심리적 안전감은 복지 혜택이 아니다.

오늘날 사회에서 심리적 안전감은 ‘있으면 좋은 것’의 범위를 넘어섰다. 지식을 바탕으로 나아가는 조직, 특히 다양한 영역의 전문성을 통합해야 하는 조직에서는 심리적 안전감이 성공에 필수적이다. 혁신과 성장이 직원들의 지식과 협력에 달려 있을 때, 조직은 직원들이 자신의 재능을 마음껏 펼치는 환경을 조성하는 일에 투자를 게을리해서는 안 된다.

조직에 침묵이 만연할 수밖에 없는 이유

사람들은 종종 회사나 고객, 또는 자신에게 아주 중요한 지점이라는 걸 알면서도 제대로 된 목소리를 내기보다는 그저 침묵해 버리는 편을 택했다.

‘침묵은 그 누구에게도 도움이 되지 않는다’. 팀 전체로 보면 놓쳐서는 안 될 부분을 놓친 셈이고, 문제 제기를 포기한 당사자에게는 괜한 후회만 남긴 꼴이다. 주변 동료들은 당사자가 불만을 가졌다는 사실조차 모른 채 개선의 기회는 사라져 버린다. 이는 때때로 비극적인 결과로 이어지기도 한다. 자기 생각을 입 밖으로 꺼내기만 했다면 조직에 일정 부분 기여하면서도, 얼마든지 피할 수 있는 결과였는데도 말이다.

뉴욕대학교 프랜시스 밀리켄(Frances Miliken)과 엘리자베스 모리슨(Elizabeth Morrison), 퍼트리샤 휼린(Patricia Hewlin) 연구원은 컨설팅 회사와 금융 기관, 언론사, 제약사, 광고사 등에 근무하는 정규직 근로자 40명을 인터뷰하며 ‘직장에서 문제 제기를 꺼리는 이유’와 ‘문제 제기를 가장 기피하는 부분’에 대해 물었다.

그 결과 ‘동료들이 자신을 좋지 않은 시선으로 볼까 봐 침묵해 버린다’는 의견이 제일 많았다. 또 ‘누군가를 당황시키거나 언짢게 하고 싶지 않아서’라는 의견도 적지 않았다. 이와 함께 ‘문제 제기 자체를 쓸데없는 짓’으로 보는 의견도 있었다. 중요하게 다뤄지지 않을 게 뻔한데 신경 쓰고 싶지 않다는 식이었다. 몇몇은 ‘보복이 두렵다’는 이유를 들기도 했다. 이러한 두려움은 심리적 안전감과는 완전히 배치되는 감정이었다.

사람들은 어떤 문제를 제기하고 싶어 할까? 대부분 조직적인 내용과 개인적인 내용에 모두 문제를 제기하고 싶어 했다. 그중에는 직장 내 성희롱 경험이나 상사의 월권행위, 자신의 실수 등 섣불리 말하기 어려운 문제도 있었다. 그런데 놀라운 점은 업무 프로세스와 관련된 아이디어처럼 조직 구성원으로서 얼마든지 피력할 수 있는 내용조차 입 밖으로 꺼내길 주저한다는 사실이었다. 즉, 조직의 발전을 위한 아이디어를 내는 데도 그저 침묵으로 일관하고 있었다. 인터뷰 응답자 모두 ‘최소한 한 번 이상 문제를 제기하려다가 주저한 경험이 있다’고 응답했다. 대부분은 아주 우려되는 문제였는데도 말이다.

대개 조직 안에서 부정적인 말은 윗선까지 닿지 않는다. 하지만 조사 결과, 부정적인 말은 물론이거니와 직원들의 참신한 생각이나 의견까지도 닿지 않는 사례가 대다수였다. 직원들이 지나치게 조심하며 몸을 사린 탓이다.

유감스럽게도 문제를 제기해 혜택을 보는 데까지는 어느 정도의 시간이 걸린다. 심지어 아무런 혜택을 보지 못할 수도 있다. 반면 침묵은 철저히 본능적이며 안전하다는 장점이 있다. 스스로를 보호할 뿐만 아니라 즉각적이고 확실한 혜택을 보장해주기 때문이다.

안전에 대한 인간의 욕구는 매우 강하다. 따라서 조직 구성원은 자발적으로 인간관계의 위험을 떠안으려 하지 않는다. 누구도 의심하거나 비판하지 않는 부분에 대해서 굳이 나서서 지적하지도 않는다. 즉, 사람들은 침묵을 지키면 최소한 안전하다고는 확신한다. 그러나 자신의 문제 제기가 큰 차이를 만들어낼 것이라고는 온전히 확신하지 못한다.

이러한 불균형의 원인으로는 자신의 문제 제기가 자칫 상사에게 모욕감을 줄 수 있다는 두려움도 한몫한다. 기존에 늘 해오던 방식이나 절차에 대해 문제가 있다고 의견을 제기하면, 상사는 자신을 모욕하거나 무시한다고 생각할 수 있다. 더욱이 그 시스템을 실질적으로 개발한 주체가 상사 본인이라면 결국 문제를 제기한 쪽에서는 상사의 결과물이 틀렸다고 지적한 꼴이 되고 만다. 침묵을 지키는 편이 안전할 수밖에 없다.

하지만 이처럼 당연시되고 있는 규칙에 순응한 채 이를 바꿔 나가지 않으면 동료들의 참신한 생각과 의견은 계속해서 사장될 것이다. 본인 스스로도 마찬가지다. 직접 의견을 내고 변화를 만들면서 느끼는 만족감을 경험하지 못하고 그저 정시에 출근해 주어진 일만 하는 수동적인 직원이 되고 만다.

심리적 안전감과 직원 몰입도는 비례한다.

오늘날 다수의 경영자가 회사의 실적이 직원 몰입도에 비례해 향상된다는 사실을 인지하기 시작했다.

심리적으로 안전함을 느끼는 근무 환경일수록 직원 몰입도가 높은 것으로 나타났다. 이러한 심리적 안전감은 동료들 간에 서로 돕고 배려하는 분위기에서 생겨났다. 경영진의 직원 신뢰도가 높을수록 직원들의 심리적 안전감이 높은 것으로 나타났고, 이는 다시 직원 몰입도를 상승시키는 형태로 이어졌다.

심리적 안전감은 직원들의 업무 몰입도뿐만 아니라 정신 건강, 이직률에도 상당한 영향을 미치고 있었다.

좋은 리더는 갈등을 추진력으로 삼는다.

갈등은 어느 팀에나 존재한다. 이론상으로 갈등은 효과적인 의사결정과 혁신을 증진하는 것으로 알려졌다. 갈등 과정에서 다양한 생각과 관점이 조정되기 때문이다. 그러나 실제로 대부분의 사람은 갈등을 중재하고 이를 효과적으로 활용하는 일에 능숙하지 못하다. 무작정 화를 내거나 끝까지 자기 생각만 고집하면서, 결국 마음의 문을 닫아버리기도 한다. 몇몇 연구 결과를 보면 심리적 안전감이 보장된 환경에서는 이러한 갈등이 팀 성과에 긍정적인 영향을 끼치는 것으로 나타났다.

심리적 안전감이 높은 팀에서는 갈등이 효과적으로 활용돼 팀의 성과를 높이는 한편, 심리적 안전감이 낮은 팀에서는 정반대의 결과를 보인다.

아직까지도 심리적 안전감의 중요성을 온전히 인식하고 있는 리더는 많지 않다. 또 심리적 안전감이 결여된 조직에서 문제가 발생했을 때 그 원인을 심리적 안전감의 부재에서 찾는 경우도 거의 없다.

어느 조직에서 일하든 문제를 꼭 제기해야 하는 순간에 목소리를 내지 못하면 그 문제를 수면 위로 드러낼 수 없다. 현장의 근로자든 고위직 임원이든 마찬가지다. 직원들이 그저 입을 다물면 그때그때 간단히 해결할 수 있는 문제도 손쓸 수 없을 만큼 곪아버린다. 이는 바꿔 말해 심리적 안전감만 제때 활용해도 동종 업계에서 경쟁우위를 확보할 수 있다는 뜻도 된다.

부하 직원이 문제를 제기할 때는 당연히 엄청난 용기가 필요하다. 그렇기에 심리적 안전감이 보장되지 않은 상태에서 “부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요”라고 말하는 건 허공에다 대고 외치는 것에 불과하다. 문제를 제기할 수 있는 여건은 만들지 않고 단순히 용기 있게 행동하기만을 원하는 것은 ‘모든 책임을 개인에게 전가하겠다’는 두렵고 불안한 신호로 작용한다.

조직 내에서 문제 제기가 일상화되려면 심리적 안전감과 함께 문제 제기가 통할 거라는 기대가 제도적으로 뒷받침되어 있어야 한다.

두려움 없는 조직은 무엇이 다른가?

심리적 안전감을 구축하는 세 가지 방법

1단계: 토대 만들기

프레임, 즉 틀은 ‘실제로 일어난 상황’에 우리의 ‘가정과 믿음’이 합쳐져서 만들어진 결과다. 우리는 특정 대상이나 상황을 보면 자동적으로 나만의 틀을 만든다. 그러고는 그 틀 안에 자신을 가둔다. 하지만 틀에 갇히면 이로써 야기되는 부정적인 결과를 바라보는 시야마저 차단된다. 예를 들어 ‘의료 과실은 누군가의 잘못이다’라는 틀이 머릿속에 짜여 있으면, 그 비난의 화살이 잘못한 자신이나 다른 개인에게 쏟아질까 봐 애써 과실을 외면하거나 묵인한다.

토대 만들기는 ‘이 팀에서 말해도 되는 이유를 먼저 만들어주는 것’이다.

토대 만들기의 핵심은 ‘이곳에서는 완벽하지 않아도 되고, 질문, 실수, 의견 차이가 정당하다’라는 공통된 인식과 규칙을 먼저 깔아주는 것이다. 보다 구체적으로는 일의 본질을 학습의 영역으로 정의하는 것을 들 수 있다. 즉 ‘우리가 하는 일은 정답이 정해진 일이 아니다. 시도와 실험이 필수적인 영역이다. 그래서 실패와 수정은 자연스러운 일이다’라는 공통된 인식을 미리 심어줄 수 있다.

2단계: 참여 유도하기

귀에 딱지가 앉도록 이야기하면서 특정 사안을 강조하기보다는 아주 간단하면서도 강력한 방법이 있다. 바로 ‘질문’하는 것이다.

“이번 주에도 각자의 담당 환자들에게 자신이 원하는 만큼 안전한 의료 서비스를 제공했습니까?”

이 질문은 예의를 갖추고 있으면서도 구체적이다. ‘이번 주’, ‘각자의 담당 환자들’ 등의 표현이 그렇다. 동시에 질문하는 사람의 호기심도 느껴진다. 여기서 흥미로운 점은 의료진에게 “실수나 문제가 있었나요?”라고 묻지 않았다는 점이다. 그 대신 ‘자신이 원하는 만큼의 안전’처럼 듣는 이의 의지를 북돋우면서도 한 번쯤 생각하게 만드는 표현을 썼다. 그러자 비로소 조직에 심리적 안전감이 싹트기 시작했다. 의료진은 자신이 연루되거나 목격한 문제에 대해 솔직하게 털어놓았다.

3단계: 생산적으로 반응하기

사실 문제 제기는 첫 단추에 불과하다. 심리적으로 안전한 근무 환경의 조성 여부는 구성원의 문제 제기에 ‘리더가 어떻게 반응하느냐’에 따라 결정된다. 문제를 제기하는 순간 화를 내거나 무시해버리면 어렵게 쌓은 토대는 금세 무너지고 만다. 성공하는 조직의 리더라면 구성원의 문제 제기에 존중을 표하고, 그 가치를 인정하면서 향후 대응 방향까지 제시해줄 수 있어야 한다.

심리적 안전감을 구축하는 세 가지 실천 방안

문제에 직면한 상황에서 구성원은 공통의 목표를 달성하기 위해 힘을 합쳐야 한다. 이때 출발점은 심리적 안전감을 조성하기 위한 기본 토대를 구축하는 일이다. 토대를 구축하기 위해 가장 중요한 일은 ‘업무를 바라보는 프레임’을 새로 짜는 것이다.

구글은 왜 실패한 팀에 보너스를 주는가?

실패를 보고하기 두려워하는 문화는 심리적 안전감이 낮은 조직에서 발견되는 흔한 현상이다. 따라서 리더가 실패를 어떻게 바라보느냐가 조직의 심리적 안전감을 형성하는 데 중요한 요소가 된다.

구글 X CEO이자 문샷 프로젝트 수장인 아스트로 텔러는 “위험 요소가 많은 대형 프로젝트에 구성원을 참여시키는 유일한 방법은 얼마든지 실패해도 좋은 환경을 먼저 구축하는 것이다. 발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다”라고 말했다. 다시 말해 리더가 적극적으로 나서 심리적 안전감을 조성하지 않는 한 구성원은 본능적으로 실패를 피하고자 도전을 회피할 수밖에 없다는 뜻이다.

”가능성이 없어 보이는 아이디어는 증거가 확실해지면 곧바로 싹을 자릅니다. 그래야 보너스를 받으니까요. 동료들의 칭찬은 물론이고요. 더구나 상사들은 잘했다며 하이파이브를 하고 안아줍니다. 실패의 결과로 승진도 하죠. 이처럼 프로젝트를 중도 해체한 경우에는 팀원이 두 명이든 서른 명이든 모두에게 보너스를 지급합니다.”

“진짜 실패는 뭔가를 시도해보고 그것이 효과가 없다는 걸 알면서도 계속하는 것입니다.”

그의 말을 통해 우리는 ‘실패’의 참뜻을 이렇게 정의해볼 수 있다. 진정한 실패는 실패를 통해 아무것도 배우지 않는 것이다. 진정한 실패는 실패하는 게 두려워 온전한 위험을 감수하지 않는 것이다.

구글은 ‘실패에 실패하는 것’을 경계한다. 또한 성공적인 실패는 일종의 예술이라고 여긴다. 구글 X의 사례를 토대로 생각해봤을 때 결국 리더가 적극적으로 나서 안전하게 실패할 수 있는 환경을 조성하지 않는 한, 실패를 피하려는 사람들의 노력은 달리 막을 방법이 없다.

조직의 리더는 실수를 발견한 상황 자체를 다행이라 여기며, 사소한 실수도 관찰력 있게 잡아낸 구성원을 격려하는 분위기를 형성해야 한다.

예방 가능한 실패를 막거나 창조적인 실패를 장려하는 데 구성원 개개인의 경계심과 주의력, 팀워크가 모두 필요하다.

‘실패의 종류’를 이해하면 조직의 생산성을 향상시키는 실패를 재정의해볼 수 있다. 실패의 유형은 크게 세 가지, ‘예방 가능한 실패’, ‘복합적 실패’, ‘창조적 실패’로 구분된다.

먼저 예방 가능한 실패는 규정된 절차를 지키지 않아 부정적인 결과를 초래하는 유형이다.

복합적 실패란 여러 가지 요소가 복합적으로 작용해 이전과는 전혀 다른 방식의 피해를 야기하는 유형이다.

예방 가능한 실패나 복합적 실패는 결코 환영받지 못하는 실패의 유형으로 ‘좋은 실패’라고 볼 수 없다.

이와는 대조적으로 창조적 실패는 그 이름처럼 적극적으로 권장되어야 한다. 이 역시 실패는 실패인지라 누구든 피하고 싶어 하긴 마찬가지다. 한 가지 차이가 있다면, 창조적 실패는 ‘새로운 도전의 결과’라는 것이다.

심리적 안전감의 토대를 구축하는 데 중요한 것은 실패가 언제든지 일어날 수 있는 일이라는 걸 조직 구성원에게 인지시켜 주는 일이다. 좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 ‘어떤 실패를 했느냐’가 아니라 ‘실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐’ 를 늘 주시해야 한다.

어떻게 해야 직원들이 두려움 없이 실패할 수 있을까? 이를 위해 리더는 ‘불확실성’, ‘상호 의존성’, ‘문제의 핵심’이라는 세 가지 요인을 구성원들에게 알려줄 필요가 있다.

먼저 ‘불확실성’에 대한 인식을 강화하면 구성원은 변화의 지표에 민감하게 반응할 수 있다. 두 번째로 ‘상호 의존성’을 강조하면 각 구성원이 서로의 임무가 모두 연결되어 있음을 깨닫는다. 그로 인해 대화를 자주 나누며 각자 맡은 업무가 서로에게 영향을 준다는 걸 이해하게 된다. 마지막으로 ‘문제의 핵심’을 명확히 하는 일도 중요하다.

하지만 이 모든 요소보다 더 중요한 건 ‘리더의 역할’을 재정의하는 작업이다.

지금껏 리더는 정답을 갖고 있는 사람, 지시하는 사람, 그리고 지시의 결과와는 상관없이 그 내용을 평가할 수 있는 사람으로 인식되어 왔다. 이러한 프레임에서는 리더를 제외한 모든 직원이 그저 주어진 지시에 순응하는 ‘부속품’에 지나지 않는다. 모든 문제의 정답도, 직원들의 업무를 평가하는 절대적인 권력도 전부 한 명의 리더에게 집중되어 있기 때문이다. 조직 전반에 두려움이 만연할 수밖에 없다.

새로운 프레임에서는 심리적으로 안전한 근무 환경이 꼭 필요하다는 논리가 강조된다. 이 프레임에서 리더는 업무의 방향을 설정하고, 직원들의 생각과 의견을 수렴해 설정된 방향을 강화하는 역할을 맡는다. 또 직원들이 지속적으로 학습할 수 있는 환경을 조성해 목표를 성취할 수 있도록 이끈다.

과거에는 두려움이 조직의 성과 창출에 꽤 효과적이었을지 모른다. 하지만 변동성과 불확실성, 복잡성과 모호성이 공존하는 오늘날에는 지속적인 학습을 통해 변화의 추이를 제대로 파악한 조직만이 성공 가도를 달릴 수 있다. 리더는 이 점을 분명하게 깨닫고, 과거 산업혁명 시절에 머물러 있는 기존의 프레임을 의식적으로라도 바꿔야 한다.

시시각각 변하는 상황일수록, 창의력과 혁신이 요구되는 조직일수록 리더는 더 높은 곳에 닿아 있는 목표에 도달하기 위해 때론 자세를 낮춰야 한다. 또한 매사에 주의 깊고 솔직한 태도로 임해야 한다. 그리고 이를 끊임없이 반복해서 행할 때 비로소 결실을 맺을 수 있다.

휴넷CEO

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심리적 안전감의 구축 방법

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