한 차원 높은 목표로 동기를 부여하라.

업무의 목적을 강조하는 것은 심리적 안전감의 토대를 구축할 때 필요한 또 하나의 핵심 요소다. 직원들의 업무가 고객을 위해, 나아가 인류를 위해 왜 중요한지를 끊임없이 상기시켜 주면, 그들은 갖은 어려움 속에서도 끝까지 업무를 완수할 에너지를 얻는다. 업무에 지치고 힘든 상황에서는 무엇이 중요한지 판단하는 눈을 잃게 될 수 있다.

심리적 안전감을 구축하는 일은 리더의 최대 임무다.

리더의 임무는 직원들에게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업무가 지역사회에 의미 있는 일로 발전하도록 돕는 일이다. 이 과정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다.

‘나는 직원들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조하고 있는가?’

겸손하되 적극적으로 파고들어라.

심리적 안전감의 토대를 만들었다면 다음 단계는 구성원의 ‘진정한 참여’를 이끌어 내는 것이다.

구성원이 자신을 보호하기 위해 노력하는 건 아주 자연스러운 현상이자 본능이다. 이를 리더 스스로 깨달아야 한다. 만약 당신의 조직에 자리 보전에만 급급한 구성원이 있다면, 회사가 먼저 그들에게 진심을 다해 확실한 길을 제시하지 않았다는 증거로 삼으면 된다.

이 단계의 목표를 달성하기 위해서는 다음 두 가지 요소가 필수적이다. ‘상황적 겸손(Situational Humility)’과 ‘적극적 질문’이다.

상황적 겸손을 보여라.

리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안전감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다.

리더는 자신의 겸손을 직원들에게 베푸는 ‘혜택’으로 여겨서는 안 된다. 오히려 겸손은 회사의 생존을 좌우하는 리더의 지극히 현실적인 태도이자 필수적인 마음가짐이다.

겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. 다수의 연구 결과 리더가 이같이 겸손한 태도를 보이면 구성원 역시 배우는 자세로 업무에 임한다는 게 증명됐다.

나아가 자신의 실수와 약점을 솔직하게 인정하는 태도 역시 상황적 겸손에 포함된다.

“리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면 직원들은 오히려 자신감을 얻는다”

실수가 발생한 상황에서 포용성 있는 의사는 동료에게 이렇게 말한다.

“제가 뭔가를 놓친 것 같군요. 앞으로도 언질을 주시면 고맙겠어요.”

이처럼 포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. 그리고 다음의 세 가지 행동적 특징을 모두 만족시킨다. ‘가까이 다가갈 수 있는 대상인가?’, ‘자신에게서 오류가 발생한 가능성을 인정하는가?’, ‘다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?’

구성원이 쉽게 다가갈 만큼 친근하고, 자신도 얼마든지 오류를 범할 수 있다고 인정하면서, 적극적으로 질문하고 조언을 구하는 리더가 조직의 심리적 안전감을 구축한다. 또 이렇게 구축된 심리적 안전감이 생산적인 결과를 도출한다.

적극적으로 질문하라.

구성원의 참여를 유도하기 위해 상황적 겸손을 보여줬다면, 그 다음 단계는 질문하기다.

그런데 대부분 질문하기를 어려워한다. 왜일까? 대다수 성인, 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 ‘소박한 실재론(Naive Realism)이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다. ‘내 생각이 곧 세상의 이치’라고 믿는 것이다. 즉, 다른 사람이 어떻게 사안을 바라보느냐는 별로 궁금해하지 않는다. 더욱이 리더의 위치에 오른 사람들은 질문이 반드시 필요한 상황에서도 행여 자신이 무지하거나 나약해 보일까 봐 질문하기를 꺼린다. 리더가 이러한 편견을 극복하고 진심 어린 질문을 던지기 시작하면 조직의 심리적 안전감은 덩달아 높아진다.

리더의 진심이 담긴 질문은 상대방을 존중하는 마음을 전하며 심리적 안전감을 구축하는 토대가 된다. 대개 질문하는 리더는 어리석고 나약하게 비칠 거라고 생각하지만 실제로는 전혀 그렇지 않다. 오히려 생각이 깊고 현명한 사람으로 보일 수 있다. 그렇다면 좋은 질문을 하기 위해서는 어떤 규칙을 지켜야 할까?

먼저, ‘정답을 모른다’는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. 또한 구성원이 서로 간의 생각을 공유하는 데 도움이 되는 형태로 질문을 건네야 한다.

글로벌 토론 기구 ‘월드 카페(World Café)’에서 정의한 효과적인 질문의 열 가지 특징이다.

효과적인 질문의 열 가지 특징

질문받는 사람의 호기심을 자극한다.
깊이 있는 대화를 유도한다.
생각하게 만드는 힘이 있다.
여러 가지 가정을 수면 위로 끌어올린다.
창의성과 가능성을 촉진한다.
앞으로 나아갈 힘을 생성한다.
질문 자체에 집중하게 만든다.
동료들과 함께 의견을 나누도록 한다.
깊은 여운을 남긴다.
더 많은 질문을 유발한다.

특정 상황을 좀 더 폭넓게 이해하거나 대안의 범위를 확장하려면 다음과 같은 질문이 꽤 효과적이다.

‘우리가 놓친 건 없을까요?’
‘다른 방법도 있지 않을까요?’
‘누구 다른 생각을 가진 분 없나요?’

구성원의 지식과 목표를 조금 더 깊이 있게 이해하기 위해서는 이런 질문도 해볼 수 있다.

‘어떻게 그런 생각을 하게 되었죠?’
‘사례를 들어줄 수 있나요?’

좋은 질문은 상대방에게 ‘당신의 목소리가 충분히 중요하게 수용되고 있습니다’라는 신호를 보낸다. 또 듣는 이가 이 신호를 받아들이면 심리적으로 충분히 안정된 상태에서 대답을 할 수 있다. 세계적으로 유명한 음악 케이블 채널 MTV 설립자 밥 피트먼(Bob Pittman)은 《뉴욕타임스》와의 인터뷰에서 깊은 분석과 다양한 관점을 동시에 촉진하는 효과적인 질문에 대해 다음과 같이 설명했다.

“직원 회의에서 특정 주제를 두고 토론할 때면 저는 이렇게 묻습니다. ‘반대 의견 없으신가요?’

그럼 처음에는 누군가 나서서 이렇게 대답합니다. ‘모두 동의합니다!’

그럼 저는 다시 말하죠. ‘여러분 제 말에 집중하지 않으셨군요. 모두가 찬성하는 의견은 있을 수 없습니다. 반드시 다른 생각을 하는 사람이 나오기 마련입니다. 모두 처음으로 돌아가 제 의견과 반대되는 입장에서 한번 생각해보세요’라고 말이죠.”

그는 ‘반대되는 생각은 늘 있다’는 말을 통해 ‘여러 사람의 생각을 수렴하면 창의적인 프로그램 제작에 도움이 된다’는 새로운 업무 프레임까지 제시했다. 즉, 그의 질문 속에는 구성원에게 영감을 불어넣고, 변화를 유도하면서, 업무를 새로운 시각으로 바라보게 하는 암묵적인 틀이 녹아 있는 셈이다.

실패를 축하할 각오가 되어 있는가?

업무를 바라보는 틀을 재구성해 심리적 안전감의 토대를 마련하고, 상황적 겸손과 질문하기로 구성원의 참여를 이끌어 냈다면, 그 다음으로는 진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성해야 한다. 안전한 조직 환경을 만드는 리더의 마지막 임무는 ‘기꺼이 위험을 무릅쓰고 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여주는 것’이다. 이 생산적인 반응은 다음 세 가지 특징으로 요약할 수 있다. ‘감사 표현하기’, ‘실패라는 오명 제거하기’, ‘위반 행위에 엄격히 조치하기’이다.

일단 고맙게 여겨라, 결과는 그 다음 문제다.

“중요한 부분을 지적해줘서 고마워요.”

리더가 목소리를 낸 구성원에게 감사의 마음을 전하는 것은 심리적 안전감을 높이기 위한 최선의 방법이다. 실제로 구성원이 제기한 문제에 깊이 공감하고, 그대로 조치할 것인지는 크게 상관이 없다. 우선은 옳고 그름을 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해야 한다. 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상인 셈이다.

결과와 더불어 ‘노력’과 ‘과정’이 평가에 반영된다고 믿으면 여러 가지 어려움을 감수하고서라도 새로운 아이디어를 끝까지 제안하며 파고드는 모습을 보일 것이다. 오늘날처럼 불확실성으로 대표되는 업무 환경에서 노력을 칭찬해주는 것이 무엇보다 중요한 이유다. 훌륭한 과정이 반드시 훌륭한 결과를, 부족한 과정이 반드시 부족한 결과를 낳는 건 아니기에 하는 말이다.

실패에 씌워진 ‘오명’을 제거하라.

불확실성이 강한 오늘날의 기업 환경에서 실패는 혁신에 꼭 필요한 과정이다. 혁신하는 조직으로 거듭나기 위한 전제 조건은 구성원끼리 활발하게 의견을 공유하는 것이고, 이를 위해서는 실패를 숨기지 않고 과감히 수면 위로 드러내야 한다.

다만 리더가 모든 실패에 똑같이 반응해서는 건강한 조직을 만들 수 없다. 규칙을 어겨서 비롯된 실패와 노력 끝에 결국 좌절한 실패는 그 가치부터 다르기 때문이다.

구성원의 실패에 부정적으로 반응하면 그들의 목소리에 제대로 귀 기울일 수 없다. 리더가 가장 두려워해야 하는 건 바로 이 지점이다. 실패에 생산적으로 반응하는 또 하나의 방법은 이를 공개적으로 기념하고 축하하는 것이다. 이러한 시도 자체는 심리적 안전감을 형성하는 토대로 작용해 직원들에게 마음 놓고 위험을 감수할 환경을 만들어준다. 회사 차원에서 실패를 격려하는 일은 다음에 벌어질 실패에 대해서도 즉각적으로 인정하게 하는 효과를 낳는다. 행사에 참석한 사람 모두가 실패를 뒤돌아보며 똑같은 실패를 반복할 위험을 줄일 수 있다.

아무리 그 실패가 창조적이었다고 해도 같은 실패가 반복되다 보면 더는 창조적일 수 없다. 어이없이 반복되는 실수는 엄격하게 다뤄져야 한다. 당사자가 비난받아 마땅한 행동을 하거나 규정된 절차를 위반해서 벌어진 사고, 같은 실수가 되풀이되는 행동 또한 반드시 강력한 조치를 취해 막아야 한다. 때에 따라서는 벌금이나 해고까지도 고려해봐야 한다.

위반 행위에는 단호히 칼을 들어라.

때로는 비난받아 마땅한 행위를 한 당사자를 해고하는 것이 가장 생산적인 반응일 수 있다. 그런데 이러한 조치가 자칫 심리적 안전감에 해가 되진 않을까? 결론부터 말하자면 전혀 그렇지 않다. 누군가 규칙을 위반하거나 계속해서 편법을 쓴다면, 당사자는 물론이고 조직 전체에 빨간불이 켜진다. 이럴 때는 차라리 해고 조치가 심리적 안전감을 강화시켜 준다. 걱정할 필요도 없이 구성원들은 이를 ‘위험하고 옳지 못한 행동에 대한 정당한 대응’으로 간주한다.

휴넷CEO

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심리적 안전감을 높이는 실천 방안

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