존경받는 사람들의 마인드셋

계속 번창하는 기업들은 무엇이 다를까? 짐 콜린스는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)》에서 몇 가지 중요한 요인들을 거론했다. 그중 가장 절대적인 요소는 남다른 리더의 성향이었다. 그것은 고집 세고 자기의 재능을 과시하는, 영웅적이고 카리스마 있는 리더의 모습은 아니었다. 위대한 기업을 만들어낸 리더들은 끊임없이 질문을 던지고 잔인할 정도로 난감한 과제에도 당당히 맞서는 동시에, 자신을 쓸데없이 과시하지 않는 유형의 사람들이었다. 즉, 실패가 눈앞에 닥쳐도 결국에는 승리할 것이라는 믿음을 버리지 않는 리더들이었던 것이다. 그 리더들은 성장 마인드셋을 갖추고 있었다. 그들은 사람이 발전할 수 있다는 것을 믿었다.

그들은 자신이 남들보다 더 낫다는 것을 증명하기 위해 쓸데없이 애쓰지 않았다. 굳이 자신이 정상에 있음을 돋보이려고 서열을 강조하지 않았으며, 다른 사람의 공적을 빼앗으려 들지도 않았고, 자신의 강력함을 체감하기 위해 타인을 깎아내리지도 않았다.

대신, 그들은 끊임없이 성장하려고 노력했다. 자신의 주변을 최대한 능력 있는 사람들로 채우려고 했으며, 자신의 실수와 결점을 직시하였고, 자신과 회사가 앞으로 필요로 하는 기술이 무엇인지 솔직하게 물을 줄 알았다. 그리고 이 덕분에, 그들은 자신의 재능에 대한 환상이 아니라 사실에 근거한 확신을 가지고 전진할 수 있었던 것이다.

고정 마인드셋이 회사를 망친다.

고정 마인드셋을 가진 리더들은 본질적으로 어떤 사람은 더 우수하고 어떤 사람은 더 열등하다고 생각한다.

비교 집단 리더들은 언제나 자신의 개인적 위대함에 대한 평판에만 관심을 두었다. 그런 평판에 너무 집착한 나머지 자신의 임기가 끝날 무렵에는 회사가 망하게끔 방치하는 경우도 종종 발생했다. 콜린스는 이렇게 적었다. “당신이 떠난 뒤에 당신이 몸담았던 회사가 무너졌는데, 개인적 위대함을 평가하는 다른 기준이 무슨 의미가 있겠는가?”

연구자들은 이런 리더들의 2/3 이상에서 ‘거대한 개인적 에고(ego)’를 발견했다. 그 에고(자존심, 이기심)는 회사를 파멸시키거나 2류로 만들어버릴 만큼 강력했다.

위대한 기업으로 성장한 기업들처럼 우수한 경영 체제를 갖추는 대신, 이들 기업들은 ‘위대한 천재들은 굳이 위대한 팀이 필요 없다’는 고정 마인드셋을 바탕에 두고 있었다. 고정 마인드셋에 사로잡힌 사람들은 주위 사람들과 비교해 자신만이 부각되어 보이길 바란다. 그래야 남들보다 자신이 더 낫다는 확신을 얻을 수 있기 때문이다.

자신의 자존심을 과시하고 이미지 관리에만 신경 쓰는 사람들은 결코 장기적인 기업의 진정성을 책임질 수 없다. 그들 모두 자신의 우월함을 증명하고 과시할 필요가 있었고, 자신의 하급자들을 성장시키는 대신 이런 필요를 충족시키기 위해 이용했으며, 결국 그것 때문에 자신의 회사를 회생시키고 말았다. 고정 마인드셋의 측면에서 생각해보면 그들의 그 거대한 에고가 어디에서 발생했는지, 어떻게 작동했는지, 그리고 왜 결국 자멸의 길로 접어들게 만들었는지 이해할 수 있다.

리더십 구루 워렌 베니스(Warren Bennis)는 세계 최고의 위대한 리더들은 원래 리더가 되려던 것은 아니었다고 말했다. 자기 자신을 증명하는 일에 별 관심을 두지 않았고, 단지 자신이 사랑하는 일에 엄청난 추진력과 열정을 가지고 임한 결과 지금의 위치에 오르게 되었을 뿐이었다.

CEO는 막강한 권력을 갖고 있기에, 그 주변은 세상의 인정을 얻으려는 그들의 요구에 맞게 재편된다. 그로 인해 어떤 경고 신호가 발생해도 CEO들의 주위는 그들의 완벽함과 회사의 성공에 대한 좋은 소식들로만 가득 차게 된다. 이것이 바로 ‘CEO 병’이고 고정 마인드셋이 유해한 이유다.

뛰어난 한 사람이 자신과 자신의 재능이 다른 모든 것보다 우월하다고 생각한다면 회사를 위기에 몰아넣게 된다. 중대한 결정의 순간, 그들은 회사의 장기적인 목표보다 자신의 만족과 평판을 더 중시했다. 다른 사람들을 비난하고, 자신의 실수를 덮고, 거짓으로 주가를 조작하고, 라이벌과 비판자를 공격하고, 힘없는 이들을 겁박하기, 이것이 그들의 일상적인 경영방침이었다. 주목할 점은 자신의 회사를 파멸로 몰고 가면서도 이 리더들 모두가 자신을 천하무적, 난공불락의 존재라고 여겼다는 것이다.

모건 맥콜은 자신의 책 《야심가들(High Flyers)》에서 이렇게 지적한다. “불행히도 사람들은 종종 자신의 성장을 방해하는 것들에 빠진다. 당장의 극적인 결과를 이루기 위해 자신의 권력을 사용하길 좋아한다. 그럼으로써 나중에 필요할 새로운 기술을 발전시키지 못한다고 하더라도. 모두에게서 좋은 평판을 듣는다고 믿으려 하고, 자신의 약점을 심각하게 받아들이지 않는다. 나쁜 소식이나 비판을 들으려 하지 않는 것이다. 새로운 것에 도전하려는 시도는 대단히 위험하다고 여긴다.” 고정 마인드셋이 그 시도가 훨씬 더 위험해 보이도록 만든다.

맥콜은 리더들이 자신을 타인보다 본래 더 잘난 사람이라고 생각하면, 자신보다 못한 사람들은 무시해도 된다고 믿기 시작한다는 점도 지적한다. 고정 마인드셋 리더들 중 누구도 약자를 배려하는 태도를 보이지 않았고, 대부분은 회사의 위계질서에서 자신보다 아래에 있는 사람들을 대놓고 업신여겼다.

보스가 직원들에게 모욕감을 안겨주면, 조직 곳곳에서 변화가 발생하기 시작한다. 모든 것이 오직 보스를 기쁘게 해주는 일 중심으로 돌아가게 된다. 짐 콜린스는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 비교 집단 기업들 중 대부분은, 리더가 직원들의 주된 걱정거리였다는 점을 지적했다. “리더가 직원들로 하여금 실제 현실에 대해 걱정하게 하기보다 리더 자신을 걱정하게끔 만들어 버리는 순간, 평범한 기업, 또는 ‘평범’에도 미치지 못하는 기업으로 전락시키는 것이다.”

보스들이 부하직원들을 공공연히 지배하고 학대하면, 직원들은 고정 마인드셋으로 내몰리게 된다. 모두가 학습, 성장, 회사의 발전에 대한 고민이 아닌 ‘자신이 혹시 혼나지 않을까’ 하는 걱정만 하기 시작한다.

성장 마인드셋을 가진 리더들

성장 마인드셋을 가진 리더들의 세계에 들어서면 모든 것이 달라진다. 더 밝고 크며, 긍정적인 에너지로 가득 차 있는 세상이 된다.

성장 마인드셋을 가진 리더인 그들은, 자신과 직원들의 잠재력과 발전 가능성에 대한 믿음을 갖고 있었다. 자신의 위대함을 돋보이게 할 견인차로서 회사를 이용하는 대신, 그 위대함을 자신과 직원, 그리고 기업 전체를 위한 성장 동력으로 활용했다.

자신의 왕좌 따위에 대해서는 입에 올리지 않았다. 그들은 여정에 대해 얘기했다. 포용적이고, 배움으로 가득한, 흥겨운 여정에 대해서 주로 말했다.

자신을 입증하기에 급급한 CEO들이 ‘나’, ‘나’, ‘나’를 강조했던 것과 달리, 성장 마인드셋을 가진 리더들은 ‘우리’라는 표현을 사용하는 점이 다르다.

진정한 자신감이란 열린 자세를 갖는 것, 근원이 어디든 변화와 새로운 아이디어라면 받아들이는 용기다. 진정한 자신감은 직함이나 비싼 양복, 멋진 차나 기업 인수로 나타나지 않는다. 그건 마인드셋, 바로 ‘기꺼이 성장하려는 마음가짐’으로 드러난다.

고정 마인드셋을 가진 리더에게는 결국 쓰라림만이 남았지만, 성장 마인드셋을 가진 리더들에게는 감사의 마음이 가득했다. 자신의 놀라운 여정을 가능하게 만들어준 직원들을 진정한 영웅이라고 부르면서 고마움을 표시했다.

칭찬만 받고 자란 세대의 습격

칭찬만 받았던 아이들이 직업을 갖게 되면, 분명히 그들 중 많은 이들이 매번 칭찬이나 인정을 받지 못하고는 제대로 된 역할을 해내지 못할 것이다.

잘못된 칭찬이 자격에 대한 집착, 의존성, 취약성을 아이들에게 심어주는 반면, 올바른 칭찬은 노력과 인내심을 가져다 줄 수 있다. 우리는 실험을 통해, 올바른 피드백을 제공하면 성인조차도 도전을 즐기고 자신의 실수를 받아들이도록 만들 수 있다는 점을 증명했다.

직장에서는 어떤 피드백이 필요할까? 직원의 뛰어난 아이디어나 성과에 대해 무조건 보상해주는 대신, 솔선수범하기, 어려운 업무 완수하기, 새로운 것을 익히고 학습하기, 역경에 굴하지 않기, 열린 자세로 비판을 수용하기 등에 대해 칭찬해주면 된다.

1990년대에는 자녀를 사랑하는 방법에 대한 왜곡된 인식을 가진 부모들이 많았다. 그들은 자녀를 올바르게 성장시키는 자신들의 책임을 다하지 못했다. 부모의 빈자리를 메우는 것이 기업의 본래 역할은 아니지만, 만약 기업마저 보다 성숙하고 성장 마인드셋을 가진 직장 문화 조성을 포기한다면, 미래의 리더들이 성장할 수 있는 곳은 이 세상에 없을 것이다.

뛰어난 관리자를 육성하는 방법

개인의 변화를 믿지 않는 관리자들이 상당히 많다. 고정 마인드셋을 가진 관리자들은 이미 갖고 있는 재능만을 중시한다. 한눈에 이 직원이 능력이 있는지 없는지 판단을 내리고, 그걸로 끝이다. 직원의 발전을 촉진시키는 코칭 방법을 상대적으로 등한시하고, 만약 직원이 발전한다고 해도 처음 받은 인상에서 벗어나지 못하여 알아채지 못하는 경우가 많다. 더 심각한 점은 자신의 직원들로부터 비판적인 피드백을 구하거나 수용할 가능성이 거의 없다는 점이다.

성장 마인드셋을 가진 관리자들도 재능을 중시하긴 하지만, 직원의 재능을 그저 출발선으로 여긴다. 이들은 직원의 발전, 그리고 자신의 발전을 위해 보다 헌신적으로 노력한다. 또 직원의 발전과 관련된 코칭을 매우 중요하게 여기고, 직원의 성과가 향상되면 즉시 눈치채며, 직원들의 비판을 환영한다.

관리자들에게 성장 마인드셋을 가르칠 수 있다. 무조건 재능이 가장 뛰어난 관리자를 찾아내 고용하는 게 능사가 아니라 성장 마인드셋이 몸에 밴 관리자를 찾는 게 더 좋은 방법이다. 가르치고 배우려는 열의, 피드백에 대한 열린 태도, 그리고 장애에 맞서 극복하는 능력을 가진 관리자를 뽑아야 한다.

리더, 관리자, 직원들에게 성장을 믿도록 훈련시켜야 한다. 또한 그들에게 효과적인 커뮤니케이션과 멘토링 방법을 가르쳐야 한다. 어떤 기업 트레이닝 프로그램이든지, 성장 마인드셋 워크숍을 첫 단계로 배치하면 아주 좋은 결과를 얻을 수 있다.

인간의 발전에 대한 믿음이 없다면, 기업의 트레이닝 프로그램은 단지 제한된 가치를 주입하는 데 그치고 만다. 하지만 발전에 대한 믿음을 갖는 프로그램은 엄청난 잠재력을 키워내는 도구가 될 수 있을 것이다.

리더는 어떻게 만들어지나? 리더는 타고나는 게 아니라 만들어지며, 그것도 어떤 외부의 힘이 아니라 자신에 의해 만들어진다. 워렌 베니스의 생각도 같다. “나는 나이와 환경에 상관없이 모두가 자신을 변화시킬 수 있는 능력을 가졌다고 믿는다.” 그렇다고 모든 사람이 리더가 될 수는 없다. 대부분의 관리자들, 심지어 CEO들조차 ‘리더’가 되지 못하고 ‘보스’에 머물고 만다. 그들은 자신, 직원, 조직을 변화시키기보다는 권력을 휘두르는 쪽을 택한다.

사람들이 처음 관리직을 맡게 됐을 때 이른바 ‘중대한 학습기’에 들어서게 된다. 많은 훈련과 코칭을 받고, 아이디어를 받아들이며, 자신의 일을 수행하는 방법에 대해 오랫동안, 또 치열하게 고민하게 된다. 또 자신을 발전시킬 수 있는 기회를 찾고자 한다. 그러나 일단 기본을 익힌 다음에는 갑자기 성장을 위한 노력을 멈춘다. 진정한 리더가 되는 길이 너무 고되어 보이기 때문이거나, 혹은 아무리 자신이 발전해봤자 얼마나 향상될 수 있을지 잘 알지 못하기 때문일 수도 있다.

기업도 마인드셋을 가진다

한 조직의 리더는 고정 혹은 성장 마인드셋 어느 한쪽을 가질 수 있다. 하지만 과연 한 기업 전체가 특정한 마인드셋을 갖는다는 게 가능할까? 기업의 전 직원들이 ‘재능은 불변이다’ 또는 ‘재능은 발전할 수 있다’는 식의 통일된 믿음을 갖는다는 게? 그리고, 혹 그럴 수 있다면, 그 점은 그 조직과 직원들에게 어떤 영향을 미칠까?

어느 조직이 고정 마인드셋을 갖는다는 건, 직원들을 ‘재능을 가진 자’와 ‘재능이 없는 자’로 구분한다는 것이다. 우리는 이를 ‘천재형 문화’라고 부르기로 했다. 성장 마인드셋을 가진 조직은, 직원들이 노력과 좋은 전략, 멘토링을 통해 성장하고 발전할 수 있다는 전제를 바탕에 둔다. 이것을 우리는 ‘발전형 문화’라고 칭했다.

성장 마인드셋을 가진 기업에서 일하는 직원들은 자신의 회사에 대한 신뢰도뿐 아니라 주인의식과 헌신도 역시 훨씬 높았다. 예를 들어 “우리 회사 사람들은 신뢰할 수 있다”는 문장에 점수를 매겨달라고 요청했을 때, 성장 마인드셋 기업의 직원들은 회사에 대한 소속감이 훨씬 높았고, 회사를 위해 헌신하려는 마음이 더 강했다. “나는 회사와 한 몸이라고 느끼고, 회사의 미래를 위해 노력할 것”이라는 답변이 많았다. 하지만 고정 마인드셋 기업에서 일하는 직원들의 주된 관심사는 다른 회사로의 이직인 경우가 많았다.

성장 마인드셋 기업의 직원들은 회사가 합리적인 위험 부담, 혁신, 창의성의 측면을 적절히 지원하고 있다고 답했다. 그들은 “회사가 사업의 위험성을 보완해줄 것이고, 내가 실패하더라도 나를 지원해 줄 것이다”와 “회사가 직원들의 창의성을 독려하고 환영한다”는 문장에 강력하게 동의했다.

고정 마인드셋 기업의 직원들은 위험 부담과 혁신 추진에 관해서 회사가 자신들을 지원할 것 같지 않다고 답했고, 오히려 회사에 가혹하고 비윤리적인 일들이 자주 벌어진다는 데 더 동의하는 쪽이었다.

기업이 선천적 재능에 높은 가치를 매긴다면, 그 기업의 모든 사람들은 슈퍼스타가 되고자 할 것이고, 남들보다 자신이 더 빛나 보이길 원할 것이며, 그러기 위해서 남을 속이거나 원칙을 무시할 가능성이 높아진다. 팀워크의 가치는 폭락할 것이다.

성장 마인드셋 기업에 다니는 관리자들이 부하직원들을 훨씬 더 긍정적으로 인식하고 있었고, 회사가 직원들을 신경 쓰는 범위도 더 넓었다. 성장 마인드셋 기업의 관리자들은 자신의 직원들에게 협력성, 학습과 성장을 향한 열의, 혁신성에 대해서 높은 점수를 줬다. 그리고 회사 경영을 잘해 낼 잠재력도 높이 평가했다. 이들은 모두 회사를 더 유연하게 만들고, 경쟁에서 뒤처지지 않게 만드는 요소들이기도 하다.

성장 마인드셋 또는 고정 마인드셋을 기업이라는 조직에 침투시켜 ‘천재형 문화’나 ‘발전형 문화’를 창조하는 것이 가능하다.

관계를 주도하는 사람들의 마인드셋

성장 마인드셋을 가진 사람도, 고정 마인드셋을 가진 사람도, 거의 모두가 적어도 한 번쯤은 사랑에 빠졌다가 상처를 받은 경험이 있었다. 다만 그 상처를 대하는 방법은 확연히 달랐다.
고정 마인드셋을 가진 사람들은, 상대의 거절로 인해 자신이 심판받은 듯한 느낌을 받았다고 답했다. 마치 법정에서 유죄를 선고받고 ‘사랑받지 못한 자!’라는 낙인이 이마에 찍힌 것 같았다. 그들은 상대를 비난했다. 고정 마인드셋으로는 자신의 상처를 치유할 수 없었기에 그들이 할 수 있는 일이라곤 가해자도 똑같은 상처를 입길 바라는 것뿐이었던 것이다. 고정 마인드셋을 가진 사람들에게, 최우선 목표는 아주 분명하다. 바로 ‘복수’다.

성장 마인드셋을 가진 사람들은 ‘복수를 통해 구원받는다’는 생각을 별로 좋아하지 않는다. 그들의 사연 역시 비통하기 짝이 없지만, 대응 방식은 고정 마인드셋의 그것과는 완전히 달랐다. 그들에게 인간관계에서 버림받은 경험은 이해와 용서, 그리고 새로운 곳으로의 이동을 의미했다. 비록 깊은 상처를 받았을지라도, 그들은 그 상처로부터 배우고자 했다. “그 관계와 이별을 통해 나는 소통의 중요성을 진심으로 깨달을 수 있었다. 전에는 사랑만 있으면 뭐든 극복할 수 있다고 여겼는데, 지금은 사랑에도 여러 도움이 필요하다는 걸 안다.”

성장 마인드셋을 가진 사람에게 최우선 목표는 ‘용서’다.

성장 마인드셋 덕분에 그들은 자신에게 영원한 낙인이 찍혔다고 생각하지 않을 수 있었고, 자신과 인간관계에 도움이 될 교훈을 얻고자 노력할 수 있었다.

마인드셋이 관계에 끼치는 영향

고정 마인드셋은 총 3가지에 적용될 수 있다.

당신의 자질이 고정돼 있다고 믿는다.
당신 파트너의 자질이 고정돼 있다고 믿는다.
인간관계의 질(質)이 고정돼 있다고 믿는다.

성장 마인드셋은 위의 3가지 내용들이 모두 발전할 수 있다고 말한다. 당신과 당신의 파트너, 그리고 둘 사이의 관계 모두가 성장하고 변할 수 있다는 쪽이다.

고정 마인드셋에서는 즉각적이고 완벽하며 영원히 지속되는 관계만을 이상적으로 본다. 마치 그럴 운명이었다는 것처럼, ‘그래서 그들은 영원히 행복하게 살았답니다’와 같이 아름다운 결말로 끝맺는 동화를 꿈꾼다.

첫 번째 문제 : “관계 유지를 위해 노력해야 한다면, 운명적인 관계가 아니다”

성장 마인드셋을 가진 사람들끼리도 첫 만남부터 갑작스레 불꽃이 튀는 일이 발생하지만, 그들은 마법을 기대하진 않는다. ‘오래 지속되는 좋은 관계란, 필연적인 차이를 극복하려는 부단한 노력에서 비롯된다.’ 그들은 이렇게 믿는다.

고정 마인드셋에는 그런 믿음이 없다. 고정 마인드셋은 ‘능력을 가졌다면, 열심히 노력할 필요가 없다’고 생각한다. 이런 생각은 인간관계에도 그대로 적용된다. ‘우리가 정말 인연이라면, 모든 일이 자연스레 이뤄져야 해.’

이런 의견에 동의하는 인간관계 전문가는 단 한 명도 없다. 저명한 정신의학자 에런 백(Aaron Beck)은 인간관계를 파괴하는 가장 큰 주범이 ‘관계 개선을 위해 굳이 노력해야 한다면, 우리 사이는 정말 문제가 있는 거야’라는 생각이라고 주장한다.

개인의 성취와 마찬가지로, ‘성공에는 노력이 필요 없다’는 이런 믿음은 성공적인 인간관계에 꼭 필요한 바로 그것을 앗아가 버린다.

고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신과 파트너가 서로의 관계에 대해 약간만 의견이 달라도 적대감을 드러내는 모습을 보인다. 아주 사소한 의견의 불일치조차도 상대의 시각을 공유한다는 믿음을 위협한다고 여긴다.

노력하지 않는 관계는 훌륭한 관계로 발전할 수 없고, 불행한 결말만이 있을 뿐이다. 정확하게 자신의 의견을 전달하는 일, 또 서로의 희망사항과 신념이 충돌하는 부분을 드러내고 해결하는 일에는 노력의 필요하다. ‘그들은 영원히 행복하게 살았답니다’가 불가능하다는 뜻은 아니다. 다만 ‘그들은 영원히 행복할 수 있도록 노력했답니다’가 보다 정답에 가깝다는 뜻이다.

두 번째 문제 : “둘 사이에 문제가 있다는 건 인격에 결함이 있다는 뜻이다”

고정 마인드셋에서 발생하는 두 번째 큰 어려움은, 둘 사이의 문제가 일어났을 때 그것을 뿌리 깊은 결함의 증거로 인식한다는 것이다. 하지만 역경 없이는 위대한 성취가 불가능한 것처럼, 갈등과 문제가 없이는 좋은 관계가 성립될 수 없다.

고정 마인드셋을 가진 사람들은 갈등에 대해 이야기할 때 곧잘 ‘비난’을 택한다 때로 자기 자신을 탓하기도 하지만 대개는 파트너를 비난하곤 한다. 특히 ‘인격적 결함’을 탓하면서. 하지만 거기서 끝이 아니다. 파트너의 인격을 비난하게 되면 상대에 대한 분노와 혐오 또한 거세진다. 그리고 한 걸음 더 나아가, ‘이건 변하지 않는 자질 때문에 비롯된 문제니까 해결할 수 없어’라고 결론을 내리게 된다.

그래서 고정 마인드셋을 가진 사람들은 일단 자신의 파트너에게서 결점을 발견하게 되면, 점점 파트너를 경멸하고 파트너와의 관계 자체에 대해 불만족하게 된다. 이와 반대로 성장 마인드셋을 가진 사람들은 파트너의 불완전함을 알면서도 좋은 관계를 이어갈 수 있다고 생각한다.

그러나 ‘파트너가 변할 수 있다’는 믿음을 ‘파트너가 변할 것이다’란 믿음과 혼동해서는 안 된다. 파트너가 변화를 원해야 하고, 변하기 위해 노력하고 행동해야만 변화가 가능한 것이다.

파트너가 될 것인가, 적이 될 것인가

한 순간 당신 인생의 빛이었던 파트너가 다음 순간 당신의 적이 되어 버리곤 한다. 왜 사람들은 사랑하는 사람을 이렇게 적으로 만드는 걸까?

다른 일에서는 실패했을 때 다른 사람을 계속 탓하기가 어렵지만, 인간 관계에서는 뭔가 잘못됐을 때 다른 사람을 비난하기가 쉽다. 실제로 고정 마인드셋에서는 선택의 폭이 넓지 않다. 당신 자신의 영구적인 자질을 탓하거나, 아니면 당신 파트너의 자질을 탓하거나, 둘 중 하나다. 남몰래 누군가에게 비난을 떠넘기고 싶은 유혹을 참기는 대단히 어렵다.

고정 마인드셋을 가진 사람들에게 ‘용서’는 대단히 힘든 일이다. 거절이나 이별에 의해 낙인이 찍히는 것 같은 느낌을 받기 때문이다. 한편으로는 파트너를 용서하면 자기 자신을 더 많이 비난해야 하기 때문이기도 하다. 만약 파트너가 좋은 사람이라면, 자신이 나쁜 사람이라는 뜻이니까, 누구도 아닌 내가 잘못을 저지른 사람이 되어 버리는 것이다.

인간관계에서 성장 마인드셋은 비난을 극복하고, 문제를 이해하며, 함께 해결하도록 만들어 준다.

자신의 능력을 계속해서 입증해야만 하는 고정 마인드셋에서는 파트너와 경쟁에 빠지기 쉽다. 누가 더 똑똑한지, 누가 더 재능이 많은지, 누가 더 호감이 가는 존재인지 따지게 된다.

‘진정 친구가 필요할 때 누가 진짜 친구인지 알게 된다’는 말이 있다. 이 오래된 지혜에서도 배울 점은 있다. 당신이 어려움을 겪을 때 과연 누가 당신의 곁을 지켜줄지 알 수 있다. 하지만 때로는 다음의 질문에 답하기가 더 어려울 때도 있다. 좋은 일이 생겼을 때 당신은 누구에게 향할 건가? 멋진 파트너를 찾았을 때, 좋은 자리에 취직하거나 승진을 제안 받았을 때, 자녀에게 좋은 일이 생겼을 때, 누가 당신의 소식을 듣고 함께 기뻐해줄까?

당신의 실패와 불운은 타인의 자존심을 위협하지 않는다. 에고가 발달한 사람에게는 도움이 필요한 사람에게 동정심을 표하는 건 쉬운 일이다. 남보다 우월하다는 것에서 자존심을 구하는 사람들에게 문제가 되는 건, 당신이 성공하고 잘됐을 경우다.

휴넷CEO

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존경과 신뢰를 만드는 마인드셋

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