최강팀에만 존재하는 특별한 힘

오늘날 기업의 형태로 모인 조직에서 ‘침묵의 힘’은 압도적이다. 직장인 대다수는 ‘유감스러운 상황’보다 ‘안전한 상황’이 더 낫다는 암묵적인 논리에 젖어 있다. 이는 아주 어린 시절부터 학습해 온 결과다. 인간관계가 나빠질까 봐, 문제를 제기할 자신이 없어서, 나의 안위를 보호하기 위해서 이견이 있음에도 섣불리 입을 떼지 못한다.

불확실한 시대를 돌파하는 기업의 생존 전략

산업혁명 시기에는 ‘표준화’가 기업의 가장 큰 성장 동력이었다. 노동자들은 거의 모든 업무에서 단 하나의 가장 효과적인 작업 방식을 수행하도록 강요받았다. 하지만 오늘날의 성장 동력은 이때와 전혀 다르다. 바로 ‘아이디어’와 ‘독창성’으로 승부를 보는 시대다.

지식과 혁신이 기업의 성공과 실패를 좌우할 때, 단순히 똑똑한 인재를 조직에 영입한다고 해서 리더의 역할이 끝나는 건 아니다. 그가 아무리 풍부한 지식과 넘치는 열정을 자랑한다고 해도, 매번 자신이 아는 바를 적재적소에 활용하기란 쉽지 않다.

때로는 너무 튀어 보일까 봐, 때로는 상사에게 반기를 드는 것처럼 비칠까 봐, 또는 무능력해 보이거나 나쁜 사람으로 오해받을까 봐 침묵하는 경우도 많다. 따라서 지식 기반 사회에서는 역량 있는 인재를 영입하는 것만큼이나 그들이 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있도록 ‘심리적으로 안전한 분위기’를 조성해주는 것이 무엇보다 중요하다.

구성원이 지위 고하를 막론하고 팀 업무에 할애하는 시간은 20년 전보다 50퍼센트 이상 늘었으며, 결국 서로 얼마나 빠르고 정확하게 피드백을 주고받느냐가 조직의 운명을 결정한다고 해도 과언이 아니다. ‘내 말에 상대방이 어떻게 반응할까?’를 고민하기에는 우리에게 주어진 시간이 너무도 짧다. 그 시간에 우려되는 점이나 질문거리, 실수나 아이디어를 가감 없이 털어놓도록 독려하면서, 하나라도 먼저 시도해보는 쪽이 진정한 승자가 되는 길이다.

‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이라는 요소가 기업과 학교, 병원과 정부 기관 등 모든 조직에서 프로젝트의 성패를 좌우한다.

모 병원을 대상으로 조사한 결과 팀워크가 좋은 팀이 그렇지 않은 팀에 비해 오히려 더 많은 실수를 저지르는 것으로 나타났다. 팀워크가 좋을수록 분위기 자체가 개방적이어서 ‘실수를 보고하고 논의하는 일’ 자체가 활발한 게 아닐까 하는 생각이 들었다. 즉, 다른 팀과 비슷한 빈도로 실수를 저질러도 보고하는 비율이 높기 때문에 수치상으로 나타나는 의료 과실 발생률이 덩달아 높아지는 것이다. 팀워크가 좋은 팀은 의료 과실의 위험성을 거리낌 없이 토론했고, 이러한 실수를 찾아내거나 방지할 방법에 대해서도 훨씬 빈번하게 논의했다. 반면 그렇지 않은 팀은 실수를 알면서도 숨겼다. 이러한 근무 환경의 차이는 ‘심리적 안전감’에서 기인한다.

강력한 팀을 만드는 마지막 퍼즐 한 조각

넓은 의미에서 심리적 안전감은 ‘조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기’를 뜻한다. 좀 더 구체적으로는 당황스러운 상황에 직면하거나 응징당할지도 모른다는 두려움에서 벗어나, 자신의 실수와 우려를 기꺼이 이야기할 수 있는 분위기다.

지식 기반 사회에서 이는 조직의 성과를 극대화하는 아주 사소하지만 확실한 요인이다. 따라서 리더라면 반드시 학습과 혁신을 통해 조직이 성장할 수 있는 심리적 안전감을 만드는 일에 매진해야 한다.

조직에 심리적 안전감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. 갤럽이 실시한 설문조사에 따르면 ‘직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’고 응답한 비율이 10명 중 단 3명에 불과했다. 하지만 이 비율이 10명 중 6명으로만 늘어도 이직률은 27퍼센트, 안전사고는 40퍼센트나 줄어든다. 생산성이 향상되는 수치는 12퍼센트였다. 절대 무시할 수 없는 분석치다.

기존 팀에서 업무를 지속하든 완전히 새로운 동료와 팀을 이루든, 모든 팀워크는 심리적으로 안전한 근무 환경이 갖춰졌을 때 가장 효과적으로 발휘된다.

지금 당신의 조직은 안전한가?

침묵의 굴레에서 조직을 구출하라.

직장에서 문제 제기가 필요할 때 목소리를 내지 않는 일은 장기적 미래에 대한 회피 성향의 대표적인 예다. 이는 기업의 지속적인 성장을 위해 반드시 해결해야 하는 문제지만, 안타깝게도 대부분의 조직이 이를 대수롭지 않게 여긴다.

우리는 누구나 다른 사람에게 똑똑하고, 능력 있고, 도움이 되는 사람으로 비치길 원한다. 이를 심리학에서는 ‘대인관계 위험(Interpersonal Risks)’이라고 설명하며, 이를 관리하는 방법은 비교적 이른 나이에 습득한다. 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지가 중요해지는 초등학생 때쯤부터다. 우리는 이때부터 ‘어떻게 하면 상대방에게 거절이나 멸시당할 위험을 줄일 수 있는지’ 그 방법을 배워나간다. 그러다가 성인이 되면 의식적으로 생각조차 할 필요도 없을 만큼 위험관리에 능숙해진다.

이를테면 이런 식이다.

무지해 보이기 싫다면?
… 질문하지 않으면 된다.

무능력해 보이기 싫다면?
… 자신의 실수나 약점을 인정하지 않으면 된다.

업무에 차질을 빚는 사람으로 낙인찍히기 싫다면?
… 회의 시간에 일절 입을 떼지 않으면 된다.

특정 상황에서는 이러한 태도가 자신을 꽤 괜찮은 사람으로 포장하는 데 도움이 된다. 하지만 전체적인 업무와 팀워크에는 아주 심각한 문제를 초래한다. 기업의 혁신을 방해하고, 서비스 품질을 떨어뜨리며, 최악의 경우에는 인명 피해로까지 이어지기 때문이다.

문제 제기와 관련해 직장인을 대상으로 한 설문조사에서 응답자의 85퍼센트는 ‘최소한 한 번은 업무와 관련해 상사에게 문제를 제기하려다가 실패한 경험이 있다’고 응답했다. 그 문제가 프로젝트의 성패를 결정지을 만한 아주 중요한 사안일 때도 마찬가지였다.

그렇다면 이러한 현상은 눈칫밥만으로도 배가 부른 낮은 직급의 사원에게만 한정된 이야기일까? 결코 그렇지 않다. 조직 내 상위계층 리더들도 마찬가지다.

잘못된 상황이라는 걸 알고도 방관자의 자세를 취하면 당장 개인의 안전은 보장될지 모른다. 하지만 조직 구성원으로서의 제 역할은 온전히 해내지 못한다. 결국 이러한 태도는 조직 전체를 위험에 빠뜨린다.

문제 제기만 제대로 했어도 얼마든지 막을 수 있는 사건·사고들이 생과 사의 문제로 이어져 비극적인 결말을 초래하기도 한다. 환자가 사망하고, 비행기가 추락하며, 금융 기관이 도산하는 이 모든 대형 사고가 결국은 ‘조직에 만연한 두려움’에서 비롯된다는 뜻이다. 그나마 다행스러운 건 조직의 두려움만 제거해도, 즉 구성원에게 심리적 안전감을 심어주는 것만으로도 이러한 사고를 쉽게 예방할 수 있다는 사실이다.

인간관계가 안전할 것이라고 믿게 하라.

어떤 상황에서나 자유롭게 문제를 제기할 수 있는 건 동료들 간에 의사소통이 활발하다는 방증이다. 심리적 안전감이 흐르는 조직에서는 회의 때 자신의 우려를 가감 없이 드러내고, 동료들의 의견을 솔직하게 평가해준다. 또 이메일을 주고받으며 애매모호한 사안을 명확히 정리하거나 즉각적으로 도움을 요청하는 등 온라인상에서도 적극적으로 의사소통한다. 이 밖에도 대세에 반하는 의견을 내놓을 때 거침이 없거나, 작성한 보고서에 당당히 피드백을 요청하는 건 물론이고, 프로젝트 예산이 초과하거나 마감 기한을 넘겼을 때도 솔직하게 인정해 자신의 목소리를 가치 있게 낸다.

오늘날 조직에는 수많은 의사소통 방식이 존재하지만, 대다수는 자칫 불편해질 인간관계를 미리부터 염려하거나 엄청난 두려움을 감내하며 문제를 제기한다. 업무 현장에서 자신의 생각이나 우려 사항, 질문 등을 자유롭게 꺼내지 못하는 것은 ‘인간 관계에 대한 두려움’ 탓으로, 이는 경영진의 생각보다 그 정도가 심각하다. 두려움은 눈에 보이지 않는다. 침묵은 소리 없이 찾아온다. 그저 당사자만 입을 꾹 닫고 모른 척하면 상황은 아무 일도 없었다는 듯 그대로 지나가 버린다. 문제가 얼마나 커지고 있는지 미처 상상도 못한 채 말이다.

이 같은 맥락에서 나는 ‘심리적 안전감’을 ‘인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음’이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안전감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안전감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안전감이 흐르는 조직에서는 ‘아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간’이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다.

심리적 안전감은 각각의 개별 조직이 가진 고유한 자산이다. 같은 회사에 소속됐다고 해도 팀별로 분위기에 따라 심리적 안전감의 정도에는 차이가 있다. 뚜렷한 기업문화를 가진 기업에서도 심리적 안전감이 높은 팀이 있는가 하면, 그렇지 않은 팀도 있다.

이러한 분위기의 차이는 아주 미묘하지만 강력한 방식으로 구성원의 행동 양식을 결정한다.

솔직하지 못한 조직이 관심 병사를 만든다.

심리적 안전감은 구성원이 자기 안위를 보호하는 데 급급하지 않고 ‘팀 공통의 목표’를 달성하는 것에 온 힘을 쏟도록 이끄는 동력이다.

‘자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음’과 충만한 ‘심리적 안전감’이 구성원의 참여를 이끌어낸다. 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다.

미국 중서부 지역에 있는 한 제조업체의 51개 팀을 대상으로 심리적 안전감에 대한 연구를 진행한 결과 심리적 안전감은 팀별로 매우 다르게 나타났으며, 이는 구성원의 학습 태도나 성과에 매우 직접적인 영향을 끼치는 것으로 드러났다.

‘심리적 안전감이란 결코 구성원 개인의 성격적 특성이 아니다’

내가 연구를 진행한 모든 조직에서는 심리적 안전감의 정도가 팀별로 매우 다르게 나타났다. 심리적 안전감은 결코 우연의 산물이거나 규정하기 힘든 화학적 작용의 결과가 아니다. 더욱 분명한 사실은 리더의 성향과 능력에 따라 심리적 안전감이 제공되기도, 그렇지 못하기도 한다.

인간관계에 대한 두려움으로 직장에서 제 역할을 못하는 ‘바보’나 ‘관심 병사’가 되어서는 안 된다. 동료에게 잘못 보이는 것보다 고객 만족에 실패하는 것을 더욱 두려워하는 근무 환경을 만들어야 한다. 그리고 이는 얼마든지 당신 손으로 이뤄낼 수 있다.

두려움이 성장 동력이 될 수 없는 이유

과거 공장의 조립 라인 노동자나 농장 노동자에게는 ‘두려움’이 성과의 원동력으로 작용했다. 하루 종일 똑같은 일을 반복하면서 개개인의 속도나 정확성에 따라 보수를 받았기 때문이다.

여전히 수많은 관리자급 리더가 ‘두려움’이 구성원들의 동기를 유발한다고 믿는다. 즉, 구성원이 업무나 성과 관리에 대해 두려움을 느끼면, 좋지 않은 결과를 피하기 위해서라도 열심히 일할 것이고 어떻게 해서든 성과를 만든다는 것이다. 구성원들이 얼마나 학습하고 협력했느냐가 오늘날의 성패 요인이 된 환경에서는 두려움이 결코 효과적인 동력이 될 수 없다.

뇌 과학에서는 이미 오래전부터 두려움이 구성원의 학습과 협동력을 저하 시킨다고 증명해왔다. 두려움은 또한 분석적인 사고 능력과 창의적 통찰력, 문제 해결 능력까지 저하 시킨다고 알려졌다. 구성원의 학습 참여도(정보를 공유하고 도움을 요청하며 각종 실험을 진행하는 등의 적극성)는 두려움에서 얼마나 벗어나 있느냐에 따라 결정되며, 이는 직원 만족도에 큰 영향을 미친다는 것이 뇌과학에서 이미 증명된 셈이다.

리더는 조직에 존재하는 각종 계급을 경계해야 한다. 지위가 낮을수록 심리적 안전감이 낮다는 건 이미 여러 연구를 통해 증명된 바이기 때문이다. 우리는 다른 사람과 자신의 상대적 지위를 무의식 속에서 끊임없이 비교하며, 자신의 지위가 낮을 경우 상사와 함께 있는 것만으로도 상당한 압박감을 느낀다.

당신의 조직은 구성원이 새로운 아이디어를 도출하면 그것을 환영하고 지지하는가? 아니면 조롱하며 무시하는가? 다른 관점의 생각에 대해 말도 안 되는 이야기라고 치부해버리며 비난하는 일은 없었는가? 우리 조직이 상호 간에 솔직한 모습을 기대하며 이를 장려하는지, 또는 누군가의 의견에 습관적으로 적대감을 드러내는 건 아닌지 곰곰이 생각해보기 바란다.

휴넷CEO

휴넷CEO

심리적 안전감의 필요성

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