영감을 불러일으키는 조직 : 팀을 최고로 대우하고 존중하라

직원 존중과 성과의 방정식

고객을 사랑한다는 목적을 공유하고, 이에 의욕을 느끼며 노력하는 직원이 없으면 기업이 지속해서 고객을 사랑할 방법이 없다. 고객의 일을 정말 잘 처리해서 고객의 성공에 큰 영향을 미치면 그건 즐거운 업무 경험의 바탕이 되며, 이익을 창출한다. 그리고 나면 다시 전체 과정이 지속 가능해진다.

나는 정말 위대한 경영자는 직원이 위대한 삶을 살 수 있도록 도와준다는 걸 알게 되었는데, 이 두 관점의 차이는 회사의 상황이 어려워지면 분명하게 드러난다. 경영자가 주주가치 최대화에 집중하면(특히 자기 자신의 금전적 이익에 집중하면) 도덕적 우위를 뒤로 밀어두게 된다. 그리고 이로 인해 회사가 고귀한 목적을 따른다고 직원들이 믿지 못하면 고객의 삶을 풍요롭게 해줄 수 있도록 놀라운 일을 펼쳐야겠다는 의욕을 잃고 만다.

통계학적으로 직원이 행복해지는 변화의 80퍼센트 이상은 직원이 다음 한 문장에 얼마나 동의하는지에 따라 설명할 수 있다. ‘나는 가치 있는 사람이라고 생각하며, 업무에 임할 동기를 부여받았고, 영감을 얻었다.’ 나는 이 질문을 다음과 같이 다듬었다. ‘나는 고객과 함께 승리하는 팀의 귀중한 구성원이라 느낀다.’ 한동안은 ‘승리하는 팀의 귀중한 구성원이라 느낀다’라는 표현으로 충분하다고 생각했지만, 진정한 승리는 고객이 행복할 때 이루어진다는 걸 모든 사람이 떠올리게 하는 편이 낫다고 생각했다.

최고경영진의 주요 미션은 일선 팀이 고객을 위해 우수한 성과를 내도록 돕는 것이다. 즉, ‘회사 고위직의 주된 미션은 고객의 성공을 위해 일선 직원을 돕는 것이다.’

효과적으로 설계된 팀 허들의 힘

우리는 팀이 업무 진행 상황을 측정하고, 문제를 조기에 발견하며, 필요에 따라 우선순위를 재설정할 수 있도록 정례 팀 허들(team huddle) 프로세스를 개발했다. 물론 직원들이 모여서 의견을 나누는 회사는 많지만 베인의 팀 허들은 다른 회사의 팀 회의와 다르다. 보통 회사들은 운동선수가 재빨리 스크럼을 짜듯 보통 매주 혹은 2주에 한 번씩 모임을 가지고, 팀 업무를 확인하고, 우선순위를 정하며, 직면한 문제와 기회에 대처한다.

베인의 팀 허들에서는 판매 목표에 초점을 맞추기보다 우리가 일을 뛰어나게 만들 수 있다고 믿는 요소에 집중한다. 특별하게 까다로운 고객을 대하는 법, 팀원이 번아웃되지 않도록 보호하는 법, 회사의 핵심 가치를 존중하기 위해 필요한 변화 같은 요소에 집중하는 것이다. 각 팀원은 팀 허들 예정일 하루 전에 아주 간단한 설문조사에 답해 팀 허들을 준비한다. 개인별 응답 내용은 익명으로 남지만, 설문조사 결과는 팀 허들 전에 모든 팀원에게 전달된다. 이처럼 미리 준비하는 건 팀 허들 시간에는 공유된 정보를 바탕으로 진단을 내리고, 이후 필요한 행동으로 빠르게 나아가기 위해서이다.

팀 리더가 모든 것을 좌우한다

팀이 의욕을 느끼며 탁월함을 추구하는 데 가장 큰 영향을 주는 한 가지 요소는 팀 리더이다. 일선 팀의 리더가 분위기를 만들고, 가치를 보여주는 모범이며, 우선순위를 정하고, 팀의 니즈와 개인의 니즈 사이에서 균형을 잡는다. 이러한 팀 리더의 중요성을 고려해 우리는 팀 리더를 매우 신중하게 고르고, 팀 리더의 교육과 코칭에 많은 투자를 한다. 우리는 팀 리더들이 팀원들과 교류하며 코칭을 받도록 도와주려고 팀 허들 프로세스를 개발했다. 팀 리더는 마치 과제 점수를 받는 것처럼 팀 허들에서 나온 점수를 자주 전달받으며, 팀 허들 점수는 평가보다 주로 코칭의 목적으로 활용된다.

베인에는 팀원이 팀 리더를 평가하는 두 번째 프로세스가 있다. 6개월에 한 번씩 탄탄하고 신뢰할 수 있는 상향식 피드백이 이루어진다. 팀원은 ‘해당 리더와 얼마나 다시 일하고 싶습니까?’라는 단 한가지 질문에 답하는 방식으로 지난 6개월간 함께 일한 모든 리더를 평가한다. 또한 코칭을 위한 통찰력을 제공하기 위해 응답자에게 팀 리더가 개선을 위해 시작해야 할 일, 그만두어야 할 일, 계속 해야 할 일을 열거해 달라고 요청한다.

직원을 가장 소중하게 대우하라

효과적으로 실적을 개선해 회생한 기업에서 공통적으로 나타나는 요소는 의욕적인 직원이 아주 중요한 역할을 맡았다는 것이다.

트루엣 캐시는 개인적으로 부자가 되려고 칙필에이를 창업한 게 아니었다. 결국에는 그의 가족들이 수억 달러 재산을 가진 갑부가 되기는 했지만 말이다. 트루엣은 자신의 역할을 회사의 소유주라기보다 회사 자원의 청지기라 여겼고, 고객과 일선에서 고객을 섬기는 직원, 양쪽 모두를 섬겨야 할 책임이 자신에게 있다고 생각했다.

이러한 창업주의 관점을 생각하면 트루엣이 고객에게 최대의 서비스를 제공하고 가맹점주를 지원하도록 조직을 설계한 건 자연스러운 일이다. 가맹점주 등 일선 직원이 바로 고객에게 회사의 약속을 전하는 역할을 맡고 있기 때문이다. 그래서 트루엣은 현장에서 최고 수준의 리더십을 유지하는 일을 최우선으로 삼았고, 오직 능력과 인성 양쪽 측면 모두가 최고인 사람만 매장 운영자로 채용함으로써 매장 직원을 존중하며 노력했다. 트루엣은 뛰어난 능력을 가진 직원이 매장을 운영하고, 현장에서 고객을 감동시킬 결정을 내리는 것이 좋은 평판을 받고, 칙필에이를 훌륭한 기업으로 만드는 최고의 방법임을 본능적으로 알고 있었다.

매장 운영자를 정하는 건 무엇보다 중요한 일이었다. 칙필에이 최고마케팅 책임자였던 스티브 로빈슨에게 후보자가 매장 운영자에 적합한 사람인지 어떻게 알 수 있는지 물었다. 스티브는 자신의 10대 자녀가 이 사람 밑에서 일한다면 기분이 좋을지 자문해본다고 설명했다. “우리는 가족이 될 사람을 찾고 있습니다. 바라건대 영원히 가족으로 남을 사람이었으면 합니다.” 트루엣은 탁월한 매장 운영자를 채용할 수 있도록 새로 출점하는 신규 매장 수를 의도적으로 제한했다.

“트루엣 캐시는 절대 재무적 목표가 개인의 관계를 방해하지 않도록 하라고 했다. 사실 그는 재무 목표를 아주 싫어했다. 재무 목표를 추구하는 것이 본말이 전도된 행동이라고 생각했다. 트루엣은 회사의 성장을 통제해야 자신의 사업 철학과 고객 사랑을 이해하는 매장 운영자를 고를 수 있다고 보았다.”

트루엣은 회사의 질적 성장을 가로막는 것이 재정적인 문제는 아니라고 믿었다. 질적 성장은 현장에 뛰어난 리더를 유지하고 개발하는 회사의 능력에 달려 있다. 적절한 보상을 제공해 현장 리더가 그 자리에 머물며 일을 더 잘해야겠다는 동기를 얻을 수 있어야 한다.

디스커버의 영감을 불러일으키는 시스템

디스커버 서비스센터에서 일하는 직원들은 회사가 자신들을 소중하고 감사한 존재로 여긴다는 증거를 많이 확인한다. 디스커버 CEO였던 데이비드 넬스는 이렇게 말했다. “우리 회사에서는 서비스센터 담당자를 비용이 아닌 수익으로 여깁니다. 고객 서비스 담당자는 회사의 브랜드 홍보대사입니다. 저희는 처음부터 아주 경쟁력 있는 급여를 지급하고, 직원이 고객에게 뛰어난 서비스를 제공하는 데 필요한 교육과 기술에 크게 투자합니다.”

현 CEO인 로저 호치쉴드는 수년간의 조사 결과 디스커버 본사 직원보다 콜센터 직원의 업무 만족도가 더 높다는 사실이 밝혀졌다고 전했다. 디스커버 콜센터에서 18년 동안 일한 베테랑 직원인 도나 매튜스는 회사가 디스커버의 수익에 반하는 일로 생각되더라도 고객을 위해 옳은 일을 하라고 강조하는 교육을 정기적으로 실행한다는 사실을 열정적으로 전했다. 도나는 다음과 같이 말했다. “그래서 우리는 회사가 매우 자랑스럽고, 매일의 출근이 기대됩니다.”

콜센터 담당자들은 CEO와 본사 임원진이 콜센터와 고객 사이의 대화 내용을 골라 한 달에 두 차례 한 시간씩 듣는다는 걸 알고 있다. 고객 서비스 담당자가 더 많은 고객을 감동시키는 데 도움이 될 기술에 투자하고, 개선이 필요한 프로세스가 있는지 확인하기 위해서이다.

리더의 첫 번째 책임

기업의 주된 목적이 고객의 삶을 풍요롭게 하는 것일 때, 리더의 첫 번째 책임은 이처럼 본질적으로 영감이 느껴지는 미션을 직원들이 받아들여 성취할 수 있도록 돕는 것이다. 안전하게 그리고 지속 가능한 방식으로 받아들이게 해야 한다. 직원들은 지속적으로 고객을 감동시키는 팀 내에서 가치 있는 역할을 맡을 수 있고, 미션을 완수했을 때 적절한 인정과 보상이 주어져야 의욕을 느낀다. 정말 훌륭한 경영자는 직원들이 고객과 동료에게서 기립박수를 받게 해준다. 직원의 영감을 북돋우고, 목적을 세워 승리하는 데 반드시 필요한 연료를 제공하기 위해 뛰어난 경영자가 사용하는 비밀 요소가 바로 그런 사랑과 지지의 경험이다.

지속 가능한 승리를 추구하라 : 투자자를 존중하는 최선책, 로열티 경영

존 보글 대표에게 뱅가드가 얼마나 크게 성장할 수 있다고 생각하는지 물었다(당시 뱅가드는 아직 틈새시장을 공략하는 회사였고, 광고는 거의 하지 않았다). 존이 답했다. “성장은 우리의 목표가 아닙니다. 우리의 목표는 투자자에게 훌륭한 가치를 전하는 것입니다. 크게 성장하려고 애쓰면 곤경에 처하게 될 것입니다.” 표현은 달랐지만, 칙필에이 창업자 트루엣 캐시에게 들었던 말과 분명히 똑같은 철학이었다. 트루엣의 꿈도 회사를 ‘크게’ 키우는 게 아니라 고객과 직원에게 ‘훌륭한’ 회사가 되는 것이었다.

기업이 성장하려면 야심 찬 성장 목표가 필요하지 않을까 생각할 수도 있다. 하지만 한마디로 말해 그렇지 않다. 뱅가드 그룹은 현재 세계 2위의 뮤추얼펀드 운용사이며, 운용자산은 7조 달러 이상이다. 이처럼 이례적인 성장을 뱅가드 그룹은 극히 적은 영업 및 마케팅 예산으로 이루어냈다. 뱅가드의 놀라운 성장을 통해 고객 로열티를 바탕으로 하는 성장엔진이 가진 효율적이며 지속 가능한 힘을 한번 더 확인할 수 있었다. 엄청나게 싼 운용 보수를 받고 뛰어난 수익률을 내는 잘 설계된 투자 상품을 제공하는 것, 바로 이것이 뱅가드의 기적을 만든 요인이다.

뱅가드 이야기에서 얻을 수 있는 시사점은 다음과 같다.

• 뱅가드는 기업이 성장하는 가장 좋은 방법은 판매 수수료와 광고를 이용해 성장을 사는 것이 아니라 고객 사랑이라는 목적의 전략으로 성장을 획득하는 것이라는 실례이다.

• 뱅가드 사례는 고객을 사랑하는 일과 장기 투자자에게 기쁨을 주는 일이 상충하는 것이 아님을 보여준다.

• 뱅가드의 성공은 투자자에게 진정한 가치를 전하기 위해 모든 기업이 극복해내야 하는 새로운 기준선을 제시했다.

뱅가드 사례는 기업이 고객의 이익을 우선하면 로열티 성장엔진이 움직인다는 걸 보여주는 주목할 만한 증거이다. 충성 고객이 해당 기업을 더 자주 찾고 친구를 데려와 장기 투자자에게 뛰어난 투자 성과를 안겨준다는 뜻이다. 이것이 바로 장기 투자자가 고객 자본주의를 사랑해야 하는 이유이다!

NPS와 총주주수익률의 상관관계

분명 고객을 사랑하는 기업에 투자하는 투자자가 승리한다. 몇 년 전 테슬라 미국 시장 책임자와 대화를 나눈 적이 있다. 그는 테슬라에서 NPS를 채택했으며, 일론 머스크와 함께 정기적으로 고객이 남기는 글을 확인하고 고객의 피드백을 바탕으로 해야 할 일의 우선순위를 정한다고 했다.

물론 훌륭한 상품(혹은 서비스 디자인) 없이 뛰어난 고객 경험을 제공하는 건 불가능하다. 기업이 총주주수익률을 향상시킬 수 있는 유일하고 신뢰할 수 있는 방법은 고객을 더 사랑하는 것, 그리고 경쟁사와 비교해서 더 높은 NPS를 얻는 것이다. 현명한 투자자는 고객을 더 사랑하려는 기업의 경영진을 열심히 지원해야 한다. 경영진을 향한 격려가 분기별 수익 목표를 달성하라고 압박하는 것보다 장기적으로 훨씬 더 나은 결과를 낳는다. 모든 증거가 하나의 결론을 가리킨다. ‘기업은 고객이 사랑받는다고 느끼게 할 방법을 찾지 않으면 투자자를 존중하는 성과를 내기 어렵다.’ 뛰어난 순추천고객지수는 그 자체가 목적은 아니지만, 경쟁사와 비교해 상대적으로 순추천고객지수가 높다는 것은, 해당 기업이 올바른 방향으로 가고 있다는 것을 의미하며, 투자자의 로열티를 얻을 가치가 있다는 것을 의미한다.

획득 성장의 발견

획득 성장률(EGR, Earned Growth Rate)은 기업의 기존 고객이 해당 기업을 다시 찾거나 친구를 데려옴으로써 이루어지는 매출 성장을 측정한다. 이와 관련된 통계인 획득 성장비율(Earned Growth Ratio)은 전체 성장에서 획득 성장이 차지하는 비율을 뜻한다.

고객 기반 회계로 전환하라

획득 성장을 계산하려면 대부분 기업은 기본 회계 능력을 업그레이드해야 한다. 당기 이익에 관한 책임이야말로 오늘날 고객이 좋아하지 않는 나쁜 이익 전략(로밍비, 연체료, 고객 서비스센터의 직원 부족 등)을 추구하게 만드는 근본 요인이다. 이처럼 잘못된 압박은 고객에게 상처를 주고, 투자자를 해친다. 분기별 결산 금액에 관한 기업의 집착 때문에 고객을 사랑하는 데 초점을 맞추고 싶은 경영진은 더욱 어려움을 겪는다. 회계상의 숫자는 실제 경제를 반영하지 못한다. 일반적으로 인정되는 회계 원칙은 매년 얼마나 많은 고객이 기존 고객의 열성적인 추천 덕분에 늘어나는지는 물론이고, 얼마나 많은 고객이 구매를 늘리는가 혹은 얼마나 많은 신규 고객이 생기는가 하는 질문에 대해서도 침묵할 뿐이다.

획득 성장의 두 가지 요소

이제 진지하게 획득 성장의 요소를 추적해봐야 할 때이다. 그렇게 하지 않으면 기업은 고객을 사랑한다는 목적의 가치를 결코 완전히 알 수 없을 것이며, 기존 고객에게 감동을 주는 일에는 투자를 적게 하고, 홍보와 공격적인 판매 전술을 써서 성장을 사는 일에만 지나친 투자를 계속하게 될 것이다.

새로운 고객과 관계를 맺기 시작할 때 회사를 찾게 된 주된 이유를 명확하게 확인하는 것은 중요한 일이다. 고객이 아직 의사결정 과정을 머릿속에 선명하게 기억하고 있기 때문이다.

고객 기반 회계가 좀 더 발전하면 결국 기업에서 고객 생애 경제를 바탕으로 기업을 운영하는 데 필요한 정보의 흐름이 꾸준히 만들어질 것으로 기대한다. 하지만 그러는 동안 모든 기업에서 다음과 같은 기본적 통계를 관리하기 시작해야 한다. 고객 가입일, 가입의 주된 이유, 구매 빈도, 구매량과 가격, 제품 및 서비스 비용, 시간 경과에 따른 항목 변화, 그리고 휴면 상태가 되거나 계정을 탈퇴하는 날짜 등의 내용이다. 이런 정보를 알면 획득 성장을 계산할 수 있다. 각 고객의 가치를 추적하고 정량화해야만 고객이 회사의 가장 중요한 자산으로 자리매김할 수 있다. 고객 기반 회계를 통해 기업은 획득 성장의 기본 요소를 측정할 수 있고, 설치된 데이터로 로열티 성장엔진을 관리할 수 있다. 고객 기반 회계를 통해 얻은 결과치를 기반으로 진행 중인 투자를 지원하고, 예산 결정을 지원하며 투자자에게 보고하면 기업은 구식 회계 지표의 장단에 맞춰 춤추는 걸 멈추고 고객 사랑이라는 비트에 몸을 맡기기 시작할 것이다.

고객 로열티의 진정한 의미

‘기업의 임원이 고객을 사랑하라는 목적을 직원들이 받아들이도록 영감을 불러일으킬 때 장기 투자자의 이익도 가장 커진다.’

경영자에게 고객을 위한 최선의 이익을 실현하기 위해 일해야 한다는 책임을 부여하고, 시장 평균을 넘는 총주주수익률을 낸 경우 크게 보상하는 이사회가 많았으면 한다. 기업 임원은 투자자의 이익을 보호해야 한다는 의무를 명백하게 느낀다. 그 의무를 다하려면 반드시 나쁜 이익을 뿌리 뽑아야 한다. 나쁜 이익은 고객뿐 아니라 투자자에게도 나쁜 영향을 미친다.

고객을 사랑하는 경영자에게 보상하고 고객 사랑이라는 목적에 얼마나 다가갔는지 측정하기 위해 투자자와 이사회 모두가 신뢰할 만한 경쟁사 비교 NPS 결과와 더불어 획득 성장률을 확인하겠다고 주장해야 한다. 자료는 감사할 수 있는 기준에 따라 측정하고 신뢰할 수 있는 제3자가 작성하거나 확인해야 한다. 마지막으로 투자자와 이사회 구성원은 고객 기반 회계 결과를 확인해야 한다. 단기 수익에만 초점을 두는 오늘날의 편협한 관점은 파괴적이다. 단기 수익은 고객을 사랑하기보다 고객을 착취함으로써 쉽게 늘릴 수 있기 때문이다.

휴넷CEO

직원 존중과 고객 로열티가 성과를 이끈다

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