소비자들에게 미션을 어필하라

소비자들은 이제 기업의 새로운 오너다. 브랜드의 미션이 소비자들의 지성과 마음, 영혼에 성공적으로 주입되고 나면 이미 그 브랜드는 ‘소비자들의 소유’가 된다.

3.0 시장에서는 당신 기업의 특정 브랜드가 성공을 거두고 나면 그 브랜드는 더 이상 당신 기업의 것이 아니다. 3.0 시장의 원칙을 수용하고자 하는 기업들은 사실상 ‘브랜드를 통제하는 일’이 거의 불가능하다는 사실을 항상 명심해야 한다. 브랜드는 소비자들의 것이다. 브랜드 미션은 이제 그들의 미션이 되었다. 기업들이 할 수 있는 일이란 자신의 행동을 브랜드 미션과 일치시키는 것뿐이다.

훌륭한 기업의 미션은 어떻게 만들어지는가?

당신의 브랜드가 무슨 이유로 존재해야 하는지를 단순한 한 문장으로 요약하기는 어렵다. 진부하지 않으면서도 독창적인 표현을 원한다면 더욱 그렇다.

3.0 시장에서 훌륭한 미션을 만든다는 것은 소비자들의 삶에 차별화를 제공할 수 있는 새로운 비즈니스 관점을 도입하는 것을 의미한다.

훌륭한 미션의 이면에는 반드시 훌륭한 스토리가 존재한다. 그러므로 소비자들에게 미션을 확산하고 공감시키기 위해서는 그 이면에 반드시 사람들을 감동시키는 스토리가 있어야 한다.

미션에 포함된 특별한 아이디어는 소비자 공동체 집단을 통해 주류시장으로 이어져, 중요한 영향력을 발휘하게 된다. 달리 말하면, 미션을 실현하기 위해서는 소비자들의 참여가 필요하다는 얘기다. 그러므로 소비자 권한 강화가 무엇보다 중요하다.

평범함을 넘어선 비즈니스

비전을 가진 리더들과 그들의 개인적인 미션은 곧, 기업 혹은 그들이 창출한 브랜드의 미션과 불가분의 관계를 띠며 아주 종종 일치한다. 그들은 미션을 인간의 삶에 있어 더욱 크고 의미 있는 것으로 만들었다. 작은 아이디어에서 거대한 영향력을 만들어낼 수 있는 리더들이야말로 진정한 변화를 일구는 사람들이다.

이를 위해서는 내부 조직 관리에만 주력하는 운영 리더의 개념에서 탈피해야만 한다. 새로운 발견에 대해 항상 열린 마음을 갖고, ‘상자 밖에서 생각할 줄 아는’ 사고방식을 가져야만 하는 것이다. 데이와 슈메이커는 이런 리더들을 ‘불침번형 리더(vigilant leader)’라고 칭했다. 이들은 높은 수준의 지각과 경계심을 지니고 있으며 작고 단편적인 정보들을 기반으로 리스크 높은 행동들을 기꺼이 떠맡는 사람들이다.

미션은 반드시 진실해야 하며, 피터 드러커의 주장대로 근원적인 유의미성을 확보해야 한다. 피터 드러커는 모든 비즈니스는 반드시 위대한 미션으로부터 출발해야 한다고 단언했다. 금전적인 결과는 부차적인 것에 불과하다. 아마존닷컴은 온라인에 등장한 지 7년 만인 2001년에 이르러서야 처음으로 수익을 냈다. 페이스북 마크 주커버그는 “나의 관심사는 다른 수많은 온라인 신규업체들처럼 우리 회사를 사줄 투자자를 찾는 것이 아니라, 공동체를 구축하는 일”이라고 말했다. 이들의 주된 관심사는 재무적 목표가 아니지만 이들은 모두 확실한 미션을 보유한 훌륭한 브랜드들이고, 이를 지원하고 싶어 하는 많은 투자 펀드들이 줄지어 기다리고 있다.

훌륭한 미션은 항상 변화(change)와 변혁(transformation), 차이(difference)를 만드는 것이어야 한다. 3.0 시장은 소비자들이 일상생활에서 행동하는 방식을 변화시킨다. 하나의 브랜드가 거대한 변화를 가져오면 소비자들은 무의식적으로 그 브랜드를 일상생활의 일부분으로 받아들이게 되는데, 이것이 바로 ‘영적 마케팅’의 본질이다. 《고객 체험의 경제학(The Experience Economy)》에서 조셉 파인과 제임스 길모어는 일단 체험 경제학이 성숙하면 ‘변혁 경제학(transformation economy)’이 출현할 차례라고 주장했다. 변혁 경제학, 즉 기업의 제안이 소비자들의 생활 전반을 전복시켜 버리는 경험이 되는 단계는 이미 진행 중이다.

미션이 굳이 복잡하거나 아주 세련될 필요는 없다. 사실 오히려 아주 단순해서 유연한 사업 전망을 가능하게 하는 것이 좋다. 기업은 어떤 방식으로 자신들의 미션을 추구할 것인지, 끊임없이 재고해야 할 필요가 있다.

사람들을 감동시키는 스토리

작가인 로버트 맥키(Robert MaKee)는 사람들을 설득하는 확실한 방법에는 두 가지가 있다고 말한다.

첫 번째는 ‘사실’과 ‘수치’를 담은 아이디어를 내놓은 다음, 사람들이 지적인 논쟁에 참여하도록 유도하는 것이다.

두 번째 방법은 그가 훨씬 효율적이라고 칭송하는 것으로, 아이디어를 중심으로 ‘도저히 주목하지 않을 수 없는’ 스토리를 구성해 사람들의 감성을 사로잡는 것이다.

애플의 스티브 잡스는 신제품을 출시할 때마다 언제나 위의 두 번째 방법을 활용한다. 사실 그는 비즈니스 역사상 가장 위대한 이야기꾼 중 한 명이다. 그는 항상 스토리로 모든 것을 시작하며, 스토리를 전달한 후에야 비로소 제품에 관한 여러 사실과 특성들을 설명한다.

1983년 가을, 청년 잡스는 까다로운 시청자들에게 매킨토시를 소개하는 그 유명한 ‘1984년’ 광고를 공개했다. 그는 어째서 1984년이 컴퓨터 산업에 있어 중요한 전환점인지, 설득력 있는 스토리를 펼쳤다. 그는 컴퓨터 산업을 지배하려는 IBM의 시도에 대한 애플의 반격이 바로 매킨토시라고 설명했다. 컴퓨터 판매상들과 소비자들이 그러한 독점 체제에서 벗어나 선택의 자유를 향유하게 해줄 수 있는 유일한 희망이 애플뿐이라고 주장했다.

2001년, 잡스는 또 하나의 놀라운 스토리를 준비했다. 아이팟을 출시한 것이다. 아이팟의 존재 이유는 사람들로 하여금 주머니 속에 생활 필수품인 음악 도서관을 휴대할 수 있게 하는 것이었다. 2007년, 잡스는 시대의 전환을 약속하며 아이폰을 출시했다. 아이폰은 혁신적이고 똑똑하며 사용이 간편하고, 휴대용 오디오와 휴대전화, 인터넷을 결합한 제품이었다. 스티브 잡스는 장장 25년 동안 자신의 설득력 있는 스토리로 컴퓨터와 음악, 휴대전화 산업에서 ‘변혁’이라는 미션을 사람들에게 전달했다.

훌륭한 미션을 창조하는 일은 기업의 입장에서 탁월한 진일보라고 할 수 있다. 그러나 스토리텔링을 통해 그 미션을 확산하는 일 역시, 그에 못지않은 진일보다.

소비자 권한 강화

수평적 세계에서 사람들은 잘 알려지지 않은 사람들에게 권력을 부여하기를 좋아한다. 그 인물이 자기 자신, 즉 거대 기업들 사이에 끼어 있는 ‘미약한’ 소비자를 상징한다고 생각하기 때문이다. 그러므로 소비자들에게 권한이 있다고 느끼게 하는 것은 기업의 미션을 추구하는 데 매우 중요하다. 미션이 소비자들에게도 속해 있음을 보여주면, 그 미션을 달성하는 것은 이제 소비자의 의무가 되기 때문이다. 이제 소비자는 단순히 구매만 하는 것이 아니라 영향력을 형성할 수 있게 된 것이다. 비록 개개인의 소비자는 약한 존재일지언정 그들의 집단적 힘은 그 어떤 기업의 힘보다도 크다.

이더넷(Ethernet)의 창시자인 로버트 메트칼프(Robert Metcalfe)는 ‘메트칼프의 법칙’이라는 이름으로 이 같은 사실을 정리한 바 있다. ‘일대일 상황에서 n명으로 구성된 네트워크의 힘은 n²과 같다.’ 그러나 메트칼프의 법칙은 관계의 방식이 일대다 혹은 다대다일 경우, 즉 소비자들이 다른 소비자들과 동시다발적으로 대화를 할 경우에 발생하는 네트워크의 힘을 과소평가하고 있다.

‘리드의 법칙(Reed’s Law)’은 이러한 힘을 포함시키고 있는데, 이 법칙은 사회 미디어 현상을 설명하는 데 종종 이용된다. 리드에 의하면 n명의 구성원들로 이루어진 다대다 환경에서 네트워크의 힘은 2ⁿ과 같다. n이 5보다 크거나 같을 경우, 다대다 네트워크의 힘은 일대일 네트워크의 힘보다 항상 더 크다. 이 간단한 공식이 바로 소비자 권한의 중심 개념이다.

소비자 권한 강화는 강력한 소비자 대화의 바탕이 된다.

네트워크를 강력하게 만드는 것은 다름 아닌 다대다 대화다. 소비자들의 입에 오르내리지 않는 스토리는 아무런 의미도 없다. 3.0 시장에서 대화는 새로운 광고 수단이다. 소비자들은 대화를 통해 당신의 기업과 스토리를 논평하고 평가한다. 그리고 훌륭한 논평과 평가는 소비자 네트워크가 스토리를 받아들이도록 영향을 미칠 것이다.

조셉 파인과 제임스 길모어에 따르면, 소비자들은 자신을 기만하려는 기업들을 엉터리 제조기로 여기고 고립시킨다. 대화는 이전에 기업이 익숙하게 양산했던 입소문이나 단순한 추천 따위가 아니다. 만족한 소비자들이 제공하는 추천은 긍정적인 입소문이 된다. 공동체 내에서 회자되는 브랜드 스토리만이 소비자 네트워크의 능력을 온전히 활용할 수 있다.

소비자 간의 대화는 대단히 위력적이기 때문에, 심지어 기업이 부침을 겪을 때조차 여전히 강력한 힘을 발휘한다.

브랜드 스토리는 브랜드 그 자체보다도 수명이 더욱 길 수 있고, 그 브랜드를 아이콘으로 여기는 소비자들로부터 충성심을 이끌어 낼 수도 있다.

변화의 약속, 설득력 있는 스토리, 소비자 참여

기업 혹은 제품의 미션을 소비자들에게 어필하려면, 기업은 변화의 미션을 제시하고, 미션을 중심으로 설득력 있는 스토리를 구성하며, 이를 위해 소비자들을 참여시켜야 한다. 언제나 우선해야 할 것은 미션이며, 재무적 이득은 그 결과에 불과하다는 점을 명심해야 한다.

미션을 확산시키기 위한 최상의 접근법은 스토리텔링을 이용하는 것이다. 그리고 미션을 중심으로 스토리를 만든다는 것은 은유를 기반으로 캐릭터와 플롯을 구축하는 것이다.

당신 기업의 스토리가 진실임을 소비자들에게 확신시키려면, 그들을 당신의 기업과 브랜드에 관한 대화에 참여시켜라. 차이를 만들어내는 열쇠는 바로 소비자의 권한이다.

소비자들에게 미션을 어필할 때는 다음의 세 가지 원칙을 기억하기 바란다.

‘평범함을 넘어선 비즈니스’, ‘사람을 감동시키는 스토리’, 그리고 ‘소비자 권한’이 그것이다.

구성원들에게 가치를 어필하라

위기에 놓인 가치들을 어떻게 구원할 것인가

최근 수년 간 비즈니스 종사자들의 이미지는 커다란 손상을 입었다. 다수의 소비자들이 주요 기업들과 그 경영진들에 대한 신뢰를 잃었다. 2009년 실시된 직종별 이미지 조사에서 ‘기업 임원들의 도덕성을 신뢰한다’고 대답한 사람은 고작 18%에 불과했다. 조사 결과, 세일즈 종사자나 광고 담당 임원 등 마케팅 관련 직종이 대중들에게 가장 외면을 받는다는 사실도 드러났다. 가장 존경받는 직업은 교사, 의사, 간호사처럼 개개인의 삶에 좀 더 직접적인 변화를 가져다주는 직종들이었다.

만일 기업이 스스로 자사가 표방하는 핵심가치를 위반한다면, 결국 소비자와 직원 양쪽 모두로부터 질책을 받게 될 것이다. 어떤 직원들은 자사의 핵심가치에 대해 제대로 이해하지 못하거나, 그런 가치가 단순히 선전용으로 고안되었다고 생각할 수도 있다. 그러나 진심으로 그러한 가치에 따라 살아가고자 하는 직원들은 경영진이나 다른 직원들이 그것을 무시할 때 실망하게 된다. 그렇게 된다면 기업은 3.0 시장의 가치를 조금도 실천하고 있지 않은 것이나 다름없다. 3.0 시장을 리드하는 기업은 고객과 직원을 모두 자사의 핵심가치를 진지하게 받아들이도록 설득할 수 있어야 한다. 선언적으로만 아니라 실천과 행동 양태를 통해서 말이다.

직원들은 기업 행위의 가장 친밀한 소비자들이다. 직원을 내부고객이라고 부르는 데도 바로 그런 이유가 있다. 따라서 그들은 진실한 가치를 모토로 삼고 그 가치에 따라 움직이도록 권한을 부여받을 필요가 있다. 기업은 직원들에게 가치를 어필할 때, 소비자들을 대할 때와 동일한 스토리텔링 접근법을 사용해야 한다.

인간의 영적 부분을 공명시키는 은유를 사용하는 것은 직원들에게도 잘 통하는 방법이다. 그러나 직원들을 대상으로 하는 스토리텔링은 소비자들을 대할 때보다 한층 더 까다롭다. 채용 과정에서부터 재직 중인 내내 진실하고 일관성 있는 체험을 제공해야 하기 때문이다. 그것을 만약 ‘가치를 어필하기 위한 한 편의 연극’에 비유한다면, 소품에서부터 대사 하나까지 완벽하게 기획되어야 한다. 단 하나의 잘못된 행동이 전체 스토리를 망칠 수도 있다. 소비자들은 가짜 미션을 귀신같이 알아차린다. 그렇다면 직원들이 자사의 가치가 가짜라는 사실을 얼마나 쉽게 눈치챌지는 충분히 짐작이 간다.

핵심가치를 실천하는 것은 더 이상 도덕군자의 구호가 아니다. 3.0 시장에서는 핵심가치를 수립하고 지켜내는 것이 곧 브랜드 충성도와 직접적인 관련이 있다. 핵심가치의 실천은 그 자체로 ‘더 나은 수익’과 ‘더 높은 보상’, 그리고 무엇보다 기업에게 가장 중요한 요소 중 하나인 ‘지속가능성’을 만들어낸다.

명확한 기업의 핵심가치는 어떻게 설정할 수 있는가?

패트릭 렌시오니에 따르면, 핵심가치에는 네 가지 유형이 있다. ‘실행 허용 가치’는 직원들이 입사 당시 갖춰야 할 기본적인 행동규범이다. ‘이상적 가치’는 현재 기업에는 부재하지만 경영진이 성취하기를 열망하는 가치다. ‘우연적 가치’는 현재의 직원들이 공통적으로 지닌 개성적 특성의 결과이며, ‘핵심가치’는 직원들의 행동을 이끌어 내는 진정한 기업문화를 가리킨다.

기업은 가치를 수립하고자 할 때, 이 네 가지 유형의 가치들을 구별해야 한다. 실행 허용 가치는 매우 기본적인 것으로 다른 기업들도 모두 동일한 기준을 보유하고 있다. 비유하자면 취업규칙에 명시된 것과 같은 ‘기업 구성원’으로서의 기본 행동 수칙이다. 예를 들어 투철한 직업의식이나 투명한 도덕성과 같은 가치는 기본적인 것으로 간주되기 때문에, 실행 허용 가치일 뿐 핵심가치가 될 수 없다. 또한 이상적 가치는 직원들이 아직까지 보유하고 있지 않은 것이므로 근본적인 기업문화를 형성할 수 없다. 현재의 구성원들 다수가 해당된다고 해서 우연적 가치를 핵심가치로 취급해서도 안 된다. 우연적 가치는 이후 서로 다른 개성을 가진 미래의 직원을 배제하게 되는 원인이 되거나 올바르지 않은 기업문화가 오히려 전체를 잠식하는 기현상의 원인이 될 수도 있다.

여기서 논하는 ‘기업의 가치’란 그러므로, 직원들이 자사의 미션에 따라 살도록 가이드라인을 제시하는 ‘핵심가치’를 지칭하는 것이다. 다른 말로 하면 ‘공유 가치(Shared values)’라고 할 수 있다. 이 공유 가치가 바로 기업문화의 절반을 차지한다. 나머지 절반은 직원들의 ‘공동 행동(common behavior)’을 통해 만들어진다. 그러므로 ‘기업문화를 형성한다’는 것은 공유 가치와 공동 행동을 일치시키는 것을 의미한다. 달리 말하자면 기업문화를 형성한다는 것은 기업 내에서 일어나는 일상적인 행동을 통해 자신들이 보유한 가치를 증명하는 과정과도 같다.

직원들이 가진 가치와 그들의 행동을 조화시킬 때에는, 바로 기업의 미션이 반영되어야 한다. 직원들이 가치를 전달하고 홍보하는 사절로 활동하며, 소비자들에게 미션을 마케팅할 수 있어야 한다. 이것이 3.0 시장에서 직원이라는 내부고객으로 하여금 소비자들과 함께 미션과 가치를 공유함으로써 그것에 부합하는 행동을 도출하도록 하여, 궁극적인 기업 가치를 실현하고 그를 통해 수익과 보상을 극대화할 수 있는 최상의 전략이다.

핵심가치는 아래와 같은 다양한 효과를 가져온다.

기업의 핵심가치는 곧 수익으로 연결된다.

훌륭한 핵심가치를 보유하게 되면 몇 가지 이익이 발생한다. 우선 그런 가치를 지닌 기업들은 인재 확보 경쟁에서 우위를 점할 수 있다. 그런 기업들은 더욱 훌륭하고 유능한 직원들을 끌어들이고 더욱 오랫동안 그들을 유지할 수 있다. 직원들의 생산성은 행동의 지침이 되는 훌륭한 가치가 존재할 때 더욱 향상되게 마련이다. 나아가 그들은 소비자들에게 봉사하는 훌륭한 기업의 홍보대사가 되어준다.

매력적인 인재를 확보하고 유지할 수 있다.

맥킨지가 1997년에 실시한 한 영향력 있는 연구 조사 결과, 기업 중역들의 58%가 브랜드 가치와 문화를 직원들의 핵심 동기로 평가하는 것으로 드러났다. 이와 대조적으로 승진과 성장이 핵심 동기라는 답변은 39%에 불과했으며, 차별화된 보상은 29%였다. 이 같은 결과는 한 가지 사실을 입증한다. ‘훌륭한 가치가 훌륭한 인재들을 유인한다’는 것이다. 미래의 예비 직원들은 자신들의 개인적 가치와 기업의 핵심가치를 무의식적으로 비교하고, 그것이 일치하기를 원한다.

예를 들어 MBA 졸업생 가운데 50%가 여론조사에서 사회적 책임에 대해 충실한 기업에서 일할 수 있다면 연봉 삭감도 기꺼이 감수하겠다고 밝혔다.

직장인을 대상으로 한 톰 테레즈(Tom Terez)의 조사 결과는 사회적 목적이 직장에서 의미 있는 경험 중 하나라는 사실을 확증한다. 핵심가치가 그들의 직업에 손실을 가져올 때조차도 끝까지 핵심가치를 수호하는 기업들은 직원들의 존경을 얻을 것이다.

베이글 웍스(Bagel Works)의 핵심가치 중 하나는 바로 건강과 안전이다. 이 같은 가치에 대한 헌신을 증명하기 위해, 기업은 직원들이 밀가루 부대를 운반하다 허리를 다치는 일이 없도록 일부러 더 작은 크기의 부대를 구입한다. 포장 단위가 작은 밀가루를 구입하면 더 많은 비용이 드는데도 말이다. 기업으로서는 도덕성을 유지하고 말한 대로 실천하는 것이 중요하다. 고용주가 청렴하고 도덕적이라는 사실을 목격하면 직원들이 완전한 헌신을 바칠 가능성이 농후하기 때문이다. 가치에 충실하면 직원 충성도가 향상된다.

백오피스의 생산성과 프런트오피스의 품질이 향상된다.

직원들의 행복은 생산성에 상당한 영향을 미친다.〈선데이타임스〉의 ‘일하고 싶은 기업 베스트 100’에 오른 기업들의 주가는 모두 영국 증권시장(FTSE) 평균 지수를 10~15% 이상 상회한다. 직원들은 자신이 몸담고 있는 기업이 성취하고자 하는 가치를 신봉할 때 더욱 생산적으로 변하며, 지성과 마음, 영혼을 다해 헌신한다. 스타벅스의 하워드 슐츠는 직원들의 헌신에 대해 언급하면서 이를 일컬어 ‘마음을 온전히 쏟아붓는다’고 표현하기도 했다.

마이클 포터(Michael E. Porter)와 마크 크레이머(Mark R. Kramer)는 사회적 목적을 가진 기업들일수록 더욱 경쟁적인 환경을 조성함으로써 수익을 극대화할 수 있다고 주장한다.

가치를 중요하게 생각하는 이른바 ‘가치 중심’ 유형의 직원들은 더욱 열심히 일할 뿐만 아니라 자신이 몸담은 기업의 훌륭한 얼굴이 되어준다. 그들은 기업의 스토리와 일치하는 가치를 소비자들에게도 전한다. 그들의 신념은 일상적인 업무 과정에서 ‘공동 행동’, 즉 가치와 일치하는 일상적인 행동을 만들어내며, 이는 특히 소비자들과 상호작용을 할 때 두드러지게 나타난다. 결국 이들의 일거수일투족은 고객이 대화로 옮겨놓게 될 브랜드 스토리의 일부가 될 것이다. 기업들은 직원들을 가치를 전달하는 홍보 사절로 여겨야 한다. 소비자들은 다른 누구도 아닌 직원들을 보고 그 기업의 진실성을 판단하기 때문이다. 최고의 판매원들은 제품을 직접 사용해보고 그것에 대해 속속들이 아는 이들이다. 직원들은 브랜드 스토리를 들려줄 수 있는 역량이 자연스레 생겨나는데, 그것은 다름 아닌 자기 자신들이 직접 그 스토리와 일치하는 삶을 영위하고 있기 때문이다. 니콜라스 인드(Nicholas Ind)는 이를 ‘브랜드대로 살기’라고 불렀다.

조직을 통합하며 차별성을 강화한다.

로자베스 모스 칸터(Rosabeth Moss Kanter)가 실시한 대기업에 관한 연구는 강력한 공유 가치가 기업의 외관상으로는 상반될 수도 있는 서로 다른 목표들을 달성하는 데 일조한다는 사실을 보여준다. 대기업에는 수많은 부서와 다양한 유형의 직원들이 몸담고 있다. 따라서 업무의 차이나 세부 목표의 개성에 따라서, 때로는 이들 부서들이 서로 반목하거나 갈등하기도 한다. 그런데 강력한 공유 가치를 갖게 되면 그런 갈등을 감소시키고 하나의 기업문화 안에 직원들을 통합하는 효과가 있다.

모든 직원들이 강력한 가치를 포용하게 되면 기업은 어디서 어떤 일을 하는 직원들에게도 권한을 부여할 수 있다는 확신을 얻게 된다. 본사에서 멀리 떨어진 곳에 근무하는 직원이라도 언제나 자사에 유익한 방향으로 행동하고 헌신할 것임을 안다. 가치는 또한 다양성을 통합하고 권한을 부여해준다.

설교로는 충분하지 않다, 그대로 실천하라.

많은 기업들이 직원들에게 가치를 주입하기 위해서 공식적 훈련이나 비공식적 코칭에 주력한다. 그러나 가치 훈련은 필요한 것이기도 하지만 매우 심각한 허점이 있을 수 있다는 점을 잊어서는 안 된다.

평소에 가치를 눈곱만큼도 실천하지 않는 사람이 관리자라는 이유로 앞에 나서서 ‘우리 기업의 핵심가치’ 운운하는 것을 보게 되는 직원들은 이러한 가치 교육이 대부분 말뿐인 허상이라고 인식하게 된다. 시간이 지날수록 직원들은 수동적으로 경청하는 대상으로 전락하고 말며, 막상 자신이 믿는 가치에 대해 피력하거나 자기 회사의 핵심가치에 기여할 수 있는 기회는 제공받지 못하기도 한다.

실천을 통해 가치를 체험하지 않으면, 가치에 대한 이해는 한정될 수밖에 없다. 3.0 시장을 위한 기업 핵심가치는 단순히 훈련과 코칭이 아니라 그 이상의 과정을 통해 기업 내에 뿌리내려야 한다. 무엇보다 그 핵심은 ‘가치’와 ‘행동’을 일치시키는 것이다.

짐 콜린스(Jim Collins)에 따르면 이를 위해서는 두 가지 요소가 필요하다.

첫째, 기업은 핵심가치를 약화시킬 수 있는 현재의 기업 정책이 무엇인지 검토해야 한다. 이는 다수의 기업들에게 있어서 아주 힘들고 도전적인 과제다.

대체로 직원들은 잘못 설정된 기업 관행일수록 더욱 강력하게 인식하고 있는 경우가 많다. 잘못된 관행은 긍정적인 관행보다 더 효과적으로 뇌리에 각인되기 때문이다. 예를 들어 상급자의 단 한 번의 행위를 보고도, 저것이 우리 회사의 관행이라고 오해할 수 있다. 하지만 경영자가 직원들로 하여금 그런 관행을 짚어내고 개선을 제안하도록 권한을 부여하지 않는다면, 직원들은 절대 입을 열지 않을 것이다. 입을 열지 않는데 행동이 개선될 리 없다.

둘째, 기업은 ‘행동’과 ‘가치’를 직결시킬 수 있는 구조를 개발해야 한다. 가령 혁신 가치를 강화하기 위해 수익의 30%를 신제품에서 낸다는 실천 과제를 도출할 수 있다.

직원들의 삶을 먼저 변화시켜라.

맥킨지는 직원들을 네 가지 유형으로 구분했다. ‘승자와 함께 가라’ 유형의 직원들은 성장과 성취를 추구한다. ‘큰 모험과 큰 보상’ 유형의 직원들은 높은 보상을 추구한다. ‘라이프 스타일’ 유형의 직원들은 유연성을 추구하고, 마지막으로 ‘세상을 구하라’ 유형의 직원들은 훌륭한 미션에 기여할 기회를 추구한다.

직원들의 각 유형을 이해하면 기업들은 각각의 유형에 적합한 독보적 체험을 고안할 수 있으며, 동시에 핵심가치와 어긋나고 기업을 위해 헌신하고자 하는 직원들이 그러한 체험을 하는 데 방해가 되는 부적격 직원들을 제거할 수도 있다. 3.0 기업의 독보적 체험은 협력적이고 문화적이며 창의적이어야 한다.

변화를 만들어내는 임파워먼트

중국 속담에 이런 말이 있다. “내게 말해보라. 그러면 잊어버릴 것이다. 내게 보여주라. 그러면 기억할지도 모른다. 나를 참여시켜라. 그러면 이해할 것이다.” 권한 위임(Empowerment, 임파워먼트)에 대해 잘 설명해주는 표현이다. 직원들은 직접 참여하고 권한을 부여 받을 필요가 있다. 핵심가치가 직원들의 삶을 변화시켰다면, 이제는 직원들이 다른 사람들의 삶을 변화시킬 차례인 것이다. 다시 말해 권한 부여는 직원들이 변화를 만들어낼 수 있도록 무대를 만드는 것과 관련된 내용이다.

로자베스 칸터(Rosabeth Moss Kanter)는 자신의 저서 《슈퍼기업(SuperCorp)》에서 IBM에 초점을 맞춘 사례를 논한다. 칸터에 따르면 슈퍼기업은 돈을 버는 방식에 더욱 위대한 사회적 목적을 포함시키는 선구적인 기업이다. 슈퍼기업은 사회적 목적을 위해 일하며 전략적인 영향력을 창출한다. 영향력 높은 자원봉사는 슈퍼기업이 되기 위한 한 가지 방법이다.

기업 구성원들로 하여금 가치를 공유하고 행동을 도출하게 하라.

3.0 시장에서 기업문화의 중심은 ‘도덕성’이다. 도덕성이란 다름 아닌 직원들의 공유 가치와 공동 행동을 일치시키는 것이다. 직장 내 열망을 수용한다는 맥락에서, 기업문화는 협력적이고 문화적이며 창의적이어야 한다.

기업문화는 직원들의 삶을 변화시키고, 직원들이 다시 다른 이들의 삶을 변화시킬 수 있도록 권한을 부여해야 한다. 기업은 도덕성을 구축함으로써 인재 시장에서 경쟁하고, 생산성과 소비자 접점의 퍼포먼스를 향상시키며, 기업 전체를 통합하면서도 차별성과 개성을 만들어내도록 관리할 수 있게 된다. 직원들에게 가치를 어필하는 일은 소비자들에게 미션을 어필하는 것만큼이나 중요한 일이다.

휴넷CEO

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마켓 3.0, 미션과 가치를 실행하다

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