협력사들에게 가치를 어필하라

3.0 시장에서 증대하는 ‘채널 파트너’의 중요성

채널 파트너란 기업과 협력하는 협력사들의 통칭이다. 이들은 다양한 대상으로 구성된 복합적인 존재이며, 기업과 소비자들, 직원들의 혼성체인 것이다. 그들은 미션과 비전, 가치, 비즈니스 모델을 가진 기업이기도 하며, 필요와 욕구가 충족되길 바라는 소비자이기도 하다. 뿐만 아니라 그들은 마치 자사의 직원들처럼 최종 수요자들에게 판매를 하고 소비자 접점을 창조해낸다. 기업의 협력자일 뿐 아니라, 문화적 변화의 전달자이자 창조적 동맹이라는 점에서 채널 파트너는 3.0 시장에서 결정적인 역할을 수행한다.

3.0 시장에서 채널 파트너 선정은 ‘목적-아이덴티티-가치(Purpose-Identity-Values)’를 서로 거울에 비추듯 맞춰보는 과정을 필요로 한다. 이는 결국 자사와 동일한 ‘목적-아이덴티티-가치’를 가진 파트너를 선택해야 한다는 뜻이다.

닐 래컴(Neil Rackham), 로렌스 프리드먼(Lawrence Friedman), 리처드 러프(Richard Ruff)는 ‘가치 공유의 중요성’을 강조한 바 있다. 그들은 파트너십의 잠재적 성공을 결정하는 세 가지 핵심 평가 기준을 지적했다.

첫째, 파트너십을 맺은 양측 당사자는 양측이 모두 ‘윈-윈(win-win)’의 결과를 열망하는지 자문해봐야 한다. 적절한 파트너십은 수직적 관계가 아니라 수평적 관계를 창출한다. 양측 모두 서로의 협력으로부터 동등한 이익을 얻어야 한다는 의미다.

둘째, 양측이 모두 높은 품질에 대한 기준을 갖고 있는지 조사해야 한다. 두 기업이 품질에 대해 동일한 접근방식을 갖고 있으면 보다 성공적으로 파트너십을 구축할 수 있을 테니까 말이다.

마지막으로, 각 측은 가망 파트너의 독특한 가치들을 파악하고 그것이 자사의 독특한 가치들과 양립할 수 있는지 결정해야 한다.

자사의 가치를 채널 파트너들에게 어필하기 위해서는 가장 먼저 파트너가 표방하는 가치를 진정 심층적으로 이해해야 한다. 3.0 시장에서 두 사업체 간 협력은 마치 두 사람의 혼인과 같다. 단순히 서로의 비즈니스 모델을 이해하고 윈-윈 기준을 적용하며, 건전한 법정 계약서를 작성하는 수준을 넘어, 목적과 가치, 아이덴티티를 거울에 비추듯 맞춰보는 과정이 반드시 필요하다는 얘기다.

문화적 변혁의 전달자, 채널 파트너를 통해 스토리를 퍼뜨려라. 창조적 동맹, 채널 파트너와의 지속적인 관계를 관리하라

기업이 성장하려면 채널 파트너들에게 소비자 접점을 관리하도록 맡기지 않을 수 없다. 이는 유통업체들에 의존해 자사의 가치를 소비자에게 어필할 수밖에 없다는 의미다.

3.0 시장에서는 소비자들이 핵심적인 권력을 행사한다. 그러나 모든 기업이 소비자들에게 직접 접근할 수 있는 것은 아니다. 대개의 경우 기업과 소비자 사이에는 매개물이 존재한다. 즉 매개물이 되어주는 채널 파트너들이 제품을 시장에 유통시킬 뿐 아니라, 소비자 접점을 제공한다. 때로는 채널 파트너가 제조업체 자체보다 더 중요하다고 간주되기도 한다. 채널 파트너들의 중요성이 커지면서 기업들은 파트너를 관리할 때 더 많은 요인을 고려해야 한다는 요구에 직면한다.

첫째, 기업은 자사 제품의 마진 기여도와 재고 소진 속도는 물론이고, 자사 제품이 채널 파트너에게 갖는 전반적인 전략적 중요도까지 파악해야 한다.

둘째, 공동 마케팅과 매장 내 판촉, 브랜드 입점 보장 등을 통해 소매 차원에서 ‘판매’ 프로세스를 적극적으로 관리함으로써 진정한 관심을 보여주어야 한다.

마지막으로, 채널 파트너들의 전체적인 인상과 만족도에 관심을 갖고 이를 파악해야 한다.

주주들에게 비전을 어필하라

단기주의는 경제를 망치고 성장을 위협한다.

알프레드 래퍼포트(Alfred Rappaport)에 따르면, 주주들의 기대에 부응하기 위해 단기적으로 이익을 관리하다 보면 궁극적인 주주 가치가 손상될 수도 있다. 래퍼포트는 대부분의 기업들이 심지어 가치를 창출하는 장기 투자를 줄이면서까지 단기 주주의 기대치를 충족시키려고 노력하고 있다는 점을 발견했다.

새로이 부상하는 관점에 따르면, 경영은 단순히 주주들만을 위해 수익을 벌어들이는 것에 국한되지 않는다. 똑똑한 기업은 주주뿐만 아니라 모든 이해관계자들, 즉 소비자들과 직원들, 채널 파트너들, 정부, 비영리 단체들, 크게는 대중에 이르기까지, 모두에게 초점을 맞춘다. 성공한 기업은 저절로 성공한 것이 아니다. 해당 비즈니스와 그 결과에 이해관계를 갖고 있는 모든 사람들과 함께 탁월한 ‘이해관계자 네트워크’를 구축했기 때문에 성공한 것이다. 이해관계자들을 만족시키면, 즉 그들 모두에게 보상받은 느낌을 안겨주며 그저 주주들의 단기 수익을 극대화하는 데에만 급급할 때보다 장기적으로 더 높은 수익을 누릴 수 있다.

‘지속 가능한 비전’이 장기적인 주주 가치를 창출하다.

자본시장에서 기업이 견지해야 할 가장 강력한 미래 트렌드는 바로 ‘지속 가능성’이다. 지속 가능성은 장기적인 주주 가치를 창출하는 데 매우 관련성이 높은 도전 과제다. 그러나 지속 가능성은 두 가지로 정의할 수 있다. 하워드 쿤로서(Howard Kunreuther)에 따르면, 대부분 기업은 ‘비즈니스 세계에서 장기적으로 생존하는 것’을 지속가능성이라고 간주한다. 한편 사회는 ‘환경과 사회가 모두 건강하게 장기적으로 생존하는 것’을 지속 가능성으로 간주한다. 그리고 이제까지 기업들은 이 둘 사이의 효과적인 시너지(synergy)를 찾지 못했다.

지속가능성은 어떻게 주주 가치를 높여줄 것인가?

컨설팅 회사 A. T. 커니(A. T. Kearney)는 금융위기 시기에 지속 가능 경영을 실천하는 기업들이 그렇지 않은 경쟁사들에 비해 더 좋은 성과를 내는 경향이 있다는 점을 발견했다. 2008년 5월~11월, 조사 대상 18개 산업 가운데 16개 산업에서 지속 가능 경영을 실행하는 기업들의 주가가 업계 평균을 15% 상회했다. 지속 가능성을 지향하는 기업들은 비즈니스 환경의 변화에 따른 적응력과 복원력이 더 뛰어나다.

이코노미스트 인텔리전스 유닛(Economist Intelligence Unit)이 2008년 전 세계 1,254명의 기업 임원들을 대상으로 실시한 조사에서도 기업의 지속 가능 경영과 주가 상승 사이에 연관성이 있다는 사실이 확인되었다. 자사의 사회적 · 환경적 영향을 줄이는 데 주력한 기업의 임원들은 연간 16%의 수익 증가와 45%의 주가 상승을 보고한 반면, 지속 가능 경영에 주력하지 않은 기업의 임원들은 연간 7%의 수익 증가와 12%의 주가 상승을 보고했다.

임원들 역시 지속 가능 경영이라는 개념이 기업 자신에게도 유익하다고 믿는다. 응답자 가운데 ‘지속 가능 경영이 소비자를 유치해준다’고 대답한 사람은 약 37%에 달했고, ‘지속 가능경영이 주주 가치를 향상시킨다’고 답한 사람은 34%, ‘지속 가능 경영이 우수한 직원들을 유인한다’고 답한 사람은 26%였다.

비즈니스 리더들 가운데 약 61%는 자사의 지속 가능 경영 성과에 대해 주주들과 커뮤니케이션하는 일이 향후 5년간의 어젠다에서 우선순위를 차지한다고 말했다. 그것이 최우선 순위라고 답한 사람은 그중 약 24%였고, 핵심 우선순위라고 답한 사람은 37%였다.

지속 가능 경영에 대한 투자자들의 관심 역시 점차 증가하는 추세이며, 이러한 관심 때문에 지속 가능성을 지향하는 실천을 측정하는 지표들도 속속 개발되고 있다.

지속 가능 경영이 장기적으로 자리 잡게 하려면, 그것이 기업의 미션과 비전, 가치에서 비롯된 기업 전략이 되도록 해야 한다. 경영진은 지속 가능 경영을, 경쟁을 뛰어넘게 해줄 경쟁우위의 원천으로 간주해야 한다. 이것이 주주들에게 진정으로 비전을 어필할 수 있는 열쇠가 될 것이다.

주주들에게 비전을 어필하는 일은 소비자에게 미션을 어필하는 일이나 직원이나 채널 파트너에게 가치를 어필하는 것과는 다른 접근 방식을 필요로 한다. 소비자와 달리, 주주들은 매혹적인 브랜드 스토리 따위에 크게 감명 받지 않는다. 그들은 또한 기업문화로 강력하게 결속되어 있는 직원들도 아니다. 주주들에게 가장 중요한 사항은 투자 수익의 확보다. 그러나 주주들 역시 지속 가능 경영을 이끌 책임이 있는 사람들이다. 그들은 비즈니스의 성과를 모니터하고 임원들이 제 역할을 제대로 하는지 점검한다.

소비자나 직원들의 영적 측면에 호소하는 것은 곧 그들의 삶에서 ‘차이를 만드는 것’과 관련된다는 것을 우리는 알고 있다. 그러나 자본시장에서 영적 측면에 호소하는 것은 이 둘과 전적으로 다르다. 3.0 시장의 원칙들이 얼마나 중요한지 주주들에게 납득시키려면, 지속 가능 경영이 곧 경쟁우위를 창출해서 궁극적으로 주주들에게 더 나은 가치를 제공할 것이라는 가시적인 증거를 제시해야 한다.

핵심은 지속 가능 경영과 수익, 보상 가능성 간의 연계를 찾는 것이다. 2008년 맥킨지 서베이에 의하면, 기업의 임원들은 “기업은 자사가 속한 사회에 대한 일종의 책임 관계가 존재하며 지속 가능 경영을 통해 주주 가치를 높일 수 있다”고 강력히 믿고 있는 것으로 나타났다. 경영진은 지속 가능 경영의 장기적인 이익을 전달할 의무가 있다. 가급적이면 재무적 측면의 이익을 말이다.

비용 대비 생산성의 개선

‘훌륭한 미션’은 3.0 시장에서 권한이 한껏 강화된 소비자들의 지지와 호응을 얻을 것이다. 따라서 훌륭한 미션을 가진 기업은 ‘소비자 네트워크’가 부여해준 힘으로부터 이익을 얻어 비용을 낮출 수 있다. 소비자 공동체들이 해당 기업의 브랜드에 대해 호의적인 입소문을 퍼뜨려줄 테니까 말이다.

고객은 자신의 만족감을 다른 고객들과 공유하므로, 기업은 광고 비용을 크게 낮출 수 있다. 비용이 적게 드는 소비자들과의 공동창조 덕분에 제품 개발 비용도 절감될 것이다. 소비자들의 권한을 강화하면 서비스 비용 역시 절감된다. 소비자들이 기꺼이 비즈니스 프로세스의 일부를 대신 수행해줄 것이기 때문이다.

한편, ‘강력한 가치’는 직원과 채널 파트너들의 지지를 얻을 것이다. 직원들의 만족도가 높아지고 생산성이 높아지며, 좋은 사람을 채용하고 그들이 떠나가지 않도록 하는 이직 방지 비용도 절감된다.

직원들이 일상 업무에서 가치를 실천하기 때문에 교육 훈련의 필요성이 줄어들고, 이것 역시 추가적인 비용 절감으로 이어진다. 직원들은 고객과의 상호작용에서 더 좋은 성과를 내게 되고, 이는 곧 고객 불만을 해결하는 데 드는 비용을 절감해준다. 뿐만 아니라 채널 파트너들은 좀 더 협력적인 태도를 취할 것이며 공급가 인하를 요구하는 등 마진폭을 넓히기 위한 이기적인 시도를 줄일 것이다.

사회적 · 환경적 맥락에서도 건전한 실행이 곧 비용을 절감해준다

경영진은 ‘매혹적인 스토리’를 만들어 이처럼 장기적인 비용 절감 효과를 주주들에게 전달해야 한다. 비용이 점점 증가할 수밖에 없는 산업에서는 특히, 생산성의 증대가 대단히 유력한 경쟁우위 요소가 될 수 있다.

기업의 임원들은 지속 가능성을 지향하는 실행들이 자사의 명성에 유익하다는 점을 알고 있다. 2008년도 BSR/콘 설문조사 결과, 전문가들 가운데 약 84%가 기업의 사회적 책임 이행이 명성을 강화하는 데 있어 점점 더 영향력이 커지고 있음을 동의하는 것으로 나타났다.

사회문화적 변화의 중심에 서라

성장 후 시장에서의 시장 장악 전략

시장이 성숙해가면 기업은 산적해 있는 어려운 과제를 더 많이 만나게 된다. 우선 시장이 더 이상 성장할 여지가 거의, 혹은 전혀 없어진다. 더군다나 소비자들은 더욱 똑똑해져서, 눈이 휘둥그레질 만큼 대단한 것이 아니고서는 거의 모든 제품을 평범한 일용품으로 바라보기 시작한다.

이러한 시장에서 창의적인 기업들은 뛰어난 서비스와 남다른 고객 경험을 제공함으로써 차별화를 시도한다. 이런 노력은 성장에 연료를 제공하기도 하지만, 결국은 그런 제품들 역시 일용품이 되고 만다. 이 시점에서 기업은 한 단계 더 나아가, 소비자들의 삶과 사회에 커다란 변화, 즉 일종의 ‘변혁’을 창출해야 한다. 그리고 그 변혁은 사람들의 삶에 지대한 영향을 미칠 수 있을 때라야 비로소 오래 지속될 수 있다.

미국이나 영국 같은 성숙한 시장에서는, 소비자들이 사회문화적 측면에서 긍정적인 영향력을 미치는 기업들을 선호하는 경향, 즉 긍정적인 변화의 중심에 서 있으며 변화를 촉발하는 기업들을 선호하는 경향이 갈수록 뚜렷해지고 있다.

다음과 같은 조사 결과가 그것을 증명한다.

연구조사 기관인 콘(Cone)의 조사 결과는, 미국 소비자의 85%가 사회적 문제에 관심을 갖는 기업에 대해 긍정적인 이미지를 갖는다는 것을 지난 15년간 꾸준히 보여주었다. 심지어 불황기에도 소비자의 절반 이상이 ‘기업들이 사회적 문제에 관심을 갖기를’ 기대한다.
불황기인 2009년에도 무려 38%의 미국인이 사회적 문제와 관련된 활동에 참여했다.
여론조사 기관인 입소스 모리(Ipsos Mori)의 조사에 따르면, 영국 소비자들 대다수(93%)가 기업들이 제품이나 서비스의 사회적 영향력을 개선하기를 원하고 있다.

기업은 사회적 문제의 해결책을 찾는 일에 동참해야 한다.

‘자선’이라는 개념을 넘어서 변혁의 중심으로

물론 자선활동은 사회에 이익이 되지만, 자선사업의 사회문화적 영향력을 지나치게 과대평가해서는 안 된다.

사회적 문제의 해결에 기여하는 보다 진보적인 방식은 ‘공익 마케팅’을 활용하는 것이다. 이는 기업들이 마케팅 활동을 통해 특정한 대의를 지지하는 것을 의미한다. 공익 마케팅을 펼치는 기업은 사회적 문제의 해결에 기여하기 위해 단지 자금뿐만이 아니라 에너지와 노력까지도 쏟는다.

하겐다즈(Haagen-Dazs)의 ‘꿀벌을 살립시다’ 캠페인은 꿀벌을 보호하자는 목표를 내걸고 있으며, 꿀벌이 식물 성장에 있어서 중요한 매개이자 아주 중요한 식품 공급원(특히 아이스크림 생산을 위해 필요한)이라는 것을 인식시키고자 한다. 소셜 미디어를 통해, 소비자들은 꿀벌을 돕기 위해 꽃을 심고 유기농 식품을 섭취하는 일에 관심을 갖게 된다.

기업들 역시 이러한 사회적 분위기를 감지하고 있다. 점점 더 많은 기업이 직원과 소비자, 일반 대중이 기업을 바라볼 때 단순히 ‘제품과 서비스의 질’만 따지는 것이 아니라 그 기업이 실천하는 사회적 책임도 따진다는 사실을 인식하고 있다. 전 세계 대부분의 기업 경영진(약 95%)이 기업의 사회 공헌 필요성에 수긍했다. 또한 그런 인식에 수긍한 이들은 ‘사회적 대의와 공익을 지원해야 한다는 소비자나 직원들의 요구가 향후 5년간 기업의 전략에 영향을 미칠 것’이라고 내다봤다.

변혁을 기업의 가치관에 통합하라

시장이 성숙해 갈수록 대중은 기업이 이윤만을 만들어내는 엔진이 아니라 사회문화적 발전을 이끄는 엔진이 되어주길 기대한다. 앞으로는 점점 더 많은 소비자들이 공익이나 사회적 문제 해결에 대한 ‘공헌도’에 따라서 기업을 판단할 것이다. 일부 기업들은 사회적 문제를 자신의 가치관과 경영방식에 통합함으로써, 그러한 트렌드에 부응하게 될 것이다. 이들은 사회를 변혁시킨다. 이들이야말로 3.0 시장을 열어가는 기업들이다.

마켓 3.0 선언문

전혀 새로운 시장에는 전혀 새로운 가치가 필요하다.

우리는 새로운 시대에 당도했다. ‘기업이 표방하는 가치’와 ‘기업의 활동’이 분리되지 않는 시대, 시장이 기업의 철학과 행보의 일거수일투족을 감시하고 간파하는 시대, 시장을 만들어내는 것이 곧 사회의 긍정적인 변화와 관계가 있는 시대 말이다.

이제 시장의 메커니즘과 기업의 가치가 떼려야 뗄 수 없는 불가분의 관계를 맺고 있으며, 사회에 긍정적인 영향력을 미치고자 하는 기업의 활동이 곧 마케팅이 되는 시대다. 그런 의미에서 시장의 진화와 기업이 표방하는 가치의 진화는 그 맥을 같이해왔다고 해도 과언이 아니다.

1.0 시장에서 기업가들은 시장을 창출하는 데 고결한 일련의 가치가 필요하지 않다고 생각했다. 그리고 그렇게 해도 아무런 제약이나 장벽이 존재하지 않았다. 그런 시각 하에서 특정한 사회적 가치를 실현하려고 노력하는 일은 추가적인 비용과 노력만을 발생시키는 행위일 뿐이다.

2.0 시장에서 기업이 표방하는 가치와 시장 장악력은 ‘균형’을 이뤘다. 기업은 평범한 방식, 즉 기존의 전략과 프로세스를 통해 시장을 확대하면서 이윤의 일부를 사회에 환원했다. 기부와 원조로 대표되는 이런 활동은 ‘기업의 사회적 책임’이라는 용어로 소개되었다.

3.0 시장은 바로 이러한 가치와 시장 장악력이 통합되는 단계다. 기업은 자신이 믿고 추진하는 신념과 가치를 실현하려고 노력하며, 그 가치가 무엇이냐에 따라서 기업에는 독특한 특성과 목표 의식이 부여된다. ‘무엇을 만드느냐’가 아니라, ‘어떤 세상을 만들고 싶은가’가 기업을 상징하는 브랜드 아이덴티티를 규정하게 된 것이다.

3.0 시장의 도래와 함께 우리는 3.0 시대를 열어가는 기업들이 표방해야 할 핵심신조 10가지를 발견할 수 있다.

[신조 1] 고객을 사랑하고 경쟁자를 존경하라

‘고객을 사랑한다는 것’은 고객에게 위대하고 훌륭한 가치를 제공하고 그들의 감성과 영혼을 건드림으로써 로열티를 얻어내는 것을 의미한다.

도널드 칸(Donald Calne)은 이렇게 말한 바 있다. “감정과 이성은 본질적으로 다르다. 그것은 바로 이성은 결론을 낳지만, 감정은 행동을 낳기 때문이다.” 특정 브랜드를 구매하거나 충성 고객이 되기로 선택하는 데는 감정이 대단히 지대한 영향을 미친다.

아울러 경쟁자를 존중해야 한다. 시장 전체의 규모를 확장할 수 있도록 해주는 것은 바로 경쟁자들이다. 그들이 없으면 업계가 성장하고 발전하는 속도는 느려진다. 경쟁자를 모니터링함으로써 기업은 그들의 장단점뿐만 아니라 자기 자신의 장점과 약점도 파악할 수 있다. 이는 기업 전반의 발전에 대단히 유익하다.

경쟁을 수용함으로써 시장이 성장하도록 돕는 전략은 수직적, 혹은 수평적 기술 이전을 통해 실행할 수 있다. 베트남에서 활동하는 유니레버의 경우를 생각해보면 그 의미를 잘 이해할 수 있다. 유니레버는 베트남 현지 납품 업체들에게 최상의 프랙티스에 관한 훈련과 교육을 제공한다. 이 과정에서 현지 납품업체들은 훌륭한 품질에 대해 배우고 그러한 품질을 달성하기 위해 필요한 기술도 습득한다. 뿐만 아니라 유니레버는 납품업체에 재정적인 지원도 해준다. 이로써 유니레버는 저비용 수급 체제를 유지하고 품질도 관리할 수 있다.

‘수평적 기술 이전’은 수직적 기술 이전에 비해, 훨씬 어렵다. 자신의 기술을 경쟁업체에 알려주고자 하는 기업은 별로 없다. 그러나 기업이 혼자만의 힘으로 시장을 성장시킬 수 없다고 느끼게 되면, 그러한 수평적 기술 이전도 가능해질 수 있다. 그런 기업은 자사가 당면하거나 극복했던 리스크 경험을 다른 기업들과 공유하고 싶어 한다. ‘규모의 경제’를 달성하기 위해서는 동맹군이 필요한 법이기 때문이다. 대표적인 예는 7개 제약회사(베링거인겔하임, 브리스톨-마이어스 스퀴브, 글락소스미스클라인, 머크, 로슈, 애보트, 길리어드)가 협력해, MDG 실현에 기여하기 위해 개발도상국에서 HIV/에이즈 치료제의 가격을 낮춘 일이다.

고객을 사랑하고 경쟁자를 존중하라! 이것이 첫 번째 신조다.

[신조 2] 변화를 민첩하게 포착하고, 언제든 변화할 태세를 갖추라

비즈니스 세계의 지형은 끊임없이 변화한다. 경쟁자들은 더욱 많아지고 갈수록 똑똑해진다. 이러한 사실을 직시하지 못하고 변화를 예측하지 못하면, 기업은 시대에 뒤떨어지고 결국은 사멸하고 말 것이다.

시대가 변화하는 것을 민감하게 인식하라. 그리고 그에 맞춰 스스로를 변화시켜라.

[신조 3] 명망을 지켜내고 당신이 누군지를 분명히 하라

3.0 시장에서 브랜드 평판은 그 무엇보다 중요하다. 두 가지 제품의 품질이 똑같다면 사람들은 브랜드 평판이 더 좋은 쪽을 선택한다. 기업은 브랜드의 포지셔닝과 차별화 요소를 타깃 시장에 분명하게 각인시켜야 한다.

바디샵은 ‘가치 중심 비즈니스’의 뛰어난 사례가 되는 기업이다. 지역사회 생산자들과의 거래를 중시하는 이 영국 기업의 탁월한 프랙티스(지역생산자 혹은 빈곤국가에서 천연 원료를 구입하는 비즈니스 모델)는 빈곤 퇴치를 위해 기업이 기울일 수 있는 노력이 무엇인지 잘 보여준다.

가치를 명확하게 천명하고 그것을 절대 포기하지 마라.

[신조 4] 당신의 도움이 가장 절실한 고객에게 다가가라

고객은 다양하다. 당신에게 가장 도움을 ‘줄 수 있는’ 고객에게 다가서기보다 당신으로부터 가장 도움을 받을 수 있는 고객에게 다가서라. 이는 시장 세분화의 원칙 중 하나다. 모든 계층의 고객을 만족시키려고 애쓸 필요가 없다. 당신의 제품을 가장 구매할 가능성이 높은 고객, 제품을 구매하고 당신 기업과 관계를 맺음으로써 가장 커다란 이익을 얻을 고객들에게 다가가라.

바로 당신이 가장 커다란 이익을 제공할 수 있는 소비자들에게 집중하라.

[신조 5] 적정한 가격에 훌륭한 제품을 제공하라

형편없는 품질의 제품을 높은 가격에 판매해서는 안 된다. 당신이 아무리 감언이설로 꾸며도 고객은 진실을 금세 알아차린다. 눈곱만큼의 친환경 소재를 사용해놓고 대단한 개발품인 양 떠벌이지 마라. 당면한 이슈를 활용한 배신행위에 대해 고객은 더 깊은 실망감으로 완전히 등을 돌리게 될 것이다.

진정으로 시장을 창출하고 그 시장을 오랫동안 유지하고 싶다면, 공정하게 비즈니스를 하라. 가격과 제품의 질이 조화를 이루도록 하는 것은 기본 중의 기본이다. 과거에는 질 낮은 제품을 제공하면서 그것을 최고의 품질이라고 선언하며 소비자를 기만하는 것이 가능했다. 그러나 이제는 아니다. 그렇게 한다면 소비자는 반드시 그 기업을 버린다.

품질 높은 제품을 공정한 가격에 판매하라.

[신조 6] 소비자가 원할 때 언제든 당신을 찾을 수 있게 하라

당신을 원하는 고객들이 당신을 찾기가 힘들어서는 안 된다. 오늘날과 같은 글로벌 지식경제 시대에는 정보기술과 인터넷에 대한 접근성이 필수적이다.

미래의 고객들이 당신을 쉽게 찾을 수 있도록 도와라.

[신조 7] 고객과 적극적으로 관계를 맺고 그들의 성장을 도와라

고객을 확보했다면 그들과 지속적으로 우호적인 관계를 유지하라. 일대일로 고객에 대해 파악함으로써, 그들의 니즈와 욕구와 선호와 행동 방식을 완벽하게 이해하라. 그리고 고객의 비즈니스가 성장하도록 도와라. 이는 고객관계관리(CRM)의 기본 원칙이기도 하다. 이성적으로나 감성적으로 진정한 만족을 느껴서 당신의 제품을 지속적으로 구매할 올바른 고객을 끌어들여야 한다. 또한 그런 고객은 입소문을 퍼뜨려서 당신 기업에 대한 강력한 옹호자가 될 수 있다.

어떤 고객이든 평생 고객이라고 생각하라.

[신조 8] 모든 비즈니스는 서비스업이다

호텔이나 식당만 서비스업이 아니다. 어떤 비즈니스에서든 고객에게 봉사하고 서비스하겠다는 정신이 반드시 필요하다. 서비스는 기업의 당연한 소명이어야 하며, 의무나 연례행사 정도로 여겨져서는 안 된다. 진실하고 정성이 담긴 마음으로 고객에게 봉사하라. 그러면 고객은 당신 기업에 대한 좋은 기억을 갖고 집으로 돌아간다. 기업은 제품이나 서비스를 통해 표현된 핵심가치가 사람들의 삶에 긍정적인 영향을 미쳐야 한다는 사실을 알아야 한다.

모든 비즈니스는 서비스업이다. 어떤 제품이든 서비스를 제공하기 때문이다.

[신조 9] 끊임없이 비즈니스 프로세스를 평가하고 개선하라

언제나 비즈니스 프로세스를 점검하고 검토해서 품질(quality), 비용(cost), 납기(delivery), 즉 QCD를 개선하는 것이다. 그리고 고객, 납품업체, 채널 파트너들에게 한 모든 약속을 언제나 지켜야 한다. 품질, 수량, 납기, 가격과 관련하여 절대로 상대를 속이거나 기만해서는 안 된다.

항상 비즈니스 프로세스의 모든 측면을 개선하라.

[신조 10] 정보를 꾸준히 모으고, 지혜롭게 의사결정 하라

이 원칙은 끊임없이 배우고 또 배워야 한다는 사실을 우리에게 상기시킨다. 오랜 시간 축적된 지식과 경험은 당신이 내릴 마지막 결정의 향배를 좌우한다. 기업의 경영자를 포함한 리더들은 그러한 지식과 경험, 즉 인간의 이성과 감성과 영적 가치와 실천에 대한 지혜를 축적해야 한다. 그리고 기업의 의사결정이 이러한 성숙한 지혜를 통해 이루어져야 한다.

현명한 경영자는 특정한 결정이 가져올 재정적 영향 그 이상을 생각한다.

마켓 3.0 이제 변화가 필요하다!

인간 중심으로 운영되는 동시에, 높은 수익을 내는 기업이 가능할까? 이 책은 그에 대해 긍정적인 대답을 제시한다. 기업의 행동과 가치에 주목하고 그것을 감시하는 일반 대중의 눈이 점점 더 날카로워지고 있다. 소셜 네트워크의 성장으로 인해 소비자들은 기업과 제품과 브랜드에 대해, 그리고 그것들의 기능과 사회적 역할에 대해 이전보다 더욱 쉽게 간파하고 논의할 수 있게 되었다. 새로운 소비자 세대는 사회적 이슈와 문제들에 더욱 민감하다.

이제 기업은 스스로를 재창조해야 한다. 그리고 과거의 ‘1.0 시장’과 ‘2.0 시장’이라는 안정된 테두리를 벗어나 3.0 시장이라는 새로운 세계로 가능한 한 신속하게 이동해야 한다.

시장은 어제까지의 양상보다, 그리고 우리가 파악하고 있는 것보다 훨씬 더 빨리 움직이고 있다. 그리고 그 속도는 점점 더 빨라질 것이다. 단언컨대 기업을 포함해, 생존과 번영을 모색하는 모든 이들은 ‘공동창조’와 ‘협력’이라는 키워드를 그 중심에 놓지 않고는 이 변화를 헤쳐 나갈 수 없다. 네트워크와 공존하며 협력하는 법을 얼마나 빨리 배우느냐에 따라, 향후의 비즈니스 지도가 뒤바뀔 것이다.

앞으로의 기업에게는 ‘조기 경보 시스템’과 ‘시나리오 플래닝’이 절실하다. 사람들이 무엇을 향해 움직이며 무엇을 좋아하고 어떤 가치에 따라 살기를 원하는지 문화적 · 사회적 촉각을 곤두세우지 않고서는 전략이 탄생할 수 없다. 그 감각이 무뎌지면 제 아무리 거대 기업이라 하더라도 한순간에 무너져 내릴 수밖에 없다.

유연한 사고와 판단을 바탕으로 끊임없이 ‘만약 ~라면(as if~)’이라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. ‘만약 사람들이 더 이상 칫솔을 쓰지 않고, 물로 헹구기만 해도 모든 게 해결되게 된다면’, ‘만약 방송국이 필요 없어지고 모든 사람들이 영상을 만들고 공유할 사람들이 모여서 국가 정부의 간섭을 받지 않고 독립 도시를 만들어 살고 싶어 한다면’….

시장을 자신의 기준으로 바라보는 게 아니라, 최악의 경우에는 현재 나의 번영을 가능하게 해주는 비즈니스 모델마저 위협받을 수 있다는 생각으로 모든 것을 제로 베이스에서 고민해 보아야 한다.

휴넷CEO

휴넷CEO

마켓 3.0, 지속가능한 변화를 만들다

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