게으른 사고방식을 몰아낸다

장·단기 목표를 모두 관리한다는 것은 구체적인 절차, 정책, 전략을 변화시키는 것이 아니다. 그보다는 다른, 좀 더 지적인 사고방식을 채택한다는 것이다.

미래를 위해 씨를 뿌리는 동시에 단기적인 성과도 거둔다는 것은 이 중 한 가지 목표만을 표적으로 하는 것보다 훨씬 어려운 일이다. 너무나 어렵기 때문에 많은 임원들과 관리자들이 포기하곤 하는 일이다. 그들은 장·단기 목표를 모두 달성해야 하는 책임에서 벗어나기 위해, 곤란한 질문 던지기를 망설이고 스스로나 다른 사람들이 너무 깊이 파고드는 것을 적극적으로 막는다. 혁신과 투자를 지원하는 동시에 단기 목표를 달성할 새로운 방법을 찾는 대신, 과거와 동일한 전략, 정책, 절차에 의지하면서 교묘한 회계 처리 방식을 이용해서 이 모든 상황이 무리 없게 굴러가도록 만든다.

당신은 장·단기 목표를 모두 달성할 수 있다. 다만 그것은 매 분기, 매년, 당신이 그 문제에 대한 답을 열심히 찾아야 한다는 의미이다. 당신 자신, 당신 팀, 당신 조직에게 고객, 시장, 절차에 대해서 이전보다 훨씬 깊이, 훨씬 열심히 생각하는 과제를 안겨라. 분석적인 사고방식과 디테일을 놓치지 않는 엄격함을 함양하라. 당신과 다른 사람들에게 도전적인 질문을 던지고, 만족스런 답이 나올 때까지 밀어붙여라. 그 끝이 감당하기 힘든 진실을 인정해야 하는 것일지라도 말이다. 사업에 대한 수동적인 관찰자가 아닌, 진지하고, 솔직하고, 열심인 학자가 되기로 결심하라. 지금 당장 말이다.

상충되는 것처럼 보이는 두 가지를 동시에 달성한다.

재고 수준과 고객 만족도는 직접적으로 연관되어 있다. 재고 수준을 낮추는 것도 가능하고 고객 만족도를 높이는 것도 가능하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 사이에서 선택을 해야 한다. 이것이 통념이었다. 우리는 재고를 줄이면서도 동시에 제품을 빠르게 입수하고 배송해서 고객 만족도를 유지할 방법을 찾기 위해 고민했다. 재고 수준을 절반으로 줄이는 한편 정시 배송률을 80퍼센트 초반에서 90퍼센트 이상으로 높일 수 있었다. 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 목표 중 하나에만 집중하는 대신 둘을 동시에 달성하기 위해 노력함으로써, 우리는 전체 사업에 대해서 훨씬 더 신중하게 생각하고, 이전에는 아무도 묻지 않던 부분에 의문을 제기하게 되었다. 이런 상당히 치열한 지적 프로세스 덕분에 우리는 사업 상당 부분을 개편해서 하나가 아닌 지표 전반에서 더 나은 기능을 하도록 만들었다.

나는 리더십의 핵심이 지적인 활동이라는 굳은 믿음을 갖고 있다. 하나의 지표라면 어떤 멍청이라도 개선시킬 수 있다. 거기에는 깊은 생각이나 창의력이 필요치 않다. 좋은 리더라면 조직에서 늘 긴장이 발생한다는 것을 인정하고 그런 긴장을 해소하기 위해 더 깊이 생각함으로써 더 나은 결과를 얻어낸다. 통념은 판매하는 제품이나 서비스의 수익률을 높이려면 판매량은 희생해야 한다고 말한다. 일선 직원들에게 결정권을 주려면 통제력을 유지하고 작은 사고의 발생을 막을 수 있는 능력은 포기해야 한다고 말한다. 정시 배송률을 높이려면 재고를 줄이는 것은 포기해야 한다고 말한다. 훌륭한 리더라면 자신은 물론 다른 사람에게도 사업을 더 잘 이해하고 사업에 대해서 다시 깊이 생각해서 상충되는 것처럼 보이는 것들을 동시에 달성하는 과제를 부여해야 한다. 그런 지적 훈련(엄정함과 호기심의 사고방식)을 통해 리더들은 사람들이 절대 함께 할 수 없다고 말하는 것, 즉 단기 성과를 높게 유지하면서 동시에 좋은 장기적 결과를 달성하기 위해 미래에 투자하는 방법을 익힐 수 있다.

차이를 만들 수 있었던 것은 우리가 지적 엄정함의 사고방식을 채용했기 때문이다. 여러분 조직에서 복제하기 위해 노력해야 할 것도 바로 이 사고방식이다. 사업에 대해서 치열하게 생각하지 않아도 될 쉬운 해답은 없다. 유일한 진짜 해답은 치열하게 생각하는 것뿐이다.

지적 게으름이 판을 친다.

실망스럽게도 하니웰에는 그런 지적 게으름(Intellectual laziness)이 만연하고 있었다. 내가 발을 들여놓았을 때의 하니웰은 문제의 근본 원인을 파고들고, 새롭고 창의적인 해법을 발전시키는 데는 전혀 익숙하지 않은 조직이었다. 경영진은 한 측면에 치우친 목표만을 추구했다. 해당 분기에 목표치를 맞추는 데 필요한 일이라면 무엇이든 하면서 그들이 하는 행동의 광범위한 결과는 걱정하지 않았던 것이다. 사람들은 이렇게 말했다. “다음 분기의 일은 다음 분기에, 다음 해의 일은 다음 해에 걱정해야죠.”

단기적인 성과에 매달리면서 장기적으로는 부진이 이어지는 상황이 계속 반복됐다. 영속적으로 기업을 더 낫게 변화시키고 여러 목표를 동시에 달성하는 새롭고 흥미로운 해법을 개발하는 일에 나서는 리더는 없었다. 하니웰의 리더들은 운영 프로세스를 깊이 있게 연구하지 않았다. 그들은 기술, 시장, 비즈니스 사이클의 기본 원리를 모르고 있었다. 그들은 공급망에 대해서 파악하지 못하고 있었다. 그들은 평사원들이 회사를 어떻게 보고 있는지에 대해 무지했다. 회사의 실적이 나쁜 것이 너무나 당연했다.

보다 현명하고, 보다 정보에 입각한 의사 결정

내가 보기에 리더의 임무는 세 가지로 요약된다.

첫째, 리더는 큰 규모의 사람들을 동원하는 방법을 알아야 한다.
둘째, 리더는 팀이나 조직이 움직여야 할 적절한 방향을 선택해야 한다.
셋째, 리더는 팀 전체, 조직 전체가 지정된 목표를 실행하기 위한 방향으로 움직이게 만들어야 한다.

대부분의 사람들은 리더십을 주로 첫 번째 요소와 연관시킨다. 집단에게 영감을 주고 집단을 고무시키는 일과 말이다. 스티브 잡스처럼 당당한 연설로 청중을 사로잡고 그들에게 성과 달성의 의욕을 불어넣는 카리스마 있는 리더를 떠올리는 것이다. 사실, 사람들을 동원하는 것은 리더가 하는 일의 약 5퍼센트에 불과하다. 최고의 리더는 그들이 가진 시간의 대부분을 나머지 두 개의 요소, 즉 훌륭한 결정을 하고 그런 결정을 일관되게 실행하는 일에 할애한다.

당시 하니웰의 리더들이라면 좋은 전략적 결정이 발에 채여도 알아보지 못했을 것이다. 사업에 대해 파악하고 사업을 비판적으로 고려하는 데 시간을 할애하지 않았기 때문이다. 나는 이런 문제를 바로잡기 위해 정보에 입각한 정직하고 신중한 방식으로 의사결정을 한다는 것이 무슨 의미인지 정의하는 일에 상당한 시간을 쏟았다. 그리고 그 일을 하는 가장 좋은 방법이 내 스스로가 비판적인 질문 프로세스의 본보기가 되는 것이란 깨달음을 얻었다. 나는 우리가 동시에 두 가지 상충하는 목표를 달성하도록 스스로를 ‘몰아붙이고 있음’을 명확히 못 박았다. 하지만 이런 목표를 단순히 지시만 하는 것이 아니라, 그들의 사업에 대한 비판적인 질문을 던지고 그들이 창의적인 해법을 창출하도록 자극하면서 팀원들이 건전한 결정을 내리는 길을 걷도록 지원했다.

언제 어디서나 항상 프레젠테이션을 수동적으로 듣는 대신 나는 예의 바르지만 단호한 태도로 그들의 말을 막고 사업에 대한 질문을 던졌다. 회의에 앞서 팀원들에게 중요한 질문을 던져 그들이 깊이 생각을 해보게끔 만들었다. 나는 그들의 대답에 귀를 기울인 뒤 더 많은 후속 질문을 하고 만족하지 못했을 때는 그 점을 분명히 밝혔다. 공격적이고, 부담을 주고, 어쩌면 짜증스럽단 느낌을 주었을까? 틀림없이 그랬을 것이다. 하지만 진전(going forward)은 경영진의 비합리적인 요구 때문에 일어난다. 리더는 사람들에게 부담을 안겨주어야 한다. 그렇지 않으면 직원들은 미미한 결과만을 내놓을 것이다. 사람들과 조직은 그들이 가능하다고 생각하는 것보다 훨씬 많은 것을 할 수 있다. 하지만 리더들은 이 과정에서 심술을 부려서는 안 된다. 나는 언제나 공손하고 정중하게 질문을 하려고 노력한다. 내가 직원이었을 때, 내가 틀렸다고 말하거나 명령을 강요하는 리더보다는 나를 존중해주는 리더에게 더 좋은 반응을 보였다는 점을 기억하기 때문이다.

날마다, 매 회의 때마다, 나는 예의 바르지만 끈질기고 집요하게 사업의 핵심 요소에 대한 질문을 던진다. 때로 정중함을 약함의 신호로 받아들이는 사람들이 있다. 상대가 그런 식으로 받아들일 때면 그 인상을 교정해준다. 나의 모든 질문에 부정적으로 반응하는 사람들도 있다. 시간이 흐르면 그들은 지적인 엄정함을 발전시키거나 회사를 떠나는 둘 중 하나를 선택하게 된다. 좋은 리더들은 나와 옥신각신하며 논쟁을 벌이는 것을 즐긴다. 한편으로 그것이 아주 힘들고 부담이 된다는 것을 느끼면서도 말이다.

우리가 함께한 첫 회의에서 내가 다섯 시간에 걸친 후속 질문으로 그들의 진을 빼놓았던 것을 기억하고 있다. “정말 힘들었죠. 하지만 한편으론 짜릿하기도 했습니다.”

다른 리더들에게 지적인 도전 과제를 던지면서, 나는 그들이 조직 내에 존재하곤 하는 점진주의(incrementalism, 오로지 결정의 단기적 영향만을 생각하고 장기적 영향을 무시하는 경향)를 넘어서도록 하는 데 집중했다.

나는 CEO로서 리더들에게 모든 결정에서 복합적이고 장기적 그림을 깊이 생각해보라고 요구한다. 또한 잘못될 가능성이 있는 것들에 대해서도 주의 깊게 생각해보란 과제를 준다. 확률이 낮은 사건은 의사 결정 과정에서도 외면받기가 쉽다. 그러나 이런 사건들은 실제로 발생했을 때 파멸적인 결과를 초래할 수 있다. 불리한 측면을 보다 공격적으로 고려함으로써, 우리 팀들은 그렇지 않으면 놓치고 넘어갔을 중요한 일들을 부각시키는 데 성공하곤 했다.

나는 결정하기 전에 무조건 깊이 생각하라고 리더들을 독려하기보다는 지적인 측면에서 사안의 성격을 생각하라고 충고한다. 결정의 영향이 미미하고 돌이킬 수 있는 것이라면 빠른 결정의 측면에서 분석의 일부는 건너뛰고 지나치게 주의를 기울이지 않아도 될 것이다. 반대의 경우라면 결정전에 충분한 시간을 할애해서 세부 사항들을 자세히 살펴야 할 것이다.

휴넷CEO

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장·단기 성과 관리 · 원리

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