성장에 충분히 투자한다

많은 회사가 연구 개발의 문제로 골치를 썩는다. 기술팀과 마케팅팀이 소통을 하지 않기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해 우리는 연구·개발 프로젝트의 시작에서부터 기술자와 마케터가 긴밀히 협력하게 했다. 우리는 또한 매년 전사적인 규모로 벌어지는 테크 심포지엄이란 행사를 만들었다. 전 세계 수백 명의 기술자들과 마케팅 간부가 이 자리에 모여 협력을 도모하고 네트워크를 만든다. 하지만 연구·개발에 많은 돈을 투자하는 것만으로는 충분치 않다. 장기와 단기 모두 좋은 성과를 내기 위해서는 오랜 시간에 걸쳐 사업을 성장시켜야 하며, 이는 연구·개발 프로세스를 개선하는 데 현명하고 신중한 투자를 함으로써 투자한 돈에서 보다 많은 이익을 얻어내는 것을 의미한다.

연구·개발, 세계화, 보다 나은 고객 경험을 어떻게 사용하면 미래의 성공에 힘을 더할 수 있는지 살펴보자. 우선은 성장의 진정한 토대인 고객 경험부터 설명하기로 하자. 오늘 고객을 만족시키지 못하고 있다면 당신이 다른 성장 영역에서 이루는 어떤 진전도 큰 영향을 발휘하지 못할 것이기 때문이다. 고객을 만족시키지 못한다면 신규 고객은 추가할 수 있을지는 모르지만 많은 기존 고객은 잃게 된다. 당신이 진정으로 좋은 고객 경험을 전달하고 있는지 확인하라. 그 후에 연구 개발, 세계화, 인수·합병과 같은 영역의 문제를 해결하도록 하라. 힘들고, 때로는 외로운 길이다. 하지만 당신이 강력한 장·단기 성과를 얻고자 한다면 반드시 그 길을 걸어야 한다.

입으로만 고객의 기대에 부응해서는 안 된다. 고객들은 배송 지연, 수준 이하의 품질, 새 제품의 늦은 도입 등 다양한 문제로 내게 불평을 했다. 하지만 사업 부분의 리더들에게 그 문제에 대해 물어보면 그들은 실제적인 문제는 없다고 주장했다. 고객이 그들에게 불평을 하고 있지 않기 때문이었다. 그들은 우리의 품질과 배송 실적이 무난하다는 지표를 내세웠다. 지표가 잘못되어 있다는 의심이 든 나는 지표들을 보다 현실화시키고 각 공장의 실적을 감사해야 한다고 주장했다.

고객에 대해서라면 우리는 아주 훌륭하게 일을 해내겠다는 다짐 외에 더 중요한 것은 없다. 우리는 매주 ‘회장배 일상의 영웅(Chairman's Award for Everyday Heroes) 상’을 만들었다. 고객을 위해 눈에 띄는 일을 한 직원에게 공로를 인정하는 상이었다. 전체 회의 때면 나는 고객 경험을 내가 구축하고자 하는 고성과 조직 문화의 필수적인 부분이라고 표현하면서 가장 우선적이고 중심적인 과제로 취급했다.
고객 경험의 개선에는 대단한 자금 주입이 필요하지 않았다. 그보다는 리더의 입장에서 사람들이 문화의 이 요소에 집중력을 유지하고 변화시키게 하는 일에 많은 관심을 기울이도록 만들어야 했다. 이런 노력이 차이를 만들었다.

성장에 대한 책임을 다른 사람에게 위임하고서는 결과를 기대할 수 없다. 성장에 대한 전망은 조직 내 사람들의 의욕을 높인다. 하지만 성장에 필요한 변화를 진행하다 보면 일상의 업무가 주는 압력 속에서 관성의 노예가 되거나 저항이 생길 수 있다.

세상은 노력이나 과정이 아닌 결과에 보상을 준다.

평범한 수준의 지도부로도 기존 고객을 지킬 수 있을지 모른다. 하지만 성장하는 것은 절대 불가능하다.

성장을 원한다면 씨앗을 뿌려야 한다. 당장 시작하라!

불황에서도 장·단기 목표를 동시에 계획한다

불황이 닥치면 리더들은 공황 상태에 빠지곤 한다. 생존 모드에 들어가서 분기별로 실적을 관리하고, 앞서 이야기했던 장기 성장 프로젝트를 외면한 채 수치가 떨어지지 않게 하려고 안간힘을 쓴다. 그런 조치는 당장 투자자들을 만족하게 할 수는 있겠지만 조직이 어렵게 이룬 진전을 무위로 돌린다. 이것은 큰 실수이다.

불황이 달가울 수는 없지만, 절제력을 유지하고 균형 있는 장·단기 접근법을 계속 적용한다면 불황을 이용해 경쟁자들에 맞서 미래의 이익을 준비할 발판을 마련할 수 있다.

여기에서는 두 가지 기본 전략이 중요해진다. 첫째, 사전에 비용을 줄이면서도 여전히 회사의 장기 성장 프로젝트에 부정적 영향이 없게 해, 큰 타격을 받기 전에 불황에 대비한다. 둘째, 불황 동안 비용을 줄이더라도 회복 이후를 준비하기 위해 할 수 있는 일을 생각한다. 현재 상황이 아무리 암울하게 보여도 회복되게 마련이다. 미래를 염두에 두고 단기 비용을 관리하기 위해서는 더 많은 노력이 필요하며 독립적인 사고가 필요하다. 우울한 경제 뉴스가 아직 찾아오기 전에 최대한 민첩하게 불황을 대비하라. 불황이 심화되어 다른 사람들이 공황 상태에 빠졌더라도 차분함을 유지하고, 호황이 찾아올 것이며 조직에는 준비가 필요하다는 사실을 기억하라. 참모, 직원, 투자자들로부터 거센 저항이 있을 것이다. 하지만 당신이 입장을 고수하고 장·단기 관리에 경계를 늦추지 않는다면, 이 이해관계자들도 결국은 당신에게 감사하게 될 것이다.

무슨 일이 일어날 수 있을지 심사숙고한다

불황은 아무 이유 없이 나타나는 것이 아니다. 경계를 게을리하지 않는다면 그 조짐과 신호를 알아챌 수 있다. 불경기 중에도 장기 목표와 단기 목표를 함께 추구하는 입장을 고수하기 위해서는, 초기의 신호를 알아보기 위해 노력하고 다른 사람들이 소홀히 하는 보호 조치를 취해야 한다.

주어진 상황에서 어떤 결과든 나올 수 있으며, 가능성이 낮아 보이지만 실현될 경우 극히 해로운 것으로 판명될 수 있는 만일의 사태를 예측하고 대비해야 한다. 우리는 가능성이 낮은 시나리오, 즉 불황이 하니웰에 큰 타격을 줄 것이라는 시나리오에도 대비를 해야 했다. 미래를 대비하는 일에 지나침은 없다. 경계를 게을리 하지 않는 것이 훨씬 현명한 일이다.

조기에 조치를 취한다

나는 폭넓은 독서를 하면서 우리 업계 너머에 있는 사람들의 아이디어에 나 자신을 노출시켰다. 그 덕분에 나는 분기별 실적을 뛰어넘어 보다 큰 경제의 그림을 보고 합리적인 예방 조치를 취할 수 있었다. 일상의 여러 압력 속에서 책을 읽고 생각할 시간을 만들어내는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 그런 투자는 결국 더 나은 결정의 형태로 보상을 하게 한다.

고객 보호

비용 절감에서 우리의 일반적인 접근 원칙은 장기적으로 하니웰의 역량을 과도하게 훼손하는 조치는 피하자는 것이었다. 당장은 상황이 좋지 않지만, 좋은 날이 돌아올 것이다. 우리는 그런 회복기에 대한 준비를 갖춰야 했다. 그것은 고객에게 불리한 방식으로 비용을 절감할 수 없다는 의미였다. 고객은 한 번 떠나보내면 되찾기가 어렵다. 우리는 고객에게 서비스를 할 수 있는 수준의 인력을 배치하고 재료를 보유해야 했다. 프로세스 개선 이니셔티브, 특히 하니웰 운영 시스템과 고객을 위해 개발하기로 약속했던 신제품과 새로운 서비스에 대한 자금 투입도 계속해야 했다. 고객이 새로운 제품을 도입하는 속도를 늦춘다면 우리도 지출을 줄이겠지만 그렇지 않으면 지출을 지속해야 한다.

우리의 핵심 목표는 고객이 불황 동안 우리로부터 어떤 영향도 느끼지 못하도록 하는 것이었다. 고객을 위해 높은 성과를 거두지 않는다면 투자자와 직원들 모두가 고통을 받을 것이기 때문이다.

인재 기반의 유지

불황기에는 리더들의 손에 들린 선택지에는 좋은 것이 없다. 나쁜 것과 덜 나쁜 것 중에 선택을 해야 한다. 덜 나쁜 선택은 투자자를 위해 더 나은 결과를 내고, 직원들의 고통을 최소한으로 하고, 회복에 대한 준비를 갖추는 선택이다.

불황 동안에도 우리가 성공할 수 있었던 핵심에는 영구적인 감축이 아닌 한 해고를 피한 우리의 결정이 있었다. 연구에 따르면 해고는 낮은 수준의 혁신, 남은 직원들 사이의 사기 저하와 실적 하락, 고객 이탈률의 증가로 이어진다. 한 연구는 “해고 이후 대다수의 기업이 수익성 하락을 경험하는 것을 발견했다”고 말한다. 1~2년의 불황 동안에는 해고를 피하는 것이 상식이다.

불황은 파티가 아니다.

불황에도 성장을 위한 씨앗을 뿌린다. 불황을 좋아하는 사람은 없다. 하지만 불황이 꼭 당신이 마련해둔 장기 성장의 토대를 파괴하는 것은 아니다. 중요한 것은 다른 사람들이 모두 공황 상태에 빠졌을 때 차분함을 유지하는 것이다. 불황은 일시적임을 기억해야 한다. 결국은 다시 회복된다. 리더인 당신은 회복에 대해서, 조직이 수행해야 할 일에 대해서 생각을 해야 한다. 주주에게 가능한 최고의 수익을 전달한다는 이유로 모든 성장 투자를 줄여서는 안 된다. 투자자들을 적절히 만족시킬 만한 수익을 내면서도 투자를 줄이지 않기 위해서 할 수 있는 모든 일을 해야 한다. 이런 식으로 불경기를 통제한다면 그 시점까지 회사가 해온 모든 투자를 유지하고 장기적 실적을 낼 역량을 온전히 지킬 수 있다.

침체에서 벗어날 때 기업이 겪는 가장 어려운 문제는 경쟁업체들도 생산을 늘리기 때문에 공급망을 따라가면서 원자재 부족 현상이 심화되는 것이다. 리더들에게 불황의 와중에도 공급업체들과 협력해 회복을 대비하라는 주문을 했다.

불황을 통제하는 4가지 추가적 방법

첫째, 공개 기업이라면 투자자의 기대를 관리해야 한다.

둘째, 비용 삭감과 같은 민감한 사안을 결정할 때는 당신 팀의 다른 리더들과 힘을 합쳐 의견을 일치시켜야 한다.

세 번째로 불경기를 통제하는 가장 중요한 방법은 평직원들과 터놓고 솔직하게 소통하는 것이다. 직원들도 화사가 어떻게 되어가고 있는지 그 진실을 들어야만 한다. 처음부터 장밋빛 그림을 보여주면, 매출이 더 악화되었을 때 다시 상황을 설명해야 할 것이다. 불황이 얼마나 심각해질지 당신이 확실히 아는 것처럼 행동하지 않는 것도 중요하다. 당신도 모르니까 말이다. 당신이 하는 모든 예측이 되돌아와 당신의 발목을 잡을 것이다. 사람들이 느끼는 고통을 인정하고 그들이 왜 그것이 필요한지 이해하도록 도와주어야 한다. 불경기가 결국은 끝나고 회복이 시작될 것이며 지금 취하는 조치 덕분에 모두가 성공을 향한 더 나은 위치에 서게 될 것이라고 사람들을 안심시켜라. 희망을 주라는 것이다. 희망은 대단히 강력한 감정이다. 어떤 일을 하든, 사람들이 당신 역시 희생하고 있다는 것을 알게 하라.

직원들은 조직이 힘든 시기에도 직원들을 공정하게 대우하리란 것을 알고 있어야 한다. 하지만 공정성만큼 중요하게 고려해야 할 것이 장기적인 결과이다.

불경기를 통제하는 네 번째 방법은 이용 가능한 현금을 최대화하는 것이다. 현금은 언제나 좋은 친구이지만 힘든 시기라면 특히 더 그렇다. 현금·부채 계획에 있어서는 늘 보수적인 입장을 견지했다. 불황 동안에 다리를 뻗고 잠을 자려면 현금을 손에 쥐고 있어야 한다.

뿌린 대로 거둔다.

불황 때에도 장기와 단기 모두에 철저한 관리와 집중력을 유지하는 것이 가능하며 경쟁업체가 그런 집중력을 잃었을 때라면 진정한 장기적 우위를 구축할 수 있다. 불황 동안 단기와 장기에 집중하는 것은 리더가 직면하는 가장 어려운 도전이다.

불황은 ‘CEO로서 (더 나아가 리더로서) 보람을 찾기가 극히 어려운’ 시기이다.

“불황은 당신의 모든 지도력을 시험한다. 모든 조치에 확고한 태도를 가져야 하고(확신이 없을 때조차) 커뮤니케이션에서는 공감의 태도를 가져야 한다. 기업이 당신을 가장 필요로 하는 때가 있다면 바로 불황일 때이다.“

장기와 단기 모두에 집중력을 잃지 않는 일은 대단히 어렵다. 하지만 꾸준히 노력한다면 한결 쉬운 일이 될 수 있다. 장기와 단기 성장을 동시에 추구하는 노력 대부분은 상황이 어려워졌을 때 보상을 준다.

장·단기 성과를 높이기 위해서 취하는 모든 조치는 호경기에 성장을 돕고, 불경기에는 최악의 결과로부터 당신을 지켜준다. 그런 의미에서 현명한 리더는 항상 다음 불황을 대비한다. 의식하지 않더라도 말이다. 기업의 내실을 다지려면 적절한 분기별 실적을 유지하면서도 장기적인 성장을 향하는 위치에 서게 해야 한다. 이렇게 한다면 조직은 가장 험악한 경제 폭풍도 무사히 헤쳐 나갈 것이다.

후임 리더와 함께한다

승계 문제는 미뤄지기 쉬운 일이다. 하지만 그렇게 해서는 안 된다. 단기적 시각과 장기적 시각을 동시에 갖고 사업을 보게 되면, 승계를 위한 준비가 사업을 운영하는 일상과 동떨어져 있지 않다는 것을 깨닫게 될 것이다. 승계는 전략의 필수적인 부분이며 강력한 지도부를 키우기 위한 모든 노력의 자연스러운 결과물이다. 팀과 조직 전체의 승계 계획을 적절히 세우지 않는다면 고위층의 승계 계획도 적절히 이루어질리 없다.

장·단기 성과를 달성하는 일을 중요하게 여긴다면, 사업의 다른 부분에서 발휘하는 것과 같은 종류의 독립적인 사고를 이용해 미리 퇴임을 구상해야 한다. 퇴임이 가까워지면, 후임을 당신의 역할로 안내하는 데 다른 리더들이 하는 것보다 훨씬 많은 시간과 관심을 투자해야 한다. 그것이 당신이 한 모든 투자에서 성과를 거두고 그 모든 투자가 회사와 그 직원들에게 이후 수년 혹은 수십 년 동안 혜택을 줄 수 있도록 하는 가장 좋은 방법이다.

내 목표는 내가 있는 동안은 물론 그 후로도 오랫동안 좋은 실적을 내는 회사를 만드는 것이었다. 실제로 나는 세 부분의 유산을 남기고 싶다고 말하곤 했다. 첫째, 내 임기 중에 하니웰과 관련되었던 모든 사람 (투자자, 고객, 직원, 공급업체)이 많은 돈을 벌기를 원했다. 둘째, 다방면에 우수한 리더십 인재, 즉 다른 곳에서 끊임없이 스카우트 제의를 받지만 자신의 일을 사랑하고 회사에 대해 자긍심을 가지기 때문에 하니웰에 계속 머무는 리더를 많이 키우고 싶었다. 셋째, 10년 이상 하니웰 주식을 보유하면서 만족감을 느끼길 원했다.

공식적인 리더 선정 프로세스를 만든다.

미래를 예언하는 능력보다는 미래가 펼쳐질 때 성공적인 전략을 개발하고 실행하는 능력, 미래가 어떻게 펼쳐지든 전략을 생각해내는 능력이 훨씬 더 중요하다.

회사를 상세하게 알면서도 회사의 어떤 면에 변화가 필요한지 거리를 두고 파악할 줄 아는 사람, 즉 내부자의 입장에서 외부자의 시각을 가질 수 있는 사람을 찾기 위해 노력했다. 우리는 해당 목록을 후보를 쉽게 평가할 수 있는 몇 가지 핵심 기준으로 압축시켰다. 결국 항목은 6개로 정리됐다.

리더십의 6가지 조건

강력한 승부욕: 우리는 어떤 일이 일어나지 않은 이유를 설명하는 데 능숙한 CEO를 원하지 않았다. 그보다는 예상치 못한 문제가 불쑥 나타났을 때조차 승리할 방법을 알아낼 수 있는 사람을 원했다.
지능: 우리는 문제가 일어나기 전에 피할 수 있는 현명하고 분석적인 사람을 원했다.
독립적으로 생각할 수 있는 능력: 유행을 좇는 사람은 필요치 않다.
용기: 과감한 결정을 내릴 수 있어야 하고 동시에 이런 결정이 옳았음을 사후에 입증할 수 있어야 한다.
호기심: 우리는 새로운 아이디어에 스스로를 노출시켜 오랜 시간 동안 신선한 생각을 유지할 수 있는 CEO, 자기 인식이 되는 늘 공부하는 사람이 필요했다.
동기를 부여하고 강력한 문화를 구축하는 능력: 우리의 차기 CEO는 훌륭한 인재를 채용하고 그들에게 동기를 부여해서 회사 전체가 전략을 지지할 수 있게 만들 수 있어야 한다.

후임자와 바람직한 관계를 구축하라. 어떤 결정을 내렸든, 변화가 필요하거나 유지할 수 있는 사업 요소에 대해서 후임자와 지속적으로 대화해야 한다.

맺음말

사람은 생각보다 훨씬 더 멀리까지 스스로를 밀어붙일 수 있다. 조직도 마찬가지다. 너무나 많은 팀과 조직들이 실망스러운 장·단기 결과를 낸다. 당신에게는 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 일을 동시에 하도록 밀어붙일 수 있는 능력이 있다.

훌륭한 성과를 방해하는 것은 일선 직원이 아니라 리더들일 때가 많다.

참모진과 나는 저항과 정면으로 맞서서 조직과 우리 스스로를 우리가 가능하다고 생각했던 것 이상으로 밀어붙여야 했다. 리더들이 그런 식으로 밀어붙일 때에만 우리는 진전을 이루고 오늘 그리고 동시에 내일도 승리할 수 있다. 물론 지나친 기대를 표현하면서 짜증을 유발할 필요는 없다. 정말로 불가능한 일을 하라고 요구해서는 안 된다. 하지만 불가능해 보이는 것을 요구할 필요가 있다.

무엇을 하든 만족하지 말라. 투자자들은 우리에게 종종 이런 질문을 한다. 언제 목표 달성에 실패하게 되느냐고 말이다. 나는 언제나 같은 대답을 한다. “우리가 만족할 때이다.” 만족을 모르는 정신은 리더에게서 시작된다.

똑똑한 리더는 넘쳐난다. 하지만 독립적으로 생각할 줄 아는 리더는 드물다. 모든 에너지와 자원을 ‘분기별 목표치를 달성’하는 데 쏟아야 한다고 주장하는 사람들, 미래에 대한 걱정을 다른 날로 미뤄두라고 조언하는 사람들은 무시하라. 단기 성과주의에서 벗어나려는 열의가 지나쳐서 정반대로 미래에 투자하고 장기적으로 좋은 성과를 내기 위해 단기 실적을 희생해야 한다고 주장하는 사람들도 무시하라. 그 어떤 것도 희생할 필요가 없다. 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 일을 동시에 달성하는 것이 전적으로 가능하며, 꼭 필요하기 때문이다. 이런 리더가 되어야 한다.

모든 것은 당신으로부터 시작된다.

휴넷CEO

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성장 투자 리더십 · 실천

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