않고서는 목적을 이룰 수 없다. 진짜 황금률을 따르는 해결책은 여러 차원의 요구사항을 만족시키는 것이어야 한다.

황금률의 기준은 사실 매우 높아서 ‘고객의 말은 항상 옳다’라는 기준보다 훨씬 더 높고 맞추기 어렵다. 직원은 고객이 제품 및 서비스를 구매하는 그 순간에만 즐거운 것에 그치지 않도록 하는 솔루션을 찾아야 한다. 이런 해결책은 직원 자신의 존엄성과 자존감을 강화하면서 장기적으로는 고객이 느끼는 행복감을 높여주고, 기업의 명성을 높여 기업의 경제적 건전성에 도움이 되는 것이어야 한다. 동시에 기업이 속한 공동체의 가치와 활력, 지속가능성을 강화해야 한다.

도전 과제 2 : 잘못된 인센티브 및 보상 시스템

에드워즈 데밍(Edwards Deming)은 ‘나쁜 시스템이 매번 좋은 사람을 이긴다’라고 말했다. 많은 기업에서 단기 수익에 인센티브를 주는 방식을 쓰고 있다. 이는 잘못된 방향으로 향하게 만든다. 안타깝게도 이런 방식은 어떻게든 짜내는 방식이다. 영업사원은 고객이 로열티로 가득한 순추천고객이 되든 소리 높여 항의하는 비추천고객이 되어 떠나든 상관없이 똑같이 영업 수수료를 받으니, 고객에게 지나친 혜택을 약속한다. 관리자는 분기별 재무 목표를 달성하려고 팀을 소모하지만, 직원의 이탈이나 이직으로 인한 비용을 전부 감당해야 하는 건 아니다. 임원들은 인센티브 제도 때문에 고객을 착취하는 관행을 따르더라도 단기 수익을 추구한다.

경영진이 어떻게든 이익을 쥐어짜려 할 때마다 각 부서에서는 온갖 종류의 나쁜 이익을 만들어낼 정책을 내놓는다. 황금률을 어긴 경영자에게 보상이 주어지면 본래 선한 사람도 나쁜 짓을 하게 되고, 급여 외의 보상을 얻기 위해서 고객을 착취하고자 하게 된다. 보통 주주가치를 최대화한다고 가장한 채 말이다. 기업에서 그런 나쁜 관행을 용납하고, 그런 관행을 따른 직원을 힘과 권위가 있는 자리로 승진시키면 그렇게 만들어진 시스템이 수많은 선한 직원의 착한 본성을 짓밟아버린다.

기억하라. 기업의 나쁜 시스템은 강력하고, 절대 저절로 사라지지 않는다. 경영자가 올바른 행동의 모범을 보임으로써 기업문화를 가꿀 책임을 지는 것이 중요하며, 마찬가지로 황금률의 기준을 강화하는 성과 측정과 보상 시스템을 만드는 일도 중요하다.

신규 고객에게 판매하기 위해 투자한 노력에 대해 보상하는 것이 아니라, 해당 고객이 재구매를 할 때 반복적으로 수수료를 지급하는 방식으로 보상받을 수 있도록 고정 판매 수수료 제도를 도입하라. 이런 방식으로 접근하면 영업팀은 장기 고객이 될 손님을 목표로 솔직하게 제품을 홍보하고, 고객도 현실적인 기대를 가질 수 있다.

도전 과제 3 : 부정확한 피드백 측정 시스템

사람은 저마다 다르다. 믿을 만한 피드백 시스템이 없다면 우리가 언제 이웃에게 그들의 삶이 풍요로워졌다고 느끼게 대했는지 알 길이 없다.

직원이 매일 정하는 우선순위에 고객의 행복이 언제나 최상단 중심에 자리할 수 있도록 피드백 결과는 자주 알 수 있어야 한다. 피드백은 사소하지만 맥락상 중요한 모든 요소를 포함해 고객과 상호작용 했던 일을 분명히 기억할 수 있도록 적시에 제공되어야 한다.

고객의 피드백을 정확하게 측정하는 방안은 두 가지다. 첫째, 고객이 편안하게 생각하고 갈등을 느끼지 않는 피드백 과정을 통해 직원과의 상호작용을 어떻게 느꼈는지 측정하는 방법을 고안해야 한다. 둘째, 설문조사를 통해 반드시 고객이 보내는 신호, 진짜 행동 혹은 운영 데이터를 더 많이 알 수 있어야 한다. 훌륭한 시스템은 고객이 평가표에 남긴 말, 설문조사 화면마다 고객이 머문 시간, 설문조사를 포기하기까지 클릭한 횟수, 문제를 해결하지 못해 서비스 센터에 전화한 횟수 등을 추적 조사한다. 이러한 데이터가 왜 필요한 걸까? 설문조사는 고객에게 귀찮은 일이다. 이는 설문조사에 답하지 않는 고객이 많다는 뜻이다.

도전 과제 4 : 피드백을 처리하기에 안정적인 시간 및 장소의 부재

빠른 속도로 움직이는 오늘날의 직장 환경은 종종 혼란을 느끼는 장소가 된다. 그런 현실을 고려하면 직원이 업무 결과를 확인하고, 피드백으로 받은 글을 읽고 생각할 수 있는 안정적인 공간과 시간이 반드시 확보되어야 한다.

피드백을 확인할 시간과 공간을 안전하게 확보했다면 코치 및 동료와의 대화에도 안전성이 확보되어야 한다. 즉 직원이 피드백을 주고받기에 안전하다고 느낄 수 있어야 한다. 평가나 처벌이 아닌 코칭과 격려가 논의의 목적임을 믿을 수 있어야 한다. 이와 반대로 피드백 과정이 직원의 순위를 매기고, 저성과자를 질책하거나 실패를 영구 기록으로 남기기 위해서라고 느낀다면 직원들은 일어난 일을 재구성하고, 변명거리를 만들고, 남 탓으로 돌리는 데 정신적 에너지를 온통 집중할 것이다. 안타깝게도 대부분의 기업은 직원들이 학습하고, 성장하도록 피드백을 주고, 이를 효과적으로 처리하도록 돕는 직원 교육의 필요성을 완전히 간과한다.

도전 과제 5 : 무분별한 익명성

책임감 있는 공동체를 형성하려면 공동체의 리더와 구성원들이 개인의 행동을 살펴보고 알아차릴 수 있어야 한다. 그 행동이 좋은 것이든 나쁜 것이든 모두 말이다. 익명성은 종종 황금률에 따라 행동을 하는 것을 방해한다. 즉 익명성이 있으면 자신에게는 부정적인 결과를 초래하지 않으면서 공동체 구성원, 그리고 공동체 자체를 착취하는 괴롭힘, 태만, 속임수를 쓰는 것이 가능해진다.

오늘날 이 같은 익명성으로 인해 군중 속에서 개인의 책임은 사라졌다. 온갖 유형의 디지털 커뮤니티에서 완전한 익명성이 보장될 때 그 문제는 더욱 커진다. 사람들은 직접 얼굴을 마주 보고는 절대 사용하지 않았을 말이나 감정을 강하게 자극하는 말을 쓴다. 디지털 채널의 역할이 점점 중요해지고 있다는 것을 감안했을 때 세상에서 황금률이 우세해지기 위해서는 익명성을 반드시 줄여야 한다.

결론적으로 완전한 익명성은 황금률에 따르는 삶에 반하는 것이지만, 상대적으로 많은 경우에 ‘구조화된 익명성’은 필수적이다. 핵심은 각 피드백 프로세스에서 최적 수준의 익명성이 사용되도록, 즉 솔직하고 건설적인 피드백을 얻을 수 있을 정도의 한도 내에서 가능한 한 적게 사용되도록 설계하는 것이다.

도전 과제 6 : 나쁜 행동을 일삼는 사람들

황금률은 기본적으로 선한 사람들로 구성된 공동체에서 가장 잘 작동한다. 즉 공동체 안의 개인이 올바른 삶을 살기 위해 노력하고, 다른 사람의 삶을 풍요롭게 함으로써 의욕이 생기는 사람이어야 한다. 하지만 바깥의 진짜 세상에는 오직 자신만 생각하는 사람도 있다. 조직 심리학자인 애덤 그랜트(Adam Grant)는 이런 사람을 ‘테이커(taker)’라 부른다. 테이커는 세상, 혹은 자신이 속한 공동체를 더 나은 곳으로 만드는 일에 대해서는 의욕을 느끼지 않는다. 그저 자신이 가능한 한 많이 가지고 싶어 할 뿐이다. 애덤 그랜트에게 몇 퍼센트 정도가 테이커라고 생각하는지 물었다. 그는 19퍼센트라고 대답했다. 진짜 숫자가 얼마든 나쁜 행동을 하는 사람을 용인해서는 안 된다. 황금률이 공동체의 지침으로 작동하기 위해서는 일관되게 나쁜 행동을 보이는 고객, 동료, 공급업자, 파트너, 투자자를 다루는 프로세스가 있어야 한다. 나쁜 행동을 묵인하면 공동체가 약화되고, 당연히 공동체의 힘과 자원을 받아야 할 사람들이 이를 빼앗기고 만다.

우리의 리더가 황금률을 실천하는 사람인지 확인하는 데 특별한 관심을 기울여야 한다. 만일 다른 이를 괴롭히고, 태만하며, 남을 속이는 자기중심적인 사람이 리더를 맡으면 그 공동체는 수준 낮은 행동을 하게 마련이다. 공동체의 구성원은 리더가 보이는 도덕적 기준을 모방하기 때문이다.

기업 공동체의 훌륭한 강점 한 가지는 고객, 직원, 납품업체, 투자자가 자유롭게 선택하고, 호혜적인 관계를 형성하는 자발적인 모임이라는 점이다. 하지만 이런 관계도 공동체의 활력을 강화하기 위해 노력해야 한다. 개인이 가치 있는 기여를 하지 못하거나 대중의 이익을 해치는 방식으로 행동할 때는 그에 관한 책임을 져야 한다. 경영자는 가치와 원칙에 따라 결정을 내리고 우선순위를 정하며, 나쁜 행동을 하는 사람(그게 고객이든 동료든)에게서 모든 구성원을 보호할 용기가 있어야 한다.

‘네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라’는 이 간단한 말이 세상을 바꾸었다. 시장에서 사용하는 세속적인 느낌의 표현이 좋다면 이렇게 말할 수 있다. ‘손길이 닿는 사람의 삶을 풍요롭게 만들라.’ 위대한 기업은 올바른 기업문화와 환경을 가꾸어 이러한 목적을 추구하고, 목적을 얼마나 달성했는지 측정하고 관리하기 위해 NPS를 이용해야 한다. 높은 순추천고객지수와 그에 덧붙여진 열렬한 글은 어느 기업의 고객이 사랑을 느끼는지 알려주는 강력한 증거이다.

기업 조직의 큰 장점은 경영자가 기업 공동체를 설계할 엄청난 자율권을 지녔다는 점이다. 경영자는 황금률을 기준으로 삼아 행동하고, 황금률을 강화할 수 있으며, 나쁜 행동을 하는 사람으로부터 고객, 직원, 투자자를 보호할 수 있다.

고객의 삶을 풍요롭게 만드는 데 뛰어난 실적을 기록한 기업만이 지속해서 성장하고 번창한다. 직원과 고객을 올바르게 대하는 건 모든 선한 회사와 그 회사를 구성하는 모든 선한 사람의 책임이다. 사실 자유시장 체제에서 책임감을 가지고 운영되는 기업은 황금률의 행동 기준을 따르며, 사회적 책임을 다하고 지속하는 공동체를 만드는 데 큰 희망이 된다.

승리하는 기업은 ‘이웃을 사랑하는’ 방법을 개혁하고 수준을 높인다.

탁월한 경험을 선사하라 : 고객 경험을 극대화하는 혁신

만족스러움을 넘어 탁월함을 추구하라.

“만일 회사가 탁월해지기(고객의 삶을 정말 풍요롭게 하는 제품과 서비스를 제공하고, 이를 알맞은 가격으로 제공할 방법을 찾음으로써 항상 고객에게 가장 이익이 되도록 행동하는 것) 위해 노력한다면 고객은 기쁜 마음으로 혁신에 대한 비용을 지불하고, 친구들에게도 알릴 것이다.

현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 “고객 만족은 모든 기업의 미션이자 목적이다”라고 밝힌 바 있다. 기업의 목적에서 고객이 중심에 있어야 한다는 생각은 적극적으로 지지한다. 하지만 고객을 그저 만족시키는 것은 너무 낮은 기준이다. ‘만족시킨다’라는 말을 살펴보자. 사전적 의미로는 ‘누군가의 기대를 충족하다’라는 뜻이다.

NPS는 더 높은 기준을 제시한다. 즉 고객의 기대를 만족시키는 것에서 고객의 기대를 넘어서는 것으로, 그리고 고객을 열광시키는 것으로 기준을 높인다. 위대한 기업의 주요 목적은 고객의 삶을 풍요롭게 하는 것이다. 그렇게 하려면 사람들을 만족시키는 것보다 훨씬 더 많은 일을 해야 한다.

고객을 만족시킨다는 건 암묵적으로 불평불만이 없는 상태를 기준으로 삼는다. 하지만 고객의 삶을 풍요롭게 한다는 건 고객에게 정말 탁월한 경험을 제공해 사랑받고 있다는 느낌을 선사하는 것이다. 정말 사랑받는다는 느낌이 들어 다른 사람에게 자랑할 정도여야 한다. 고객을 열광하게 만들어야 한다. 고객이 그저 만족하는 수준에서 진짜 행복해하는 수준으로 끌어올려야 한다. 이렇게 높은 허들을 넘었을 때만 고객을 순추천고객(재구매를 계속하여 더 많이 구매하고, 브랜드를 친구에게 추천하는, 기업의 소중한 자산)으로 바꿀 수 있다.

NPS 선도기업은 정기적으로 탁월함을 선보이며, 체계적이고 변화무쌍한 방식으로 탁월함을 이룬다. 우리는 어떤 새로운 것이 나타나면 처음에는 당연히 설렌다. 하지만 시간이 흐르면 그 대상이 여전히 아주 좋은 것이라 해도 흥미를 잃는다. 우리가 열광하고, 열광했던 경험을 친구나 동료에게 이야기할 마음이 생기려면 예상하지 못했던 놀라움이 있어야 한다.

혁신의 필요성은 항상 존재한다. 사람들은 어제 열광하던 혁신에 오늘은 하품을 짓고, 내일은 최소한의 기본 기준으로 삼는다. 만족을 모르는 고객의 욕망을 기업이 어떻게 채워주고 탁월한 혁신을 꾸준히, 반복적으로 이룰 수 있을까? 이 질문에 답하려면 대부분 기업이 거의 무한에 가까운 창의적 재능의 보고인, 인지적 초자원을 이용해야 한다. 그것은 바로 일선 직원과 고객의 지혜이다.

한계를 넘어서기 위하여

대기업은 보통 재무, 운영, 마케팅 등 기능별 부서로 구성된다. 각 부서 직원들은 주의 깊게 프로세스를 정의하고, 기준을 벗어나는 일은 가차 없이 제거하려고 하면서 완벽을 추구한다. 이러한 접근법은 실제 표준화된 품질과 낮은 비용으로 이어지며, 일부 제품에는 잘 맞는 방식이다. 하지만 그보다 복잡한 제품과 서비스의 경우 부서 내에서 끊임없이 완벽을 추구하는 방식이 역효과를 낳기도 한다. 혁신과 창의성을 억누르기 때문이다. 의미 있는 혁신을 이루려면 이러한 기능적 한계를 초월해야 한다.

고객을 단순히 만족시키는 것 이상의 일을 하려면 어떻게 해야 할까? 고객을 추천고객으로 발전시키려면 반드시 고객이 열광하는 탁월한 경험이 있어야 하는데, 어떻게 해야 할까?

승리하는 기업(특히 일선 직원들)은 고객을 반복적으로 열광시키기 위해 다양한 시도와 테스트를 독려한다. 신뢰할 만한 프로세스가 주는 이점을 유지해야(제품의 품질은 여전히 매우 중요하다) 하지만 지속적인 혁신을 이루려면 ‘열광을 일으키는 공장(wow factory)’이라 부를 만한 것을 더해야 한다는 것을 알기 때문이다.

어떤 고객 경험이든 가장 강력한 기억은 처음에 환영받는 일이다. 첫 만남의 순간에 고객 감동을 불러일으킬 수 있다면, 그래서 고객이 환영받는다고 느끼고 앞으로 보살핌을 받을 것이라 믿고, 이곳이 자신이 속해야 할 곳이라는 결론을 내린다면, 관계를 잘 풀어나갈 수 있을 뿐 아니라 관계가 유지될 가능성도 커진다. 고객을 향한 사랑을 증명할 최고의 방법은 정말 탁월한 경험을 반복적으로 선사하는 것이다.

휴넷CEO

황금률 실천이 탁월한 고객 경험을 만든다

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