지속적인 진화에 능숙해진다

모든 유형의 사업은 프로세스의 조합이고, 대부분 사업의 프로세스는 대단히 비효율적이다. 리더는 조직의 어떤 프로세스도 더 효율적이고 효과적으로 만들 수 있으며, 이를 통해 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 일을 동시에 달성할 수 있다고(예를 들어 배송의 질을 개선하면서 동시에 비용을 낮추는) 생각해야 한다.

프로세스를 지속적이고 영구적으로 개선한다면 기업은 소규모 회사의 속도로 대기업의 효율을 실현할 수 있다. 이런 일은 가장 큰 비용, 즉 인건비를 높이지 않고도 산출을 높임으로써 가능하다. 프로세스 개선에 집중하는 기업은 다른 효율도 실현한다. 조립 라인의 프로세스가 더 좋은 효과를 내면 재고를 적게 보유하고, 더 적은 창고를 운영하고, 창고를 관리하는 IT 시스템을 줄일 수 있고, 다른 한편으로는 일에서 보다 큰 성취감을 얻을 수 있기 때문에 직원의 사기까지 높일 수 있다.

현장에서의 지적 참여를 유도한다.

중요한 것은 프로세스 변화의 습관이다. 오랜 시간에 걸쳐 수많은 지속적인 변화에 착수하는 습관이 중요하다. 리더들은 하나의 대담한 조치로 하룻밤 사이에 회사를 변화시키려 할 때가 많다. 프로세스 개선은 그만큼 극적이거나 대단하지 않다. 프로세스 개선이란 확립되는 데 수개월, 심지어는 수년이 걸리는 사고 방식과 운영 규범의 변화이다. 이는 장래에 긴 시간 동안 점진적으로 축적된 이익을 낳는다(시간이 가면서 연 생산성 증가율 1퍼센트와 3퍼센트가 가져오는 복리 효과의 차이가 얼마나 커지는지 기억하라). 프로세스 개선은 리더로서 가진 당신의 권한을 위임하고 그 조치에 가장 가까운 사람들에게 권한을 부여해서 실질적인 업무를 조금씩 매일 개선하는 일이다. 그들의 식견, 판단, 크고 작은 결정이 오랜 시간 동안 쌓여 조직을 앞으로 나아가게 한다.

프로세스 개선의 진짜 마법은 그것을 통해 조직이 시간의 흐름과 함께 진화하며 오랜 시간이 흘러도 유연함을 유지한다는 점이다.

혁명적인 변화는 듣기에는 좋은 말이지만 견고한 장·단기 성과로 가는 최적의 경로는 아니다. 혁명적인 변화를 택한다면 당신은 큰 위험을 안게 된다. 미래가 어떻게 펼쳐질지는 절대 정확히 알 수 없기 때문이다. 혁명은 의도치 않은 방향으로 움직일 수 있다. 지속적인 진화에 능숙한 조직은 엄청난 위험을 감수하며 혁명적인 변화를 끌어들일 필요가 없다. 항상 변화하고 있기 때문이다.

앞서가지 않는다면, 이런 변화의 영향은 해가 갈수록 심각해질 것이다. 그 상태로 10년이 지나면, 당신은 당신의 현재 상태와 시장의 상태 사이에 엄청난 격차가 있음을 실감하게 될 것이다. 그때에는 그것을 따라잡기 위한 혁명적인 변화가 반드시 필요해질 것이고, 거기에는 위험과 와해가 수반될 것이다. 사업이나 조직의 상태에 따라 혁명이 요구되는 경우도 있다. 하지만 변화가 일어날 때 거기에 발을 맞추거나 그보다 조금 앞서가는 편이, 그리고 지속적·점진적으로 진화할 수 있는 그런 진화에 헌신하는 조직을 발전시키는 편이 위험한 혁명보다 훨씬 낫다. 프로세스 개선에 몰두해보라. 당신도 그것을 당신 문화의 일부로 만들 수 있을 것이다.

강력하고 통일된 문화 만들기

나는 통일된 문화를 만드는 것을 최우선 사항으로 삼았다. 간부 중에는 우리가 처리해야 할 전략적 사안들이 쌓여 있는 와중에 문화를 바로잡는 데 왜 그렇게 많은 시간을 투자하는지 의문을 갖는 사람들도 있었다. 굳이 해야 한다면 사기를 진작시키기 위한 단기 계획에 투자해야 한다는 것이 그들의 생각이었다. 나는 절대 그렇지 않다고 답했다. 사기가 문제라면, 그 문제를 바로잡는 최선의 방법은 높은 성과를 올리는, 승리하는 기업을 만드는 것이다. 이는 우리가 높은 성과를 올리는, 승리하는 문화를 만들어야만 한다는 뜻이다.

강력한 문화, 즉 사람들이 일을 잘 해내야겠다는 내재적인 동기 부여가 되는 문화, 정책과 절차의 의도에 부합하는 문화, 말뿐이 아닌 행동이 함께 하는 문화. 조직이 최선의 성과를 내려면 이런 문화가 중요하다. 단, 장기적인 성장을 확보하면서도 단기적인 결과 달성에 높은 기준을 목표로 하는 문화만이 중심적인 문화가 될 수 있다. 모든 사람이 실행에 대한 추진력을 느끼지 않는다면, 조직은 이들 목표의 하나만 달성하게 될 것이고 둘을 동시에 이룰 가망은 희박해질 것이다.

기업에 분명한 문화가 필요하다는 것은 혁명적인 사실이 전혀 아니다. 문화의 핵심 요소를 결정하는 것은 로켓 과학처럼 복잡한 일도 아니다.

비결은 실행에 있다. 하니웰은 오래 전부터 우리 전 직원이 ‘우리가 규정한 다섯 가지 핵심 전략 계획’을 삶에 구현하도록 만들기로 약속했고, 오랜 세월 그 약속을 꾸준히 지켜왔다. 그 과정에서 우리의 성과가 바뀌었듯, 우리 문화도 변화했다. 장기 성장과 단기 성장 모두를 이루고 싶다면, 두 가지 모두에 끈질기게 매달려야 한다. 문화만 얘기해서는 안 된다. 부지런히 실행에 옮기고 절대 멈추지 말라.

문화 구축을 위한 노력은 당신이 원하는 문화를 규정하는 데서 시작되어야 한다. 우리는 문화를 규정하기 위한 10가지 행동 목록도 만들었고 하루 꼬박 팀과 이들에 대해 논의하는 회의를 가졌다.

사람들은 “우리는 팀워크를 원한다”고 이야기한다. 하지만 실제로는 반대 의견을 억누르는 데 대한 변명으로 팀워크라는 말을 사용한다. 그 결과는 치명적인 집단 사고이다. 팀워크를 규정하면서 우리는 팀 내의 모든 사람들이 의견이 있을 때마다 자유롭게 목소리를 낼 수 있어야 하며, 팀 리더는 팀 내의 모든 사람에게 기여할 수 있는 기회를 줘야 하고, 최종적으로는 리더들이 결정을 내려야 한다고 명시했다. 합의는 목표가 아니었다. 그 외에도 팀 리더는 자신들의 결정에 대해 설명해서 모두가 그런 결정의 근거를 이해하도록 해야 한다. 사람들은 리더가 직원의 말에 동의하지 않으면 그가 귀를 기울이지 않는 것이라고 생각하는 때가 종종 있다. 그렇지 않다. 팀의 리더는 이야기를 듣고 이해하지만 동의하지 않을 수 있다. 이런 경우, 사람들은 그들의 방식을 따르지 않더라도 그룹의 의견이 중요했다는 것을 알 필요가 있다. 리더는 결정과 그 근거가 되는 논리를 그들에게 설명해서 직원들이 자신의 의견이 존중받았다는 것을 확실히 알게 해야 한다. 마지막 단계로, 팀원들은 동의하지 않더라도 그 결정을 지지하고 실행해야 한다. 집단이라는 배경에서 이런 역학이 나타나는 것이 우리가 원하는 팀워크이다.

배우는 마음가짐을 어떻게 행동으로 규정했는지 생각해보자. 성장하려는 사람이라면 끊임없이 배워야 한다. 이는 책을 읽고, 다른 사람과 대화를 나누고, 다른 사람의 말에 귀를 기울이고, 시장과 고객 등에 대한 최신 정보를 놓치지 않는 것을 의미한다. 하지만 이는 자신에 대해 더 잘 아는 것을 의미하기도 한다. 우리는 모두가 자신의 장점과 단점을 더 잘 파악해서, 모두가 나만의 문제를 갖고 있으며 이에 대해 노력을 기울여야 한다는 것을 인식하기를 바랐다. 리더들은 특히 그들이 다른 사람에게 어떤 영향을 주는지 파악해서 약한 부분을 강화할 수 있어야 한다. 예를 들어 나는 내가 방어적이며 때로는 과도하게 단호하다는 것을 알고 있다. 이것이 나란 사람이다. 하지만 사람들을 가장 효과적으로 이끌려면 이런 반응을 약화시켜야만 한다. 다른 사람들 역시 자신의 약점을 찾아 고쳐야 한다. 하니웰의 모든 혹은 대부분 사람이 이렇게 한다면 우리는 훨씬 더 강력한 고성과 조직이 될 것이다.

12가지 행동과 정확한 정의를 모두 준비한 우리는 우리가 바라는 문화에 ‘하나의 하니웰(One Honeywell)’이라는 이름을 붙였다.

바람직한 문화를 파악한 우리는 그것을 조직 전체에 확산시키기 시작했다. 그렇다. 확산이다. 다음 몇 년 동안 우리는 12가지 행동을 우리의 훈련 프로그램과 실적 평가에 통합시키고, 보상을 결정하는 기준에 리더가 우리가 구축하고자 하는 문화를 대변하고 있는가를 포함시켰다. 평가서에도 12가지 행동이 인쇄되었고, 상관은 각 팀원이 이런 행동을 어떻게 이행하고 있는지 명시해야 했다.

CEO로서의 첫 3년 동안, 우리는 내 참모의 절반 정도를 교체해 하나의 하니웰을 적극적으로 받아들이는 리더들로 자리를 채웠다. 또한 우리는 핵심적인 자리에 하니웰 내부 인사를 보다 많이 채용했다.

내가 CEO 자리에서 물러날 즈음에 우리는 리더의 약 85퍼센트를 회사 내부에서 고용하는 상태가 되었다. 어느 정도의 외부 인사 영입은 조직에 새로운 사고를 불어넣겠지만, 대부분의 경우 문화의 일관성을 확보하는 데는 내부인을 고용하는 것이 필수적이다.

우리는 수만 명의 시간제 근로자에 관한 인사 결정에 있어서도 우리의 문화를 적용했다.

기능 부서의 리더는 이제 더 이상 “그냥 우리 조직만 관리하게 날 내버려 두세요”라는 말을 할 수 없다. 조직 전체의 다른 사람들이 관여하고 장악할 기회를 갖게 되기 때문이다.

불신은 협력을 막는다. 불신은 사람들이 서로로부터 격리될 때 만연하다. 신뢰를 두텁게 구축할수록 바람직한 문화는 보다 넓게 퍼져 나가고, 사람들이 매일 내리는 수천 개의 결정이 바람직하지 못한 방식, 즉 당신이 사라지기 원하는 방식을 깨뜨릴 가능성은 높아진다.

문화를 개인의 미션으로

우리는 문화를 고수하고 몇 달이 되었든 끊임없이 사람들의 머리에 주입하는 일을 해야 한다. 나는 임기 내내 시간의 4분의 1을 문화와 하나의 하니웰에 생기를 불어넣을 사람들을 고용하고 유지하는 일에 쏟았다. 나는 하니웰 전반에서 끊임없이 우리 문화에 대해 이야기하고, 문화를 강화할 기회를 가질 수 있다고 생각되는 본사에서 이루어지는 모든 교육에 참석했다.

공식 행사가 분위기를 조성하는 데 큰 몫을 하기는 하지만, 문화를 주입하는 진짜 일은 일상에서 이루어진다. 우리 경영진과 나는 기회가 있을 때마다 다양한 방식으로 12가지 행동이 의무적일 뿐 아니라 성공에 필수적이라는 것을 강조했다. 교육 프로그램과 같은 때에는 직원들과 이런 행동들에 대해서 터놓고 이야기를 나눴다. 우리는 스스로의 행동이 본보기가 되도록 노력했다.

리더인 우리가 할 일은 우리의 행동이 12가지 행동과 일치하는지 늘 염두에 두는 것이다. 또한 우리는 우리 직원들이 우리 문화와 일치하지 않는 결정을 내리는지 주시하고 그런 경우 바로잡을 조치를 취해야 한다. 문화에 부응하지 못하는 상황을 찾고 그것을 공개적으로 바로잡는 것이 내게는 대단히 중요했다. 나는 우리 문화와 부합하지 않는 결정이나 관행을 지적하는 일을 결코 멈추지 않았다.

어디에 있건 직원들은 리더가 그들이 하는 일을 중요하게 생각한다는 것을 알아야 한다. 리더들이 그 점을 확인시켜주는 가장 좋은 방법은 모습을 드러내는 것이다!

대기업을 이끌고 있든 작은 팀이나 사업부를 이끌고 있든 문화를 자세히 살펴야 한다. 아마 당신은 행동, 태도, 일반적인 작업 환경을 규정하는 글도 올리고, 문화를 확산시키기 위한 얼마간의 노력도 했을 것이다. 그런데 당신은 정말로 그것을 열심히, 꾸준히 밀어붙였는가? 그것을 최우선으로 삼고 고수했는가? 직접 문화에 맞는 행동을 보였는가?

리더로서 직접 문화에 헌신하는가 여부는 많은 차이를 만든다. 똑같은 메시지를 반복하는 것이 진력이 날 정도로 자주 문화에 대해서 이야기해야 한다. 그리고 거기에서 좀 더 이야기해야 한다. 아무리 반복해도 부족하다. 조직의 다른 사람들이 받아들이지 않을 수도 있다. 그렇다면 그들을 교육시켜라.

전체 회의는 문화를 알릴 대단히 좋은 기회이다. 직원들에게 이야기를 할 때는 듣기 좋은 말만 하려 하지 말고 꾸밈없고 솔직한 태도를 유지하라. 사람들은 사실을 알아보고 받아들인다. 당신이 솔직한 태도를 취할 때, 사람들은 당신이 문화에 대해 해야 하는 말에 보다 마음을 열 것이다.

물론 리더로서 할 일은 문화에 대해 이야기하는 데서 끝나지 않는다. 사람들이 문화를 수용하는 데 책임감을 느끼게 할 기제를 고안해야 한다. 보상과 진급을 문화와 연결시켜라. 바람직한 문화와 일치하지 않는 관행이나 결정을 발견했다면, 변화를 요구한 뒤 그런 변화가 정말로 일어났는지 확인해야 한다. 모든 직급의 사람들이 당신이 항상 문화에 집중하고 있다는 것을 알게 해야 한다. 나는 다양한 교육 과정 중에 최소한 1시간은 나와 시간을 보내도록 하는 관행을 만들었다.

마지막 조언은 인재에 관한 결정은 문화를 지지하는 방식으로 내리라는 것이다. 단, 지나치게 공격적이어서는 안 된다. 조직에서 지나치게 빠르게 지나치게 많은 변화가 일어나면 사람들은 동요할 수 있다. 나는 고성과 문화를 구축하기 위해 고위급 리더들을 많이 교체하긴 했지만, 한편으로는 변화의 필요를 안정성의 필요와 조화시키기 위해 노력했다. 당신도 마찬가지이다. 가능한 빠르게 변화를 추진하되 변화가 뿌리 내리기 힘들 정도로 빨라서는 안 된다. 빠르게 가고자 한다면 속도를 늦춰라.

당신이 원하는 문화에 적합한 사람을 고용하는 것은 가능할 뿐 아니라 꼭 필요한 일이다.

조직마다 매일 수천 개의 결정이 이루어진다. 리더들이 그 모든 결정에 참여할 수는 없다. 견고한 성과 문화가 자리를 잡으면 사람들이 당신이 바라는 방향으로 결정을 내릴 가능성이 훨씬 높아진다. 문화는 단순히 결과를 내는 데 그치지 않고 결과를 유지하는 데까지 도움을 준다.

지속적인 성과는 강력한 문화에서 비롯된다.

당신도 강력한 고성과 문화를 구축할 수 있다. 하지만 당신이 이미 문화를 구축하는 작업을 ‘실행’하고 있다는 생각은 버려야 한다. 당신이 어떤 일을 하고 있다고 생각하든, 그 노력을 2배로 만들어야 한다. 기회가 있을 때마다 문화를 밀어붙여라. 스케줄표를 조정해서 문화 구축을 위한 시간을 더 만들어라. 모든 결정을 문화를 염두에 두고 내려라. 문화를 내세우고 문화에 대해 설명할 기회가 생기면 놓치지 말고 적극 활용하라. 귀찮고 시간 낭비처럼 보일 때에도 말이다. 간단히 말해, 회사의 미래가 문화에 달려있는 것처럼 사력을 다해 문화를 촉진해야 한다. 실제로 그렇기 때문이다.

최강 리더십 조직 구축을 위해 상시적으로 준비하라.

우리는 고위급 임원이 자리를 비울 때 후임을 임명하는 데 이틀 이상이 필요치 않았다. 덕분에 우리는 보통 이런 변화에 뒤따르는 모호한 분위기와 그 결과로 나타나는 혼란을 피할 수 있었다. 우리는 연속적이고 안정적이라는 인상을 줄 수 있었다.

리더십의 이행을 빠르고 매끄럽게 진행하는 것은 대단히 중요하다. 요직을 채우기 위해서는 한두 달(혹은 그 이상)이 걸릴 수 있으며 새로운 리더가 자리를 잡는 데 또 한두 달이 걸린다. 그 사이에 조직은 정체된다. 아무도 열심히 일을 하지 않고, 따라서 단기 목표 달성은 힘들어지며, 순조롭게 진행되던 장기 계획도 추진력을 잃는다. 리더들은 그런 침체를 불가피한 일로, 조직 내에서 피할 수 없는 현실로 받아들이는 경우가 많다. 사실은 그렇지 않다. 성과에 대한 영향을 피하기 위해서는 훨씬 이른 시기부터 준비를 해두어야 한다. 그래야만 누군가 자리를 비우는 경우 박자를 놓치는 일이 생기지 않는다.

단기와 장기 모두에 걸쳐 좋은 성과를 내고 싶다면 고위 간부직 전반에 주의를 기울여야 한다. 문화, 프로세스 개혁, 인수·합병과 같은 영역에 아무리 많은 투자를 해도, 회사의 전략과 헌신하고 그것을 실행할 수 있는 역량을 갖춘 재능 있는 고위 간부가 없다면 진전을 이룰 수 없다.

프로세스 변화를 통해 조직 전체의 효율을 높이기 위해 노력해야 하는 것과 마찬가지로, 성장하는 과정에서 비교적 소규모이더라도 중량에 비해 훨씬 강한 펀치를 날리는 경영진을 안정적으로 유지함으로써 조직을 점점 민첩하고 날렵하게 만드는 것도 중요하다. 리더의 숫자를 늘리기보다는 리더의 질을 강화하면 장기와 단기를 불문하고 어떤 시간 범위에든 적응하고, 경쟁하고, 성과를 낼 수 있는 조직의 역량을 키울 수 있다.

점진적인 변화는 어떤 경우에나 건전한 경영 원리지만, 인사 문제에 있어서는 특히 더 그렇다.

수준 이하의 성과에 직면했을 때 우리는 그 문제를 해결해야 한다. 수년 동안 하니웰은 성과가 부진한 사람들에게 지나치게 무른 태도를 유지했다. 비효과적이거나 좋지 못한 리더들이 자리를 지키게 해준 것이다. 이유는 다양했다. 상관들이 어려운 대화를 가지는 것을 꺼렸거나, 성과가 저조한 리더를 안쓰럽게 생각했거나, 특정 리더들은 너무나 가치가 높아서 좋지 못한 행동에도 불구하고 내보낼 수 없다고 생각한 것이다. 우리가 분명히 했듯이, 더 이상은 누구도 없어서는 안 될 존재가 아니었다. 목표치는 달성했으나 문화적 가치를 지지하지 않는 핵심 리더들 두 명을 내보냈다. 우리가 고위 경영진에게 얘기했듯이, 밑에 있는 비효과적인 리더들을 내보내는 것이 두려워지거나 망설여질 때, 그들에게 기회를 또 주고 싶을 때는, 그 리더들 밑에서 일하는 수천 명의 인생과 커리어에 대해서는 물론이고 우리가 전체로서 주주와 고객들을 위해 좋은 성과를 내야 할 의무에 대해서 생각해봐야 한다. 좋지 못한 성과를 내는 사람의 부정적인 효과는 널리 퍼지기 마련이다. 다른 사람들 사이에 조직이 용인하는 한계가 생각했던 것보다 낮다는 인식이 스며든다. 성과가 좋지 못한 사람을 제거함으로써, 모든 사람에게 우리의 기준이 높다는 것을 일깨울 수 있다.

내 동료들과 나는 그룹 내에서 가장 성과가 낮은 사람이 누구인지 잘 알고 있었다. 그 사람이 잘리면 우리는 자신이 가장 성과가 낮은 사람이 되는 상황을 막기 위해서 열심히 일을 했다.

하니웰의 리더는 직급을 막론하고 CEO와 이사회의 구성원까지 모두가 ‘성과가 좋지 못한 사람의 수호성인’이 되지 않도록 해야 했다. 제 일을 하지 않는 리더를 보면 반드시 조치를 취했다. 시간이 흐르자 이것은 승계 계획에 대해서 보다 엄격한 태도를 유지하는 데 큰 도움을 주었다. 리더를 제거해야 할 때 우리는 망설이지 않았다. 그를 대체할 후임을 혼란 없이 바로 세울 수 있다는 것을 알았기 때문이다.

팀 내에 있는 10명 중 1명의 열등생을 정상 궤도에 올리려면 관리자는 귀중한 시간을 많이 빼앗기게 된다. 리더들은 다른 9명이 조직을 위해 뛰어난 성과를 내는 데 도움을 주는 일을 하는 편이 낫다. 성과가 좋지 못한 리더(그리고 하급 관리자와 직원 역시)는 자신의 성과를 바로잡는 데 대한 책임을 져야 한다. 빠른 시간 안에 변화가 없다면, 그들은 그로 인한 결과에 직면하게 될 것이다. 냉정하고 단호하게 보이겠지만 실제로는 그렇지 않다. 사실은 열심히 일하고 성과를 내고 있는 대다수 사람들을 존중하고 지원하는 일이다. 우리는 성과가 낮은 사람들을 정중하게 처리하려고 노력하며 두 번째 기회를 얻을 자격이 있다면 그런 기회를 제공한다. 하지만 우리는 단기적으로 그리고 장기적으로 성공하기 위해서는 팀에 강력한 리더가 필요하다는 점을 잘 알고 있다. 이는 사람들을 엄정하게 평가하고, 수준 이하의 리더들은 개선의 여지가 없을 경우 내보내며, 좋은 성과를 내는 리더들을 잘 챙긴다는 의미이다.

가장 까다로운 경우는 좋은 성과를 내는 사람이 우리의 가치를 지지하지 않거나 적극적으로 그 가치를 해하는 일을 할 때이다. 나는 그런 경우에 직면할 때 마다 내가 사실을 안다는 점, 그들이 변화해야 한다는 점, 그렇게 하기를 원하는지 결정할 2~3일의 시간이 있다는 점을 명확히 밝혔다. 그들이 계속 비협조적일 경우 그들을 대신할 후보를 마련해두었다는 말도 덧붙였다.

내가 이들의 신념까지 바꾸었는지는 알 수 없는 일이다. 하지만 그들의 태도는 바꾸었다. 올바른 문화를 구축하려면 당신의 가치를 옹호할 준비가 되어 있어야 한다. 그것이 협조하지 않는 스타플레이어를 내보내는 일일지라도 말이다.

전문가들은 리더가 ‘비판은 남모르게 칭찬은 공개적으로’ 피드백을 해야 한다고 조언하곤 한다. 민감한 특정 사안에 대해서는 남모르게 비판하는 것이 적절할 수 있지만, 보통 비판과 칭찬 모두 공개적이어야 한다. 직원들은 특정한 행동이나 성과가 수용되는 것인지 아닌지를 이해해야 한다. 그렇지 않으면 그들은 조직이 왜 그것을 허용하는지 궁금해할 것이다. 리더들이 비난과 칭찬을 사람들 앞에 공유하면, 팀원들은 당신이 만들려고 노력하는 고성과 문화에 대해서 배우게 된다.

최고의 리더를 끌어들이기 위해

나는 돈만으로는 인재에게 동기를 부여할 수 없다고 굳게 믿고 있다. 대부분의 사람들은 성취감을 주는 의미 있는 일을 원하기 때문이다. 우리는 일과가 끝나고 집에 돌아가서 가족들에게 우리가 한 모든 성취에 대해서 자랑스레 이야기할 수 있기를 바란다.

돈은 차이를 만든다. 최고의 인재를 얻으려면 그들이 하는 일에 대해서 극히 좋은 대우를 하고 동시에 그들이 좋아하는 일과 작업 환경을 제공해야 한다.

패배하는 조직보다는 승리하는 고성과 조직에서 일하는 것이 훨씬 더 재미있다. 금전적 보상에 대해서라면, 우리는 망설임 없이 리더들에게 시장 평균을 가뿐히 넘어서는 보수를 지급했다. 보상 평가 기관, 그리고 투자자로부터의 격렬한 비난을 감수해야 했다.

리더에게 보상하는 방식을 통해 그것을 인정해줄 필요가 있다. 특정 수치 달성에 보상을 얽매는 방식 역시 마찬가지이다. 리더들에게 예산 편성 때마다 성과를 측정하는 가늠자를 더 줄이기 위해 싸우라고, 덜 공격적인 목표, 보다 적은 예산을 얻기 위해 노력하라고 가르치는 것과 다름없다. 리더들은 단기적으로 성과를 올리면서 장기적으로도 투자하도록 스스로를 밀어붙이는 대신 미래를 대비하는 일은 가능한 조금하고 현재를 용케 빠져나가면서 보상을 얻을 것이다.

인간은 성과와 다른 사람과의 비교에서 공정한 대우를 받고 있다고 느껴야 한다.

최고의 인재를 끌어들이고 보유하기 위해 우리는 인재들에게 다른 회사라면 더 높은 직책에 줄 보수를 지급한다. 왜 다른 회사가 빼가려는 시도를 할 때까지 기다렸다가 그때서야 시장이 평가한 가치를 지급할 생각을 하는가?

강력한 장·단기 성과를 달성하려면 높은 성과를 내는 인재가 자리를 지켜줘야 한다. 다른 회사에서 이직 제의가 들어오더라도 물리치고 말이다. 그들의 기여에 대해 후하게 보상하는 것은 대단히 유용하다. 사람들이 하니웰을 떠나는 것은 내가 그들을 떠나보내고 싶을 때 뿐이어야 한다.

또한 우리는 올해의 목표만이 아니라 장기적인 성과 달성에 주의를 기울이도록 동기를 부여하는 방식으로 리더들에게 보상을 하려 노력했다.

성과가 있다면 보상을 하라. 공정함에 필요한 것은 바로 그런 적절한 보상이다.

신중한 채용

직원의 보유/유지만큼 중요한 것이, 처음부터 적절한 사람을 고용하는 것이다. 여기에는 상당한 생각, 노력, 헌신이 필요하다. 바쁜 리더들은 선정 프로세스에 타협을 하는 경우가 많다. 요직이 비면 조직은 서둘러 일을 해치운다. ‘아무도 없는 것보다는 누구든 있는 것이 낫다’고 말하며 손을 뻗는 것이다. 단기적으로는 맞는 말일지 모르지만 그마저도 그 자리에 누군가를 앉혀 놓는 것에서 오는 안도감에 불과하다. 실제로는 적합하지 않은 사람이 엄청난 고통을 유발할 수도 있다. 몇 개월 동안 자리를 비워두고 최적의 인물을 찾으면서 거기에서 불거지는 혼란을 처리하는 것이 평범한 인물에 만족하는 것보다 훨씬 낫다.

나는 주요한 자리를 채울 때는 반드시 인터뷰에 참여했다. 나와의 인터뷰는 후보들에게 새로운 자리가 회사에 얼마나 중요한지 보여주는 효과도 있었다.

우리는 경영진의 내부 고용을 중시했다. 내부 고용을 하는 데는 연속성을 구축하고 하나의 하니웰이 회사에 굳건히 자리 잡는 것을 목표를 한다는 이유도 있지만, 그것을 최고의 인재를 얻는 방법이라고 생각했기 때문이기도 하다. 조직은 때로 바로 눈앞에 있는 인재를 보지 못하고, 그들의 조건이나 경력만을 가지고 그들에 대한 고정 관념을 만든다. 사업에서도 조직 내부의 사람은 중요한 직책에 적합하지 않다고 인식하기가 쉽다.

내 경험에 따르면 경험은 과대평가를 받고 있다. 재능이 많은 신인이라면 아주 적은 경험만 결합되어도 훨씬 큰 가치를 창출할 수 있다.

리더의 수를 적게 유지한다.

아무리 좋은 자질을 가진 리더라도 너무 많이 두어서는 안 된다. 조직은 ‘리더십 과잉’ 때문에 고통을 받는 경우가 대단히 많다. 리더들이 지나치게 많으면 성과가 떨어진다. 리더가 많다는 것은 요식 체계가 많다는 뜻이기 때문이다. 리더는 단순히 조직을 이끌기만 하는 것이 아니다. 그들은 회의, 승인, 프로젝트, 절차, 우선 순위 등의 형태로 다른 사람들이 할 일을 만든다. 좋은 리더일 때는 특히 더 그렇다.

각 리더는 각기 자신의 참모가 있다. 이는 조직의 비용과 복잡성을 더 높인다.

채용에 대한 엄격한 통제는 사업이 성장하는 동안 비용을 일정하게 유지하는 데 꼭 필요하다.

리더의 수를 적게 유지하는 것은 요식 체계로 인한 지연을 줄이는 외에도 비용을 줄여서 보유하고 있는 리더들에게 후한 보상을 하는 일을 쉽게 만들며 최고의 인재를 유인하고 유지할 수 있게 해준다.

조직의 의사결정권자인 당신은 지도부의 개발, 채용, 해고의 세부적인 부분까지 직접 관여해야만 한다. 인사팀 사람들이 들으면 불편하겠지만 나는 종종 “인사는 인사팀에 맡겨두기에는 너무 중요한 문제이다”라고 이야기한다. 당신의 직접적인 참여가 다른 사람들에게 본보기의 역할을 한다는 점도 기억하라.

보상에 있어서는 공정함을 추구해야 한다. 경영 인재를 개발할 때는 비난을 받을 준비를 하도록 하라. 리더에게 보상을 후하게 할 때는 기준을 확실히 해야 하고 장기적인 사고를 촉진하는 방향으로 해야 한다. 하지만 요즘 대부분의 비즈니스는 단기 성과주의에 매여 있다. 그래서는 안 된다.

우리가 올린 성과에서 어느 정도가 이 책에서 설명된 다른 계획들이 아닌 정말로 우리 지도부의 역량 때문일까? 리더들에게 그렇게 많은 관심과 자원을 할애할 만한 가치가 있을까? 첫 번째 질문에 대한 답은 ‘많다’이고 두 번째 질문에 대한 답은 완전무결한 ‘그렇다’이다.

많은 사람들이 리더들을 전구처럼 생각한다. 전구처럼 갈아 끼우면 똑같은 양의 빛을 얻을 수 있다고 생각하는 것이다. 진실과는 거리가 멀어도 한참 멀다. 동급 최고의 리더를 유인하고, 유지하고, 개발하는 모든 과정에 시간을 투자하지 않았다면, 우리는 기록을 남길 만한 결과를 창출하지 못했을 것이다. 조직 내의 성장 계획, 프로세스, 일반적인 지적 담론에 집중하는 것도 대단히 중요하다. 하지만 훌륭한 지도부가 없다면 큰 성과에 이르지 못했을 것이다.

우리는 외부에서 자리에 적합한 리더들을 끊임없이 찾고 있다. 하지만 많은 적임자들이 우리 주위에 있다. 훌륭한 리더를 적절한 환경과 만나게 한다면 당신은 성과를 얻게 될 것이고, 이로써 리더는 더 높은 성과를 올리는 데 필요한 금전적, 정신적 보상을 얻게 될 것이다.

휴넷CEO

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