심리적 안전감에 대한 몇 가지 편견들

심리적 안전감은 친절함과 다르다.

늘 타인의 의견과 생각에 동의하면서 서로를 친절한 사람으로 포장해주는 것도 심리적 안전감의 일환일까? 이는 완전히 잘못된 생각이다. 아니, 오히려 정반대다.

심리적 안전감은 친절함이나 상냥함과 거리가 멀다. 비슷한 맥락으로 편안함이나 안락함을 뜻하지도 않는다. 오히려 듣기에는 조금 거치고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하고 학습하는 여건이라고 볼 수 있다.

심리적 안전감은 개인의 성향을 초월한다.

‘누구나 할 말은 하는 분위기’는 개인의 성격적인 특징과는 아무런 관련이 없다. 오히려 이는 조직 전반에 흐르는 기류, 즉 심리적 안전감에 달려있다. 심리적 안전감은 외향적이든 내향적이든 누구에게나 유사한 형태로 영향을 끼쳤으며, 내향적인 사람도 심리적으로 안정된 조직에서라면 자기 생각을 자유롭게 표현했다. (물론 그 반대의 경우, 즉 외향적인 사람도 두려움이 만연한 조직에서는 꿀 먹은 벙어리가 됐다).

심리적 안전감은 신뢰감과 다르다.

공통점이 많지만, 완전히 같은 개념은 아니다. 가장 결정적인 차이는 ‘방향성’이다. 심리적 안전감은 특정 개인이 아닌 ‘조직 전체’를 향한 감정이다. 대체로 같은 팀에서 일하는 사람은 자신들의 근무 환경이 심리적으로 안전한지 아닌지를 비슷한 정도로 느끼는 경향이 있다. 반면 신뢰감은 개인이 ‘특정 인물’이나 ‘조직’을 향해 느끼는 감정이다. 예를 들어 어떤 동료에게는 신뢰감을 느낄 수 있지만 다른 동료에게는 그렇지 않을 수도 있다. 또한 그 대상이 조직인 경우에는 회사가 엄격한 기준을 가질수록 더 큰 신뢰를 갖기도 한다.

또 다른 차이로 ‘신뢰감’은 특정 조직이나 개인을 향해 기대하는 장기적인 반응과 관계가 있다면, ‘심리적 안전감’은 좀 더 일시적이고 즉각적인 반응과 관계가 있다.

심리적 안전감이 성과의 기준까지 낮추진 않는다.

심리적 안전감이 있다고 해서 업무 수행 능력이 부족하거나 마감 기한을 지키지 못하는 구성원에게까지 면죄부를 준다는 건 아니다. 다시 말해 심리적 안전감은 ‘직장에서 마냥 편하게 있어도 된다’는 의미가 아니다.

오늘날 수많은 관리자가 심리적 안전감의 효용성을 인정하면서도 이것이 업무 수행 기준을 낮추진 않을까 우려한다. 모두 심리적 안전감의 본질을 잘못 이해한 탓이다.

심리적 안전감은 조직의 성과를 촉진하는 매개체다.

우선 심리적 안전감과 업무 수행 기준이 모두 낮으면 ‘무관심한 조직’이 된다. 출근은 하지만 머리와 마음이 온통 다른 곳을 향해 있는 상태다.

심리적 안전감은 높지만 업무 수행 기준이 낮은 조직은 결코 도전을 하지 않는다. 서로서로 도와가며 일은 즐겁게 하지만 현실에 ‘안주하는 조직’이다.

가장 문제가 되는 조직은 무관심한 조직도, 안주하는 조직도 아니다. 바로 ‘두려움이 만연한 조직’이다. 여기서 말하는 ‘두려움’은 비즈니스 환경에서 비롯된 두려움이 아닌 조직 안에서 구성원 간에 느끼는 감정을 뜻한다.

상호 의존적인 업무를 수행하거나 불확실성이 존재하는 상황, 혹은 이 두 요소가 혼재하는 조직에서는 ‘낮은 심리적 안전감’과 ‘높은 업무 수행 기준’의 조합이 종종 암적인 결과를 초래하기도 한다.

심리적 안전감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 ‘학습을 통해 성과를 만드는 조직’으로 발전할 수 있다. 업무 자체에 불확실성이나 상호 의존성이 높은 경우라도 극복할 수 있다. 이러한 조직에서는 구성원이 자기 생각과 의견을 공유하며 서로 협력하고, 새로운 것을 배워나가며 약점을 도약의 기회로 삼는다. 이를 통해 복잡하고 혁신적인 업무도 무리 없이 수행할 수 있다.

동기부여 없이는 결코 안전할 수 없다.

심리적 안전감이 보장된다고 해서 높은 성취동기가 자동으로 따라오는 건 아니다. 아니, 결단코 그렇지 않다. 다만 심리적 안전감은 두려움으로 주저하는 마음속에 브레이크를 풀어주는 역할을 한다. 이로써 각 구성원은 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있게 된다.

어떤 분야에서든 리더는 두 가지 주요한 임무를 수행한다. 심리적으로 안전한 근무 환경을 만들어 사전에 막을 수 있는 문제를 충분히 예방한다. 또한 가치 있는 목표를 세워 지속적으로 공유하면서 다듬어가는 과정을 통해 직원들이 이를 달성할 수 있도록 격려한다.

동기부여 방식은 예전과 전혀 다르다. 리더는 조직을 감독하는 동시에 다양한 영감과 피드백을 지속적으로 제공하며, 구성원에게 보람 있는 경험을 만들어주고 동기를 부추겨야 한다. 또한 조직 안에서 각종 도전 과제와 우려 사항, 기회에 관해 자유롭게 의사소통하는 환경을 구축해 끊임없이 혁신하는 것 역시 오늘날 리더에게는 가장 중요한 임무다.

최고의 조직은 어떻게 혁신을 거듭하는가?

심리적 안전감에 ‘완결편’은 없다. 꾸준히 변할 용기가 있는가?

두려움을 극복하는 가장 강력한 무기인 심리적 안전감은 쌓는 것보다 무너지는 것이 훨씬 쉽다. 리더의 끊임없는 노력이 필요한 이유다.

자기 보호의 결과는 공허한 승리뿐이지만, 문제 제기와 자기표현의 결과는 성취감과 소속감으로 귀결된다. 이는 쉽게 말해 ‘패배를 피하기 위한 경기’냐 ‘승리를 거두기 위한 경기’냐의 차이라고도 볼 수 있다. 실패만 피하자는 각오로 업무와 마주한다면 실제로 실패만은 피할 수 있을지도 모른다. 반면 성장하고 혁신하며 좀 더 깊이 있는 만족감을 얻기는 힘들다. 하지만 승리가 그 목적인 경우 결과는 완전히 달라진다. 공개적으로 창피를 당하는 일쯤이야 생길 수 있어도, 세상을 바꾸는 일에 조금이나마 일조한다는 보람과는 맞먹을 정도는 아니다.

심리적 안전감을 경험하는 최고의 방법은 이미 그 안전감이 실재하는 것처럼 행동해보는 것이다. 리더십은 비단 조직의 최상층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고, 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여하게 하는 것은 오늘날 모든 조직의 구성원에게 강력한 무기가 되어줄 것이다.

현재의 모습이 바람직하다고 해서 언제까지나 조직이 심리적으로 안전하리라는 보장은 없다. 그 반대도 마찬가지다. 심리적 안전감은 살아 있는 생물 같아서 그 자리에 그대로 머물러만 있지 않는다. 심리적 안전감을 구축하는 일은 크고 작은 방향 수정을 거쳐 끊임없이 앞으로 나아가는 과정이다. 역풍에 대처하듯 때로는 오른쪽으로, 때로는 왼쪽으로, 다시 오른쪽으로 방향을 틀며 묵묵히 전진하는 여정이다.

심리적 안전감은 끊임없이 관리하고 지켜내야 할 대상이다.

두려움 없는 조직을 만드는 것은 어쩌면 불가능한 일인지도 모른다. 직장 동료나 상사의 눈에 괜찮은 사람처럼 보이고 싶은 마음은 구성원으로서 당연한 욕구이며 누구도 이를 포기하라고 강요할 수 없다.

픽사 공동 창업자 에드윈 캣멀은 성공의 열쇠로 ‘솔직함’을 꼽았다. 그가 말하는 솔직함이란 ‘숨김없이 터놓고 이야기하는 문화’를 가리킨다. 이는 곧 심리적 안전감과 같은 말이다. 솔직함이 기업의 문화가 된 조직에서는 구성원이 굳이 침묵할 필요를 못 느낀다. 자신의 의견이나 비판적인 생각을 털어놓지 못해 입이 근질거리기 때문이다. 이 과정에서 깔깔거리며 웃기도 하고 시끄럽게 떠들기도 한다. 캣멀은 모든 조직의 리더에게 ‘당신도 한 번쯤은 솔직함을 제도화 해보라’고 권한다. 이미 잘 알려진 픽사의 ‘브레인 트러스트(Brain trust)’처럼 말이다.

브레인 트러스트는 일종의 의견 교환 과정이다. 몇몇이 그룹을 지어 한두 달에 한 번씩 정기적으로 만나 함께 점심을 먹고 제작 중인 영화를 관람한다. 그러고는 해당 영화감독에게 영화의 감상평을 솔직하게 들려준다. 여기에서 핵심은 솔직함이다.

캣멀은 솔직하게 인정했다. “사실 「토이 스토리」의 초기 버전은 형편없었죠.” 즉, 애초의 기획대로 출시했다면 흥행이 어려웠을 거라는 말이다. ‘장난감의 비밀 생활’이라는 흥미로운 주제를 너무 따분하고 재미없게 그려놓기도 했다. 하지만 픽사의 브레인 트러스트는 꽤나 솔직했고, 방향은 유연하게 수정되었다. 만약 이 자리에서 그저 입에 발린 칭찬만 늘어놓았다면, 「토이스토리」는 물론이고 「토이스토리2」의 기록적인 흥행은 애초에 불가능했을 것이다.

브레인 트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인 트러스트에서, 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인 트러스트를 운영하는 원동력이 된다.

캣멀은 이런 말도 덧붙였다. “브레인 트러스트는 기본적으로 호의적입니다. 도움을 주기 위한 과정이죠. 여기에는 그 어떤 이기적인 의도도 포함돼 있지 않습니다.”

구성원 한 명 한 명이 심리적 안전감을 바탕으로 자기 생각이나 의견을 자유롭게 표현할 수 있으면, 조직 전체에 쌓이는 집단 지성은 감히 셈할 수도 없을 만큼 거대해진다.

픽사의 직원들에게는 실패할 자유도 자유다. 캣멀이 언급한 두 번째 성공의 비결 역시 ‘실패’다. 영화 제작사로서 픽사가 가장 피하고 싶어 하는 결과는 흥행 참패다. 이보다 더 무시무시한 일은 없기에, 제작 초기 단계에서 발생하는 실패 정도야 귀여운 애교쯤으로 흔쾌히 받아들여진다.

“실패할 자유가 없으면 사람들은 새로운 도전 없이 기존에 성공을 보장했던 안전한 방식만 되풀이합니다. 결국 아무런 혁신도 없이 과거의 것을 그대로 모방한 결과물이 나올 수밖에 없어요.”

영화뿐만 아니라 모든 산업에서 시행착오는 혁신에 꼭 필요하다.

실패를 두려움이나 피해야 할 대상으로 여기지 말고 배우고 학습하는 과정으로 생각해보자. 자전거를 처음 배울 때는 무릎도 까지고 팔꿈치에 멍이 드는 것처럼, 아주 훌륭하고 독창적인 영화를 만들기 위해서는 심리적 고통도 뒤따른다. 오히려 학습 과정에서 철저히 실패의 고통을 받아들여야 이후에 더 큰 고통이 기다리지 않는다. 캣멀은 이렇게 경고했다. “리더가 시행착오 과정에서 뒤따르는 실패를 용납하지 못하면, 결국 비운의 결말이 기다릴 뿐입니다.”

두려움은 언제든 용기가 될 수 있다. 귀를 열고 ‘침묵의 소리’를 들어라.

우리에게는 심리적 안전감을 하루아침에 만들 신비의 요술봉이 없다. 다만 목표를 분명하게 세우고 한 걸은 한 걸은 천천히 나아갈 뿐이다.

설문조사를 하면 ‘위계질서가 분명한 조직에서 목소리를 내지 못한 경험이 있다’는 응답자가 많다. 정작 직원들의 목소리에 귀 기울여야 하는 ‘높은 분들’은 자신의 존재가 직원들을 침묵하게 한다는 걸 알지 못하지만 말이다. 침묵은 저절로 깨지지 않는다.

심리적 안전감에 대한 리더의 질문들

당신이 알는지 모르겠지만 오늘날 당신의 직원은 언제, 어느 선에서 문제를 제기해야 할지 그 한계를 미리 정해두고 있다. 리더는 먼저 이 점부터 분명히 인지해야 하며, 이 한계점이 지나치게 높다는 데 문제 의식을 가져야 한다. 그런데 실제로 이 상황을 제대로 인지하고 있는 리더는 매우 드물다.

심리적 안전감은 결코 만병통치약이 아니다. 오늘날 기업이 성공하는 데 필요한 요소 중 하나다.

심리적 안전감은 구성원의 동기나 자신감, 다양성과 같은 여러 가지 요소가 좀 더 원활하게 작동해 성공적인 결과를 낳는 데 바탕이 된다. 요컨대, 심리적 안전감은 기업의 성공 요인(구성원의 역량, 진실성, 생각의 다양성 등)이 좀 더 효과적으로 발현되도록 돕는 매개체다. 심리적 안전감은 일정한 규칙도 아니고, 하루아침에 생겨날 수도 없다. 분명한 건 업무의 효율성을 높이는 데 중요한 밑그림이 된다는 점이다.

구성원 개개인도 심리적 안전감을 구축하는 과정에 얼마든지 일조할 수 있다. 좋은 질문을 하는 것도 그중 하나다. 경청하는 자세는 곧 존중하는 마음을 표현하고 상대방의 존재가 온전히 환영받고 있다는 걸 나타낸다.

자신의 생각과 의견을 표현해 준 그 노력만큼은 가치를 인정해줘야 한다.

“잘 모르겠습니다.”
“도움이 필요해요.”
“제가 실수했군요.”
“죄송합니다.”

위 표현은 모두 자신의 취약점을 드러낸다. 스스로 실수를 범할 수 있는 나약한 존재라는 걸 인정하면서 주변 동료에게 비슷한 생각과 태도를 취하도록 여지를 제공할 수 있다. 스스로 가면을 벗어 다른 사람도 그렇게 하도록 돕는 방법이다.

상대에게 관심을 나타내는 표현도 상호 협력하는 분위기를 만드는 데 도움이 된다.

“제가 뭐 도울 건 없나요?”
“어떤 부분이 힘든가요?”
“어떤 부분이 고민이죠?”

조직 구성원의 포용성과 소속감이 두드러진 조직일수록 심리적으로 안전하다.

위계질서에서는 나보다 높은 쪽을 바라본다. 우리는 위보다는 아래, 그리고 내 주변을 바라보도록 끊임없이 훈련해야 한다.

‘비판적인 견해를 발설하지 말고 담아둘 권리가 없는 환경’ 조성

문제나 실수를 지적하지 않으면 품질이 개선될 수 없다. 부당한 의사결정에 반기를 들지 않으면 충분히 막을 수 있는 실패조차 막을 수 없다. 자, 그러니 일단 도전해보라. 심리적 안전감을 구축하는 일은 기존의 문화를 거슬러야 해서 매우 어렵고 힘든 일이다. 하지만 충분히 가능한 일이기도 하다.

리더라면 곧 ‘비판적인 견해를 발설하지 말고 담아둘 권리가 없는 환경’을 조성해야 한다. 여기서 ‘권리’라는 표현에 주목해보자. 브리지 워터 창업자 레이 달리오는 윤리적인 차원에서 솔직함을 바라보았다. 브리지 워터에서는 구성원이 생각하는 바를 반드시 입 밖으로 표현해야 한다. 마음속에서만 담아둬서는 안 된다는 얘기다. 달리오의 관점에서 보면 솔직함은 곧 진실에 닿는 과정이다. 그 과정이 아무리 고통스러워도 감내해야 한다.

구성원이라면 모두 동료들에게 일종의 ‘빚’을 지고 있다. 자신의 생각이나 의견을 표현해야 할 ‘빚’ 말이다. 달리오는 이렇게 설명한다. “개인의 생각과 의견이 구성원 개인의 것이라고 생각하지 마라. 한 사람의 의견은 기업 집단에 속한 것이다. 따라서 그것을 표현하지 않고 마음속에만 담아둘 권리는 없다.”

이러한 원칙에 따라 브리지 워터에서는 솔직한 평가가 끊임없이, 그리고 구체적으로 이루어진다.

브리지 워터에서는 ‘진실을 찾아가는 과정’으로 갈등을 정의한다.

“논쟁에서 이기려고 하지 마라. 내가 틀린 상황은 매우 가치 있는 경험이다. 한 가지라도 배우지 않았는가.”

휴넷CEO

휴넷CEO

심리적 안전감에 대한 편견과 확장

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