다른 사람들을 밀어붙인다는 것은 곧 ‘자신’을 밀어붙인다는 뜻

리더들에게 보다 엄정한 방식으로 결정을 내리라고 요구하는 것은 나 역시 더 노력을 기울인다는 의미였다. 나는 회의 전에 팀에게 던질 핵심적인 질문을 준비하는 데 많은 시간을 투자했고, 관련된 특정 사업은 물론이고 보다 광범위한 추세에 대해서도 따로 정보를 수집했다. 우리 업계 밖의 CEO, 금융 관련 인물들, 투자자, 정책 결정권자 등 다양한 사람들을 만났다. 사무실에 혼자 앉아 우리 사업들에 대해서 생각하는 데도 시간을 할애했다.

전문가는 될 수는 없었지만 내가 하는 질문이 전문가인 팀원들로 하여금 새롭고 창의적인 방식으로 생각하도록 자극을 줄 수 있었다. 그들은 내가 정곡을 찌르는 질문을 한다는 것을 알기 때문에 비즈니스 아이디어를 일반인도 이해할 수 있는 방식으로 쉽게 설명할 준비를 갖추어야 했다. 이런 활동을 통해 그들은 자신의 생각을 보다 더 다듬을 수 있었다. 다양한 분야에 대한 정보를 습득하려는 나의 노력에 자극을 받아 우리 팀원들도 전문이 아닌 분야의 책들을 읽게 되었다.

조직을 전략에 부응하게 한다.

정보에 입각한 엄정한 의사결정은 중요한 요소이지만 그것만으로는 충분치 않다. 리더의 결정만으로는 어떤 일도 일어나지 않는다. 장기적 목표와 단기적 목표(혹은 어떤 것이든 상충되는 듯 보이는 두 가지 목표)를 동시에 달성하기 위해서, 리더들은 실행까지 엄정하고 정보에 입각한 접근법을 적용해야 한다. 실행에 이르면 게을러지는 리더들이 너무나 많다. 그것이 자기 수준에 맞지 않는 일이라고 생각하기 때문이다. 그들은 이렇게 말한다.

“그래서 똑똑한 녀석들을 고용하는 거잖아. 운영의 세부적 사항을 추적하고 관리하는 건 아랫사람들의 일이야.”

또한 리더들은 사업의 세세한 부분까지 통제하려고 해서는 안 된다고 생각한다. 물론 조직의 번영을 위해서는 하급자들이 자주적인 의식을 가져야 하고, 리더들이 그들에게 권한을 위임하고 지나친 참견을 삼가야 하는 것은 맞다.

위임과 신뢰는 꼭 필요하다. 당신 혼자서 모든 일을 할 수는 없다. 그런 일은 시도도 하지 말라. 그러나 위임이 당신 편에서의 모든 지휘권을 포기하는 것이 되어서는 안 된다. 당신은 직원들과 조직이 그들이 맡은 일을 실제로 수행하고 있는지 확인해야 한다.

리더는 전략에 집중하고 실행은 아랫사람들에게 맡긴다는 것은 잘못된 생각이다. 세부적인 부분까지는 일일이 간섭하라는 것은 아니다. 대신 리더에 따라 감독의 정도를 조정해야 한다.

리더들은 반드시 현장에 나가 이런 프로젝트들이 실제로 진행되고 있는지 확인해야 한다. ‘시스템적인’ 부분도 빠뜨려서는 안 된다. 직원들에게는 결정을 실행하는 데 필요한 도구와 프로세스가 있을 것이다. 그들이 이런 도구와 프로세스를 개선하기 위해서 노력하고 있는지도 반드시 확인해야 한다.

나는 현장의 실상을 파악하는 것을 내 일로 삼았다. 실상의 파악은 주로 현장에 나가 일선 직원들과 이야기를 나누는 것을 통해 이루어졌지만 조직 계통에서 몇 단계 아래에 있는 관리자들로부터 핵심 사업 문제에 대한 의견을 듣고, 팀원들에게 정기적으로 우리가 어떻게 실행을 하고 있는지, 일을 더 낫게 할 수 있는 방법은 없는지 질문을 하는 방법도 사용됐다.

성과 코치로서의 리더

실행 과정을 주시하는 것은 사람들에게 책임을 묻기 위해서가 아니다. 진실을 좇는 질문을 던짐으로써 나는 리더들에게 성과 코치의 역할을 할 수 있었다.

이런 질문을 던지면서 내 경험을 이야기해서 리더들이 특정 프로젝트를 맡을 때 부딪치게 되는 종류의 운영상의 문제들에 경각심을 갖게 한다. 내 자신의 성공과 실패를 되돌아보면서 나는 발생하는 다양한 상황에 따라 질문을 던져서 내가 이전에 한 실수를 피하게 하는 습관을 만들었다. 팀원들에게 손쉽게 답을 제공하는 대신 이런 질문을 던져 그들이 자신들의 사업을 보다 잘 이해하도록 만들고 보다 유리한 위치에서 실행하도록 해서, 그들 스스로 특정한 상황에서 효과를 내는 답을 찾아내게 하는 것이다. 내가 바친 시간과 노력은 팀원들의 성공 확률을 높였을 것이다.

지표의 강화

실행을 중심으로 하는 지적 훈련의 일환으로, 리더들에게 지표를 엄격하게 관리하라고 요구했다.

나는 리더들에게 팀이 보고하는 지표를 자세히 살피고 팀이 개발하는 모든 운영 계획에 적절한 지표를 적용하고 있는지도 확인하라고 지시했다. 또한 실행을 감독할 때 지표 너머까지 살피라고 독려했다. 많은 사람들은 측정치를 보고 목표를 달성했다고 생각하지만 꼭 그런 것은 아니다. 측정하고 있는 지표가 나아진다 해도, 근본적인 성과는 전혀 개선되지 않을 수 있다. 많은 사람들이 지표를 원하는 상태로 만들기 위해 필요한 일이라면 무엇이든지 하면서 그 과정에서 그 목표의 밑에 깔린 사업 의도는 망각한다.

리더들이 운영 상황을 엄격하게 검토해 지표의 개선이 그 근간이 되는 프로세스 실적 개선을 반영하는지 확인해야 했다. 사업의 다른 주요한 기능적 부분들을 희생시켜서 한 지표가 개선되는 상황이 종종 벌어졌기 때문에 지표들 간의 균형도 찾아야 했다.

실행은 보기보다 훨씬 더 중요한 문제이다. 나는 “비결은 실행에 있다”라고 말했다. 정보에 입각한 현명한 결정을 내리는 것도 훌륭한 일이지만, 모든 결정의 실질은 그 결정을 실행에 옮기는 데 있다.

리더들이 옆에 서서 지켜만 보고 있어서는 안 된다. 그것은 낡은 방식이다. 리더가 경기장에 나서야 한다. 팀이 하고 있는 일에 몰두하고, 앞으로 나아가도록 모니터하고, 사람들에게 책임을 물어야 한다. 그 후 이렇게 쌓아 올린 실행에 관한 모든 지식을 장래를 향한 의사 결정에 활용해야 한다.

X-데이의 장점

매 회계연도가 시작할 때면 달력을 앞에 두고 앉아서 비서에게 매 달의 2~3일을 X-데이(X-Day)로 지정해 달라고 부탁한다. X-데이에는 아무 회의도 잡지 않는다. X-데이 중 며칠은 사업에 대해서 혼자 생각하는 시간을 갖는다.

그 외에도 12일은 ‘성장의 날(Growth Day)’로 빼둔다. 성장의 날에는 지도부와 시간을 가지면서 그들이 다양한 성장 및 운영 이니셔티브에 대해서 깊이 생각하도록 도움을 준다.

‘의제 메모’와 블루노트

항상 생각하는 자세도 중요하지만 자신의 결정에 대해서 끊임없이 의문을 제기하는 것 역시 중요하다. 고위직에 올랐을 때는 특히 더 그렇다. 사람들 앞에서는 당신이 하는 행동에 대해서 자신감을 보여야 한다. 팀과 조직은 불확실성을 잘 견디지 못하기 때문이다. 그렇다고 스스로의 결정에 의문을 제기하는 일 자체를 피하라는 것은 아니다.

의견을 가진 사람이나 대화에 ‘불편한’ 자료를 가져오는 사람에게 열심히 귀를 기울여 스스로의 생각을 발전시키곤 했다. 전 세계의 우리 시설을 방문할 때면 내 추정과 상충되는 증거에 집중하면서 사람들에게 운영에 대한 개방형 질문을 던지곤 했다. 신뢰하는 친구와 동료들에게도 내 결정에 대해 어떻게 생각하느냐고 물었다. 오류를 발견하면 그들은 주저하지 않고 내게 말해주리라는 것을 알았기 때문이다.

손에 쥔 것에 안주하지 말라. 언제나 자신에게 도전 과제를 부여하고 이렇게 자문하라. “내 가설, 가정, 신념, 결정이 잘못되었다면?”

정말 당신이 옳다면 더 강한 자신감을 얻게 될 것이다. 당신이 틀렸다면 그것은 당신의 생각을(그리고 당신의 사업을) 새로운 방향으로 추진시키는 자극제가 될 것이다. 스스로의 사고에 대해서 엄정함의 본보기를 보인다면 낙수 효과를 얻게 될 것이다.

회의를 진행하는 방법에 주의를 기울인다.

회의에 대해 회의적인 사람들이 많다. 그러나 나는 회의 자체를 반대하지 않는다. 특히 회의는 사실을 수면 위로 끌어올리고 좋은 결정을 창출하는 데 도움을 주기 때문에 리더들에게는 꼭 필요하다. 그렇지만 과도하게 길고, 불필요하고, 결정에 이르지 못하는 회의가 너무나 많다. 내가 가장 좋아하는 기법은 팀에서 회의 시작 때나 시작 전에 요약 보고서를 제출하게 해서 이야기가 펼쳐지기를 기다리지 않고 당면한 문제의 요지와 팀의 권고를 미리 파악하는 것이다.

직원들이 더 깊이 생각하게 만들고 팀들 사이에 지적 담론의 수준을 높이기 위해 취할 수 있는 또 하나의 조치가 있다. 바로 회의를 주재하는 방법에 더 주의를 기울이는 것이다.

당신은 대화를 주도하고 팀에게 답을 지시하는 경향이 있는가? 그렇다면 생각의 양과 질을 떨어뜨리고 있는 것이다. 당신이 하는 의사결정의 질은 떨어지고 당신은 팀의 비판적 사고 역량을 강화할 소중한 기회를 잃게 될 것이다.

사안에 대한 자신의 의견을 너무 일찍 내보이는 때에도 마찬가지이다. 팀원들은 당신이 좋아할 것이라고 생각하는 아이디어만을 내놓을 것이고 당신의 의견과 조화되지 못한다고 느껴지는 의견의 공유는 포기할 것이다.

내가 자주 하는 말이 있다. 회의의 처음이 아니라 마지막에 옳은 것이 중요하다. 그런 사고 방식을 받아들인다면, 회의에서 말을 훨씬 덜 하고 대신 다른 사람들이 사실을 보고하고 자신의 의견을 말하게 하는 데 집중하게 될 것이다. 물론 자존심을 굽힌다는 의미이다. 이 부분에서 어려움이 있다면 이 점을 기억하라. 리더인 당신은 당신이 내린 결정의 질과 그 결정이 낳은 결과로 평가를 받지, 아이디어가 본래 당신의 것인지 여부로 평가를 받는 것이 아니다.

나는 내 의견을 미리 표현하지 않기 위해 더욱 조심하게 되었다.

좋은 리더가 되려면 우리는 때로 자존심을 접어두어야 한다.

하니웰에서, 일련의 질문을 던지고 다양한 의견을 내도록 격려하면서 팀들을 이끌어가려고 노력했다. 사람들이 내가 생각하고 있는 것에 역행하는 발언을 하면, 그들이 자신의 주장을 끝까지 발전시키도록 격려했다. 내 생각과 일치하는 의견을 표명하면, 입을 다물었다. 서둘러 그들에게 동의하지 않기 위해서였다.

대화가 그대로 흘러가게 놓아두고 진심으로 귀를 기울이기 위해 노력했다. 사람들은 다른 사람이 이야기를 하는 동안 다음에 자기가 할 말을 생각하는 경우가 정말 많다. 나는 상대의 이야기를 끝까지 듣고 3초를 기다린 후에 대답하는 습관을 들였다. 그런 작은 변화가 다른 사람이 말하는 것(혹은 말하지 않는 것)에 진심으로 귀를 기울일 수 있게 해주는 놀라운 효과를 발휘한다. 나는 회의 테이블에 앉은 사람들의 몸짓이나 표정도 주시했다. 다음에 누구에게 의견을 청해야 할지에 대한 힌트를 찾는 것이다.

대화 중에 나는 대화에 참여하는 데 어려움이 있을지도 모르는 내향적인 사람들을 비롯해 참석한 모든 사람의 이야기를 이끌어 내기 위해 최선을 다한다.

대개의 리더들은 모든 회의에서 같은 페르소나를 불러낸다. 하지만 그건 실수이다. 한 번은 화가 난 리더, 다음번에는 수동적인 리더, 또 다음에는 친화적인 리더라는 인상을 주어야 한다. 당신이 보여주는 모습은 달성하려는 목표에 따라 달라져야 한다. 화가 났다면, 일부 리더들이 하듯이 그 불만을 다음 회의까지 연결시키는 일이 없도록 주의해야 한다. 그 자리에 있는 팀은 당신을 화나게 한 문제와는 아무런 관련도 없지 않은가!

모든 의견에 대한 논의가 끝나면, 참가자들에게 내 위치에 있다면 어떤 결정을 내릴지 묻는다. 하급자가 상관의 의견을 따라가는 것을 막기 위해 가장 직급이 낮은 사람부터 시작해서 가장 직급이 높은 사람의 의견을 들을 때까지 계속한다. 모든 사람들의 의견을 들은 후 내가 어떤 결론에 이르렀는지 이야기한다. 그리고 내 생각의 과정을 최대한 상세하게 설명한다. 이런 방식을 통해 사람들은 내 의사결정 절차를 이해할 수 있고, 그들이 직면하는 다른 결정에 나의 의사결정 절차를 보다 잘 적용할 수 있다.

대화의 질이 떨어지지 않게 하기 위해 나는 우리가 노력이 아닌 결과에 보상을 한다는 것을 명확히 한다.

문제 해결에 필요한 후속 회의의 수를 최소화하고 그에 따라 생각의 시간을 최대화하기 위해서는, 모든 회의를 어떤 후속 조치를 누가·언제 할지 정하면서 끝낼 것을 추천한다. 팀이 어떤 사안에 대한 합의에 도달했다는 것은 그 결정이 실제로 실행된다는 의미가 아니다. 후속 조치가 무엇인지 확실히 해야 한다. ‘누구’라는 문제에서 ‘팀’이라는 답은 허용하지 말라. 밤을 새워서라도 필요한 작업을 반드시 마치게 할 책임자가 명확히 정해져야 한다. ‘언제’라는 문제에서는 어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 때까지 늘어지기 마련이라는 파킨슨 법칙을 기억하라. 시간을 시계가 아닌 달력을 보고 말하는 데 익숙한 조직이 있다. 그런 문화는 중단시켜야 한다.

나는 팀에게 상황에서 한발 물러나 사업을 처음부터 다시 상상해보라는 요청을 한다. 창의적인 부분에서 팀에 문제가 생기는 것은 사고가 현실에 지나치게 제한되기 때문일 수 있다. 팀이 현실을 너무 잘 아는 나머지 기존의 현실을 기반으로 하는 아이디어만을 생각하는 것이다. 사고방식을 주입해서 사람들이 그들이 직면하는 모든 비즈니스 결정에 대해 보다 깊이 생각하게 독려한다는 의미이다.

지적 참여를 위한 기준을 마련하라. 직원들에게 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 일을 동시에 추구하도록 요구하라. 사업에 대해 자세히 파악하고 팀을 지적 탐구로 이끄는 것을 당신의 임무로 삼아라. 당신의 시간을 신중하게 분배하라. 스케줄의 노예가 되지 말라. 읽고, 연구하고, 생각할 시간을 만들어내라. 회의를 활기 있고 유익한 논쟁으로 바꾸어라. 오늘도 그리고 내일도 성과를 내는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 불가능하지는 않다. 마음만 먹으면 된다. 적절한 사고방식이 필요하다.

현재와 미래를 위한 계획을 동시에 세운다

조직에 지적 탐구심과 정직한 사고방식을 심어주는 것만으로는 견고하게 자리 잡은 단기 성과주의를 극복할 수 없다. 전략 기획 깊숙이 단기적 목표와 장기적 목표 양자에 대한 헌신의 사고방식을 끼워 넣어야만 한다. 직위나 부서에 관계없이 모든 리더들이 기획을 지적 활동으로 진지하게 받아들여야 한다는 점을 인식하지 않는 한, 리더들이 오늘의 수확을 거둬들이면서도 미래를 위해 씨를 뿌리는 방향으로 가지 않는 한, 그들은 단기 성과주의를 버리지 못할 것이다. 그들은 상관에게 그럴 듯하게 보일 만한 비현실적인 장기 목표에 서명을 하고 오로지 단기 목표를 달성하기 위해 위험을 품고 있는 지름길을 택할 것이다.

리더들이 해야 할 일은 적절한 전략이 어떤 모습인지 정의하고, 조직에 결과를 내는 데 필요한 프로세스, 자금 조달, 분석 도구를 주는 것이다. 그것은 쉽지 않은 일이고 매력적인 일도 아니다. 하지만 당신의 사업이 오늘 투자자를 기쁘게 하는 동시에 몇 년 후에도 좋은 성과를 내는 것을 원한다면 반드시 해내야 하는 일이다.

기획 기능을 개선하는 첫 단계는 내일을 희생시켜서 오늘에만 집중하자는 식의 임시 조치를 뿌리 뽑는 것이다.

전략을 리더의 일상 업무로 만든다.

어떤 팀이 긴 ‘경쟁 우위’ 목록을 제출해서 나를 기쁘게 만든다면 이것은 명확한 위험 신호이다. 건실한 사업이라면 경쟁자들에 비해 한두 가지 핵심 우위를 누릴 것이다. 이런 긴 목록은 쓸데없는 소리를 엮어 놓은 것에 불과하다. 헛소리는 집어 치우고, 모르는 것은 모른다고 말해라.

프레젠테이션에 대한 단호한 입장 외에도, 우리는 기획 프로세스를 보다 정기적이고 실질적으로 만드는 조치를 취했다. 나 자신을 위해서 성장의 날과 운영에 대해 생각하는 날을 따로 마련해둠으로써 내 스케줄은 물론 내 참모의 스케줄에도 리더들과 후속 협의를 가질 시간을 만들어두었다. 후속 협의는 다양한 주제에 대한 1~2시간 길이의 회의로 6주마다 열리며, 해당 사업의 재무 실적과 운영 실적에 대한 최신 자료를 담은 짧은(10페이지를 넘지 않는) 프레젠테이션을 중심으로 이루어진다. 후속 협의는 리더들로 하여금 1년 내내 정기적으로 자료를 모으고 분석하게 만든다. 나에게 보고할 의무가 생겼기 때문이다. 전략은 더 이상 모두가 쉽게 잊고 마는 연례 행사가 아니다.

정보 확산의 강도를 한층 더 높이기 위해, 사업부마다 5대 이니셔티브에 대해 매달 보고하도록 요청했다. 나는 모든 직급의 리더들이 어떤 식으로든 거의 매주 자신들의 전략에 대해서 생각하기를 원한다.

전략에 집중하는 문화는 조직에 매우 유용했다. 그로 인해 모두가 시장에 더 관심을 갖게 되었기 때문이다. 전략의 전개 상황을 보다 자주 확인함으로써 우리는 어려운 장기 목표에도 좀 더 집중할 수 있었다.

다양한 사업에 대해서 내가 요구한 5대 이니셔티브의 월간 업데이트 보고도 도움이 되었다. 이 역시 리더들이 계속 전략에 신경을 쓰고 팀이 전략 실행을 책임지게 만드는 도구가 되었기 때문이다.

“사업은 1퍼센트의 전략과 99퍼센트의 실행으로 만들어진다.”

단, 필요한 만큼 시간을 들여 전략을 바르게 세워야 그 뒤에 올바르게 실행할 수 있다. 특히, 리더들이 전략에 대한 요약본을 제출할 때는 그들에게 이전 전략과 비교해 달라진 것을 강조하도록 해야 한다. 한두 해마다 전략을 바꾸는 조직은 방향과 유효성을 잃게 된다. 전략이 이치에 맞는지 확인하는 데는 시간을 충분히 쓰고 매일 전략을 검증하는 데는 짧은 시간만 써라. 그러면 당신의 조직은 유효한 시간의 99퍼센트를 쓸데없는 짓 대신 전략을 실행하는 데 사용할 수 있게 된다.

운영을 장기 목표와 연결시킨다.

운영과 전략을 전혀 다른 차원으로 다루는 기업이 많다. 회사는 장기 목표에 문제를 초래하는 단기적인 조정을 행해야 한다.

하니웰에서는 사업부 리더들에게 전략 계획을 제출할 때 전처럼 향후 5개년 계획만을 만드는 것이 아니라 다음 회계연도의 계획도 만들어 제출하라고 지시했다. 7월이 되면 다음 회계연도 운영 계획은 훨씬 더 실질적인 모습을 갖춘다. 전략 목표와 5개년 재무 실적 예상치는 보다 현실적으로 작성된다. 이로써 11월 운영 예산 채택이 용이해지고 우리는 예산과 관련한 마지막 순간의 ‘비상’ 상황을 피할 수 있다.

앞을 내다 보는 생각을 한다면 장기 목표와 단기 목표를 동시에 추구할 수 있다. 나는 전체 회의에서도 전략 기획 회의에서도 연례 운영 회의, 교육 시간을 포함해 자리를 가리지 않고 끊임없이 이 접근법을 강조했다. 내가 직원들에게 늘 이야기했듯이, 성공하기 위해서는 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 일을 동시에 해내야 한다. 우리는 직원들이 현금을 확보하기 위해서 재고를 낮은 수준으로 유지해주길 원하고, 그러면서도 고객에게는 물건이 제때 배송되기를 원한다. 리더는 직원들에게 권한을 위임해야 하지만, 한편으로는 상당한 통제력을 유지해야 한다. 장기적인 기획과 운영 예산 설정 모두에서, 우리는 당장의 실적을 높이되 한편으로는 미래의 성공을 위한 초석을 마련해야 한다.

조직 깊숙이 퍼지는 변화를 유도하기 위해서는 리더의 편에서 일관성과 끊임없는 노력이 필요하다. 오늘 그리고 내일을 위한 경영에 있어서라면 내게 포기란 없었다.

점진적인 구조 조정

그렇다면 전략 기획은 어떻게 만들어야 할까? 기획의 한 가지 원리는 어느 사업에나 적용된다. 이 원리는 당장 높은 실적을 달성하는 동시에 미래의 성장을 구축하는 데 도움을 준다.

나는 이 원리를 “영구 구조 조정(perpetual restructuring)”이라고 부른다. 전통적으로, 기업들은 비용을 줄이기 위해 주기적으로 사업 구조를 재편한다. 구조 조정은 주로 대규모 해고나 폐업을 통해 이루어진다. 영구 구조 조정은 보다 점진적이고, 완만한 접근법이다. 단번에 비용을 극적으로 줄이는 대신, 고정 비용을 꾸준히 유지하면서 매년 매출을 늘려나가 보라. 이전 해에 사용했던 것과 거의 비슷한 자원으로 매년 조금씩 일을 더 하면서 보다 효율적으로 운영을 하는 것이다. 이런 효율의 향상을 위해서는 지속적인 프로세스(개선 이니셔티브)를 지원하는 다양한 작은 규모의 구조 조정 프로그램을 채용해야 한다. 매년 조금 더 나아지도록 좀 더 효율적이고, 좀 더 효과적이고, 좀 더 혁신적으로 변하기 위해 노력한다. 시간이 지나서 사업이 성장하면 증가한 이윤의 일부를 투자자들에게 배분한다. 하지만 연구·개발, 지리적 확장, 프로세스 개선, 전략적 포트폴리오 관리(인수, 합병, 분할)에 대한 추가 투자를 위한 지금으로 일부는 유보해둔다. 기업이나 기타 자산의 매각을 통해 일시적인 수입이 실현될 때는 그 자금 역시 단기적인 수익을 인위적으로 부풀리는 데 사용하는 대신 투자한다.

리더와 조직은 항상 더 많은 사람을 요구한다. 더 이상 하지 않아도 될 것, 적게 해도 될 것, 더 잘 할 수 있는 것을 검토해서 기존 직원의 생산성을 높일 생각을 하지 않는 경우가 많다. 따라서 고정 비용을 일정하게 유지하는 데는 인력 제한이 필수적이다.

영구 구조 조정으로 분기별 실적이 극대화되는 것은 아니다. 당신은 이익의 일정 비율을 다시 사업에 투자하고 있을 것이기 때문이다. 하지만 시간이 흐르고 그런 투자가 결실을 보면, 추가적인 실적 증가가 계속 이어지게 될 것이다. 이는 또다시 추가 투자를 가능하게 한다. 성장이 보다 견고해지면서 투자자들을 만족시키고, 당신은 꾸준히 투자를 하지 않은 경쟁자들을 능가하게 된다. 연간 투자액이 늘어나면서 장기 투자의 관성 바퀴가 빠르게 되면, 투자 비율 증가는 중단된다. 그 시점에 이르면, 수입 증가의 상당 부분이 투자자에게 돌아가면서 투자자의 수익이 크게 증가한다.

이 모든 것은 단기에도 효과를 발휘할 뿐 아니라 미래를 위한 씨앗을 뿌릴 수 있는 자원을 만들 수 있는 전략에서 비롯되었다.

계획 방법의 변화

아직 오늘과 내일을 동시에 계획하지 않고 있는가? 그렇다면 지금 당장 시작하라. 전략적 사고에서 단기 성과주의는 없애버려라. 이번 분기에는 당신을 구원하지만 이후 실적에 해를 입히는 분기 말의 손쉬운 미봉책은 제거하라. 당신의 기획 프로세스를 보다 엄정하게 만들고 모두가 그 전략에 집중하게 만들라. 일상의 운영 결정을 내릴 때에도 말이다. 지나치게 야심찬 계획을 피하고 단기 수익과 미래 성장을 위한 투자가 균형을 이루는 신중한 접근법을 채택하라.

영구적인 구조 조정을 추구하다 보면 그 철학에서 벗어나 군침 도는 일회성 수익을 장부에 기록함으로써 이익률을 높이고 싶다는 유혹이 찾아올 수 있다. 그런 유혹에 넘어가지 말라!

휴넷CEO

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의사결정 엄정화 · 질문

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