낮게 나는 새가 벌레를 잡는다 – 디테일의 위력

디테일은 창조의 토대다.

성공한 사람과 실패한 사람 사이에는 어떤 차이가 있을까? 사실 사람들의 지능과 체력에는 그리 큰 차이가 나지 않으며, 미묘하고 작은 차이에서 성공과 실패가 갈린다.

작은 일 하나를 처리하는 경우에도 누구든 그 일을 할 수는 있지만 거기서 나타나는 효과는 천차만별이다. 그리고 대개는 세밀한 부분을 어떻게 처리했느냐에서 판가름 난다.

한 기업의 혁신은 디테일한 부분에서 시작되고 달성된다. 늘 혁신을 강조하기로 유명한 장루이민 하이얼그룹 회장도 이렇게 말했다. “혁신은 기업의 모든 디테일한 부분에서 나옵니다. 나는 거시적인 부분에도 관심을 가지지만 세부적인 관리에 더 심혈을 기울일 것입니다. 세부적인 것을 연구하고 개선하여 2명이 할 일을 1명이 할 수 있게 만들면 생산력이 2배로 증대되는 셈이고, 한 사람이 2대의 기계를 작동시킬 수 있다면 생산력이 4배로 늘어나지 않겠습니까?”

디테일에도 내공이 필요하다.

자질은 어떻게 만들어지는가? 자질은 일상생활의 미세한 부분이 쌓여 형성되는 것이며 그것을 쌓아가는 과정이 바로 노력이다.

통찰력은 하루아침에 길러지지 않으며 오랜 경험을 통해 조금씩 쌓이는 것이다. 디테일한 부분을 세심하게 관찰하는 일이 반복되고 쌓여야 통찰력이 단련되고 향상될 수 있다.

늘 위대해 보이는 것만을 추구하고 갈망하는 사람들에게는 성공이 찾아오지 않는다. 오히려 평범한 것에 만족하고 디테일한 것에 세심한 주의를 기울이는 사람이 자기도 모르게 성공의 자리에 오르게 된다. 이것이 바로 디테일의 매력이다.

나는 기업체 자문을 해줄 때마다 인재 선발에서 반드시 주의를 기울여야 할 몇 가지 디테일한 문제들을 조언한다.

경력이 지원자의 능력을 말해주지 않는다. 지원자의 단점이 무엇인지 정확하게 파악해야 한다.
학력과 경력 가운데 어느 것이 자사에 더 중요한지 결정해야 한다.
지원자에게 어떤 개성이 있는지, 어느 방면에서 개성이 드러나는지, 협동심이 있는지 알아야 한다.
전에 다니던 회사는 왜 그만두었는지 자세하게 알아봐야 한다.
지원자가 어떤 친구들을 사귀고 있는지 파악해야 한다.
지원자의 답변 가운데 미리 질문을 예상하고 준비한 것이 있는지 살펴야 한다.
일부러 난처하게 만들었을 때 지원자가 어떤 반응을 보이는지 관찰해야 한다.
마음에 든 지원자를 한번 화나게 해볼 필요가 있다.
지원자에게 무리한 약속을 해서 기업에 대한 지원자의 기대를 높여놓지 않도록 주의해야 한다.
지원자에게 자신을 표현할 수 있는 충분한 기회를 주어 면접관과 지원자 사이에 충분한 교류가 이루어져야 한다.
면접관들이 자신의 이미지 관리에 주의를 다하는 한편, 뛰어난 언변을 지니고 있어야 한다.

장루이민 하이얼 회장은 “간단하지 않은 것이 무엇인가? 간단한 일을 모두 잘 해내는 것이 바로 간단하지 않은 것이다. 평범하지 않은 것이 무엇인가? 평범한 일을 모두 잘 해내는 것이 바로 평범하지 않은 것이다”라고 말했다.

좋은 습관이 기초가 되지 않으면 그 어떤 것에서도 성공할 수 없다. 습관은 모자이크처럼 일상생활의 작은 부분들이 하나하나 쌓여 형성된다. ‘선한 일은 아무리 작은 것이라도 결코 게을리 해서는 안 되며, 악한 일은 아무리 작은 것이라도 절대로 해서는 안 된다(勿以善小而不爲, 勿以惡小而爲之)’는 선현의 말도 이와 일맥상통한다. 더 깊게 보자면, 습관은 인생의 근본이 되는 기초로서, 그 수준이 삶 전체를 좌우한다.

러시아의 교육가 우신스키는 ‘좋은 습관은 사람의 사고방식 속에 존재하는 도덕적 자본이다. 이 자본은 계속 늘어나며 사람들은 일생을 살아가면서 그 ‘이자’를 얻는다. 반대로 나쁜 습관은 도덕적으로 갚지 못한 빚이라고 할 수 있다. 이 빚은 계속 이자가 붙어 사람을 괴롭힌다. 사람의 노력을 물거품으로 만들기도 하고, 심하면 한 사람을 도덕적으로 파산시키기도 한다’고 말했다.

디테일을 중시하고 작은 일을 세심하게 처리하는 습관을 길러라. 성공은 바로 매일매일의 노력이 쌓여 계속 발전해나가는 과정이며 그 어떤 요행도 통하지 않는다.

실력은 디테일에서 드러난다.

디테일한 부분은 대개 사람들에게 주목받지 못하고 무시당하지만, 사람의 진실한 면모를 가장 잘 드러내고 그의 자질과 수양의 정도를 정확하게 표현한다. 바로 이것이 작은 일을 통해 사람을 판단하고 상식적으로 평가하는 것이 중요한 까닭이다.

사람의 수양 정도와 됨됨이는 디테일한 부분에서 그대로 나타난다.

디테일한 부분 때문에 성공의 기회를 거머쥐는 일은 얼핏 보면 우연인 것 같지만 실은 필연적인 것이다. 디테일한 부분은 어딘가에 독립적으로 존재하는 것이 아니다. 물보라가 바다의 아름다움을 표현해주지만, 바다를 떠나서는 결코 존재할 수 없는 것처럼 말이다.

디테일은 예술이다.

경영의 일반적인 법칙이 과학이라면, 경영에서 구현된 디테일은 예술이다. 기업 경영에 대해 말할 때, 많은 사람들이 가장 강한 인상을 받는 것은 심오한 경영 이론도, 경영의 일반적인 법칙도 아닌, 바로 디테일한 부분에서 두드러지게 나타나는 생생한 사례들이다.

성공한 기업가들은 ‘디테일한 경영’의 오묘함을 이해하고 어떤 문제를 처리하든 디테일한 부분에 세심하게 신경을 쓴다. 경영학의 일반적인 이론과 자기 기업의 구체적인 상황을 근거로 예술품을 창조해내는 것이다.

“우리가 할 수 있는 일은 우리가 선택한 사람에게 베팅하는 것뿐이다. 따라서 적임자를 선택하는 것이 바로 내 일의 전부다”라는 잭 웰치의 말은 우리에게 시사하는 바가 크다.

디테일과 예술의 관계는 더 이상 새로운 화제가 아니다. 1941년 미국의 유명한 시인이자 문예 비평가인 존 크로 랜섬은, 문학을 문학으로 만드는 것은 문학작품의 구조나 중심 논리가 아니라 작품의 디테일한 묘사라고 주장했다. 디테일이 가미되어야만 예술이라 할 수 있고, 디테일이야말로 가장 강한 표현력을 가지고 있으며, 이에 비하면 작품의 중심 논리나 구조는 오히려 비예술적인 부분이라는 것이다.

기업 경영에 비춰볼 때 디테일의 소중한 가치는 더욱 두드러진다. 디테일은 창조적이고 유일무이하며 중복될 수 없는 것이다. 디테일한 묘사는 반복될 수 없고 다른 곳에 옮겨 쓸 수도 없다. 옮겨 쓸 수 있는 것은 오직 이론 밖에 없다.

미국의 데이비드 콜리스 교수는 『기업의 우위 창조』라는 저서에서 아무리 큰 성과를 거둔 전략이라도 모든 기업에 일률적으로 적용시켰을 때 동일한 효과를 낼 수는 없다고 주장했다. 회사마다 각기 다른 출발점을 가지고 있고, 서로 다른 배경하에서 운영되며, 자원의 유형도 상이하기 때문이다. 따라서 모든 업종의 어떤 기업에나 적용될 수 있는 해결 방법이란 존재하지 않으며, 경제계의 모든 사업은 그 자체로 유일무이한 것이다.

성공의 관건은 오로지 구체적인 조건하에서 문제를 처리하는 창의력과 상상력에 있다. 창의력과 상상력이야말로 무엇보다 긴요하고 소중한 것이다. 이를 통해 한 사람의 경력과 지식, 전체적인 인격이 오롯이 드러난다.

기업 경영에서 반드시 피해야 할 것이 맹목적인 규모 확장이다. 정교하고 세심해야 경영 수준을 향상시킬 수 있기 때문이다. 이런 점에서 대만 포모사 플라스틱 그룹 창업자 왕용칭의 관점은 매우 정확한 것이다. 그는 기업이 ‘면’과 ‘선’만을 중시하고 ‘점’을 소홀히 하는 과오를 범해서는 안 된다고 지적하고, 우선 점을 중시하고 그 점을 완벽하게 만들면 선과 면은 저절로 좋아지는 것이라고 주장했다. 이처럼 사물의 기본적인 문제는 점에 있고 점은 얼마든지 개선할 수 있으며, 이 점을 제대로 그려내면 바로 예술이 되는 것이다.

누구나 예술 작품을 창조하는 태도로 업무를 처리하고, 자신이 일궈낸 성과를 예술 작품으로 간주해야 한다. 이렇게 일을 대하는 태도가 세심해야만 당신의 업무가 예술 작품으로 승화되어 소비자들의 예리한 평가와 깊이 있는 감상을 이끌어 낼 수 있다.

디테일이 가미되어야만 예술이라 할 수 있고, 디테일이야말로 가장 강력한 표현력을 가진다.

섬세함의 마력 - 기회는 디테일 속에 있다.

옛 사람들이 선한 일은 아무리 작은 것이라도 결코 게을리해서는 안 된다고 했던 것도 바로 이런 이유 때문일 것이다.

기계가 멈춰도 돈은 벌 수 있다. 고효율은 디테일 속에 있다. 낭비를 막는 것은 모든 기업이 효율성과 수익을 증대시키기 위해 반드시 실천해야 하는 일이다. 하지만 이 방면에서 도요타를 따라올 기업은 아무 데도 없다.

도요타는 낭비의 유형을 다음의 7가지로 엄격하게 구분해놓았다.

초과생산
일손의 낭비
운송에서의 낭비
가공 자체에서의 낭비
재고로 인한 낭비
조작에서의 낭비
불량품 생산으로 인한 낭비

기업들 가운데 낭비의 유형을 이렇게 세부적으로 구분해놓은 기업이 얼마나 될까? 도요타 에이지는 “모든 제조업체에서 어느 시점에서든 인력의 85%는 일하지 않고 있는 상태일 수 있다”고 했다. 이 역시 디테일을 중시하는 태도에서 나온 말이다. 그는 85%의 인력을 이렇게 구분했다.

5%의 인력은 일을 하는 건지 아닌지 분간이 안 된다.
25%의 인력은 무언가를 기다리고 있다.
30%의 인력은 재고를 늘리는 일을 하고 있다.
25%의 인력은 효율이 낮은 기준이나 방식에 따라 일하고 있다.

그렇다면 도요타는 그들이 ‘최대의 적’이라고 부르는 초과생산과 그에 따른 낭비를 줄이기 위해 어떤 노력을 기울였을까? 기업의 관리자들은 대부분 재고를 기존의 절반까지 줄이면 더 이상 줄일 여지가 없다고 생각한다. 하지만 도요타의 목표는 재고가 전혀 없게 만드는 것이다.

행운의 여신은 디테일과 함께 존재한다. 동종 업체 간 승부는 바로 이런 디테일에서 판가름 난다.

디테일이 판매를 좌우한다.

맥도날드에서는 모양이 찌그러지거나 가지런히 잘리지 않은 빵은 사용하지 않으며, 버터가 납품될 때에는 온도가 반드시 4℃ 이하여야 하고 이보다 온도가 높은 버터는 반품한다. 햄버거에 들어가는 작은 고기도 무려 40여 가지의 품질 검사를 거쳐 생산되고, 야채는 냉장고에서 꺼내면 반드시 2시간 내에 음식으로 만들어져야 한다. 2시간이 넘으면 바로 폐기된다. 생산과정을 모두 표준화해 놓았기 때문에 제품을 보온고에 넣을 때에는 제품이 만들어진 시간이 적힌 푯말을 옆에 세워놓는다. 감자튀김과 햄버거는 각각 만들어진 지 7분과 19분이 지나면 아낌없이 폐기된다. 560페이지에 달하는 맥도날드의 작업 매뉴얼에는 고기를 굽는 하나의 과정에 대한 설명만도 20페이지가 넘게 기술되어 있다.

하이얼의 생산라인에서는 10개의 주요 공정에 걸쳐 품질 관리대를 설치해놓고 생산되는 모든 제품에 대해 155개 항목에 걸친 품질검사를 실시하고 있으며, 제품의 생산부터 출고에 이르는 전 과정을 세밀하게 문서화시켰다.

파산하는 업종은 없다. 파산하는 기업이 있을 뿐!

사활을 결정짓는 디테일의 차이

1997년, 선양 페이룽 건강제품 주식회사 장웨이 사장은 2년 동안 두문불출하며 심층 연구한 끝에 『경영자의 20가지 실수』라는 책을 출간했다. 그는 이 책에서 경영자의 가장 큰 실수로 ‘관리 규정이 구체적이지 않은 것’을 들었다. 장웨이는 “규정을 만드는 것은 단지 첫발을 내딛는 것을 의미할 뿐이다. 그 후에 반드시 수반되어야 할 두 가지가 있다. 하나는 그 규정을 집행할 수 있는 세부적인 규칙이고, 또 다른 하나는 집행 상황을 점검할 수 있는 세부적인 규칙이다”라고 주장하면서 자신의 경험에서 우러나온 교훈을 전했다.

샘 월튼은 “모든 제품의 입고와 판매에 관한 재무 기록과 분석 자료를 볼 수 없다면 그것은 경영이라고 할 수 없다”고 말했다.

겉으로 보기에 도요타의 생산방식은 지극히 간단하다. 그것은 ‘최대한의 유동성, 낭비 제거, 인간 존중’이라는 그들의 구호로도 쉽게 확인할 수 있다. 한마디로 도요타의 생산 체계는 복잡하지 않지만 실행하기는 결코 쉽지 않은 것이다.

미국 켄터키주에 있는 도요타자동차 공장장은 도요타의 생산방식을 ‘기술, 제도, 철학’이라는 말로 요약했다. 그는 이렇게 말했다. “공장 곳곳에 긴급 상황이 발생했을 때 사용하는 줄이 설치되어 있습니다. 문제가 생겼을 때 누구라도 줄을 잡아당기기만 하면 곧 설비 작동이 멈추도록 되어 있지요. 다섯 살짜리 아이의 힘으로도 충분히 당길 수 있습니다. 하지만 도요타 공장에서 일하는 근로자들은 이 줄을 잡아당기는 것을 매우 부끄러운 일로 생각합니다. 그래서 모두들 주의를 기울여 세심하게 일하지요. 자연히 생산라인에서 문제가 생기는 일이 별로 없습니다. 이 줄은 단순히 매달려 있는 것만으로도 실제보다 더 큰 잠재효과를 발휘하는 것입니다.”

도요타의 생산방식은 사고방식의 차이에서도 드러난다. 예컨대 다른 공장에서는 모든 근로자들이 목표치보다 더 많이 생산하기 위해 노력하고 목표치를 달성하게 되면 이내 긴장이 풀려 분위기가 해이해지기 일쑤다. 그에 반해 도요타에서는 목표치를 초과한 생산을 심각한 낭비로 간주한다. 회사가 정해 놓은 절차를 철저히 지켜 일할 때 최적의 수량을 생산할 수 있기 때문이다. 덕분에 도요타 공장은 언제나 안정된 생산을 유지한다. 도요타에 근무한 적이 있는 미시간대학 일본 기술 관리 과정의 존 휴커 연구원은 “도요타의 생산방식에 따르자면, 매우 치밀한 계획과 엄격한 규율, 근면한 작업, 그리고 세부적인 부분에 전념하는 자세가 요구된다”고 말했다.

이렇게 치밀한 생산방식에서 탁월한 효과가 나오는 것은 당연하다. 도요타의 생산방식은 마치 아름답게 디자인된 완벽한 예술품을 보는 것 같은 느낌을 준다. 도요타의 근로자들은 ‘위생, 분류, 선별, 정돈’이라는 4가지 업무 원칙을 반드시 준수한다. 도요타의 조립공장은 언제나 활기가 넘치며 모든 동작들이 확실한 목적하에 수행된다. 그 누구도 게으름을 피우지 않는다. 미가공 부품이 쌓여 있고 조립 라인은 멈춰진 채 수리 중이고 그 옆에서 근로자들이 하릴없이 서성이고 있는 모습, 이것은 다른 공장에서는 심심찮게 볼 수 있는 광경이지만 도요타에서는 결코 그런 일이 없다. 그들의 계획을 무용에 비유한다면 근로자들은 무대에서 춤을 추고 있는 무용수들이다. 부품의 구매, 조립, 품질검사 등 모든 과정이 완벽한 계획에 맞춰 이루어진다.

에드워즈 데밍 박사는 품질관리에 통계학 이론을 접목시키고 데이터가 모든 것을 말해준다고 주장했다. 그런데 미국 자동차업계가 그의 이론에 별다른 관심을 보이지 않자 그는 일본으로 건너갔다. 일본인들은 그의 주장에 크게 공감하였고 그를 거의 신봉하다시피 대우했다. 그리고 일본인들은 데밍의 이론으로 ‘전사적 품질관리’라는 결과를 만들어냈다.

데밍의 품질관리 이론은 PDCA라는 ‘계획, 집행, 검사, 처리’의 연결 고리 위에서 순환한다.

계획 단계(plan)에서는 어떤 문제를 개선해야 할지 고찰하고, 가장 시급하게 개선할 문제가 무엇인지 결정한다.
집행 단계(do)에서는 실제로 개선 작업에 들어가고 관련 데이터를 수집한다.
검사 단계(check)에서는 개선 효과를 평가하고, 실제 효과와 당초 계획의 달성 여부를 데이터로 제시한다.
처리 단계(act)에서는 개선 효과가 좋을 경우 이를 널리 보급하고, 예상한 것만큼의 개선 효과가 나타나지 않았을 경우에는 다시 다음 순환 절차로 넘어간다.

PDCA 순환의 특징은 대순환 안에 소순환이 포함되어 있다는 것이다. 기업의 본사와 공장, 직원들이 모두 PDCA 순환을 시행하고 문제를 찾아내어 개선할 수 있다. 그리고 첫 번째 순환이 완료되면 다음에는 한 단계 높은 순환이 이루어진다. 이렇게 순환이 멈추지 않고 계속 반복되는 것이다. 데밍은 품질개선의 연속성을 강조했고, 개선에 따르는 일련의 과정을 멈추지 않고 계속해서 조금씩 나아지는 순환 과정으로 간주했다.

데밍의 품질관리 이론이 일본 기업들에 미친 영향은 실로 막대하다. 일본 기업들은 PDCA 순환을 통해 스스로 문제를 발견하고 품질을 개선시켰다. 그 결과, 자동차는 물론 모든 제품의 질이 빠르게 향상될 수 있었다.

끊임없는 개선을 추구하는 일본의 ‘카이젠’ 정신

원가관리에서 일본 자동차업계는 일찍이 ‘카이젠’에 주목했다. 일본어 카이젠, 즉 ‘개선’이란 작고 연속적이며 점진적으로 개선되는 것을 의미한다.

이 방법은 기업들이 생산과 관리의 모든 디테일한 부분을 개선함으로써 기업 전반의 개선을 도모하는 것이다. 운송 등 비부가치적인 활동의 축소, 원료 절감, 업무 절차의 개선, 품질 향상, 생산기간 단축, 직원 격려 등이 구체적인 개선 대상이 될 수 있다. 제품을 생산하고 판매하는 과정에서, 설계 단계에서 정한 제품의 각 기능과 기업의 목표비용을 근거로 원가를 통제하고 이를 통해 단계적이고 계획적으로 기대이익을 창출하는 것이다. 결론적으로, ‘개선치 = 근년(금월)의 실제 비용 – 전년(전월)의 실제 비용’이라는 공식을 도출해낼 수 있다. 이 방법은 기업이 비용을 지속적으로 절감할 수 있다는 생각에서 출발한 것으로 기업들은 장기적인 비용관리를 통해 원가경쟁력을 확보하게 된다.

휴넷CEO

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디테일은 경쟁력을 만드는 힘이다

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