블루오션 전략 실행 – 1. 조직상의 주요 장애를 극복하라

블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이것은 유사한 경쟁 요소로 향하는 집중화 현상을 훨씬 낮은 비용의 차별화 가치곡선으로 전환할 수 있는가의 여부에 달려 있는데 여기서 실행상의 장애가 나타난다.

관리자들은 이 도전을 매우 힘든 것으로 확신해왔다. 그들은 4가지 장애에 직면한다. 첫째, 인지적 장애이다. 이는 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 것이다. 두 번째 장애는 제한된 자원이다. 전략 변화가 크면 클수록 실행에 더 많은 자원이 필요할 것으로 예상하게 된다. 세 번째는 동기부여다. 어떻게 조직 내 핵심 인물들이 신속하고 꾸준하게 현 상황을 돌파할 수 있도록 동기를 부여할 것인가? 마지막 장애 요소는 정치성이다.

인지적 장애는 종업원들이 근본적 변화의 필요성을 보지 못하는 것이고, 자원 제약은 기업이 갖고 있는 만성적인 요소이며, 동기부여 장애는 종업원들의 용기와 사기를 꺾고, 정치적 장애는 변화에 대한 내부와 외부의 저항이다.

거의 모든 기업이 비록 그 정도는 다르나 이런 장애들에 직면한다. 이런 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다. 이는 블루오션 전략의 다섯 번째 원칙이다. 즉, 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 조직상의 주요 장애 요소들을 극복해야 한다.

기존의 전통적 관습에 의하면, 변화가 클수록 결과 산출에 더 많은 자원과 시간이 필요하다. 티핑 포인트 리더십(Tipping point leadership)을 제안한다.

티핑 포인트 리더십 실행

중추적 수단 : 균일하지 않은 영향 인자들

티핑 포인트 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(Tipping point) 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다.

기존의 사고와는 반대로, 거대한 도전에 임하는 것은 균일한 시간과 자원의 투자로 산출된 실적에 맞게 대량 배분하는 것이 아니다. 영향 인자를 규명하고 그 활용도를 높이는 데 포커스를 맞춤으로써 자원을 절약하고 시간을 단축시키는 것이다.

티핑 포인트 리더들은 다음과 같은 질문을 던진다. 현 상태를 깨기 위해 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 각 자원으로부터 최대한의 성과를 얻는 데 있어 균일하지 않게 긍정적으로 영향을 미치는 인자와 행동은 무엇인가? 핵심 플레이어들이 적극적인 변화를 시도하도록 동기부여를 하는 데 있어 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 가장 뛰어난 전략조차 종종 실패하게 만드는 정치적 방해물을 타파하는 데 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가?

티핑 포인트 리더들은 불균일적 영향 인자들에만 일관되게 포커스 함으로써, 블루오션 전략 실행을 제한하는 4가지 장애 요소들을 와해시킬 수 있다. 그들은 신속하면서 낮은 비용으로 임무를 완수할 수 있다.

인지적 장애를 해결하라

많은 기업들의 회생작업과 변화에 있어서, 가장 힘든 싸움은 사람들이 전략적 이동의 필요성을 인식하고 그 이유에 공감하게 만드는 것이다. 티핑 포인트 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다. 연구 결과에 따르면, 사람들은 직접 보고 경험한 것을 가장 효과적으로 기억하고 반응을 보이는 것으로 나타났다. 즉, ‘백문이불여일견’이다. 경험의 영역에서, 긍정적인 자극은 행동에 힘을 더욱 불어넣지만 부정적인 자극은 태도와 행동을 바뀌게 한다. 직접 만지고 보고 느끼는 것이 없는 간접 경험은 막연한 숫자 서류로 만들어진 보고서처럼 별 영향을 주지 못하고 쉽게 잊혀진다. 인지적 장애 요소를 없애려 수치에 의존하기보다는 사람들이 변화의 필요성을 두 가지 방법으로 직접 경험하게 해야 한다.

‘전기 하수도(Electric Sewer)’에 승차하라

현 상태를 돌파하기 위해서는 종업원들이 최악의 운영상의 문제점들을 직면해야 한다. 저조한 실적을 직접 대면하는 것은 충격적인 일로 현실을 회피하지 않고 행동할 수 있게 한다. 이런 직접적인 경험은 사람들의 인지적 장애 요소를 신속히 없애는 데 불균일적 영향력을 발휘한다. 대안적 방법이 효과적일 수도 있으나 그 어느 것도 최악의 현실을 직접 보여주는 것만큼 빠르고 효과적으로 상사의 인지적 장애를 제거하지는 못한다.

불만스러운 고객들을 만나라

인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다.

여러분 조직의 상급 관리자들은 시장을 얼마나 자주 직접 관찰하고 가장 불만이 큰 고객들을 만나 문제를 들어보는가? 제품 판매가 여러분의 기대에 부응하지 못하는 이유에 대해 한번이라도 의문을 가져본 적이 있는가? 불만족스러운 고객들을 직접 만나 들어보는 것만큼 좋은 방법은 없다.

여러분 조직이 전략적 이동의 필요성을 인식하고 현 상태로부터의 돌파를 원할 때, 여러분은 수치를 근거로 설득하는가? 아니면 당신을 포함해 관리자들과 종업원, 상사들이 최악의 현실을 직면할 수 있게 하는가? 여러분의 관리자들이 시장을 직접 보고 불만족스러운 고객들의 불평을 직접 듣게 하는가? 혹은 외부 시장 리서치 업체에게 질문지를 보내 여러분의 눈을 아웃소싱하는가?

자원 제약의 장애 요소를 뛰어넘어라

적은 예산으로 어떻게 조직이 전략적 이동을 할 수 있게 만들 것인가? 더 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 티핑 포인트 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot spot)과 콜드 스팟(Cold spot), 거래(Horse trading)이다.

핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 일반적으로 모든 조직에는 핫 스팟과 콜드 스팟이 두루 있다. 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다. 기존 자원을 올바르게 사용하는 법을 배우면, 대개의 기업은 자원 제약의 장애를 완전히 제거할 수 있다.

가장 많은 자원을 필요로 하면서 미미한 성과를 내는 업무는 무엇인가? 반대로 부족한 자원으로 가장 높은 성과를 거두는 업무는 무엇인가? 이와 같은 방법으로 질문들이 체계화되면, 조직은 저성과 자원을 규명해내 고성과 영역으로 전환하는 통찰력을 재빨리 얻는다.

핫 스팟에 자원을 재분배하라. 콜드 스팟으로부터 자원을 돌려라. 거래를 하라.

리더들은 콜드 스팟을 찾아내 그곳으로부터 자원을 풀어낼 필요가 있다. 부서내 통제 가능한 자원을 내부적으로 재집중하는 것과 더불어, 티핑 포인트 리더들은 자신들이 필요로 하지 않는 자원을 그것이 꼭 필요한 다른 사람들과 능수능란하게 거래한다.

여러분은 오래된 전략 가설을 토대로 자원을 배분하는가? 또는 핫 스팟을 찾아내 거기에 자원을 집중하는가? 여러분 조직의 핫 스팟은 어디에 있는가? 가장 큰 실적을 올리면서도 자원이 부족한 업무 영역은 무엇인가? 여러분 조직의 콜드 스팟은 어디에 있는가? 자원이 과다 공급되는데도 미미한 실적을 내는 업무 영역은 무엇인가? 여러분은 조직 내 거래 협상가를 두고 있는가? 여러분은 무엇을 거래할 수 있는가?

동기부여 장애를 뛰어 넘어라

새로운 전략이 전사적 운동이 되기 위해서는 사람들이 목표를 인식해야 할 뿐 아니라 지속적이고 의미 있는 방식으로 그 통찰력에 맞춰 움직여야 한다. 어떻게 대다수 종업원들을 신속하고 낮은 비용으로 동기부여할 수 있는가?

변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 티핑 포인트 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다.

킹핀을 확대 렌즈로 찾아보자

전략적 변화가 실제 영향력을 받휘하려면, 모든 계층의 종업원들이 전사적으로 움직여야 한다. 긍정적 에너지를 전염병처럼 촉발시키기 위해서는 노력이 미약하게 흩어져서는 안 된다. 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 그들은 조직 내부의 자연스런 리더들로 존경을 받고, 설득력이 있으며 주요 자원에 접근을 허용하거나 차단하는 능력을 갖고 있는 사람들이다.

볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면, 나머지 핀들도 연달아 쓰러진다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없어진다. 킹핀이 영향력을 발휘하면 결국 모두가 감동을 받고 변하기 때문이다. 조직 내 이 같은 핵심 영향력자의 숫자는 상대적으로 많지 않기 때문에, 최고경영자가 공통적 문제와 관심을 공유할 의향이 있는 이들을 찾아내 동기를 부여하는 것은 비교적 쉽다.

어항 속에 킹핀을 넣어라

지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 ‘어항 경영(Fishbowl Management)’이다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 킹핀을 이렇게 어항 속에 놓으면 그가 업무에 태만할 때 제재를 가할 수 있다. 이것은 꾸물거리는 사람에게 조명이 비춰지고, 신속한 변화를 추구하는 사람도 조명하는 공정한 장치이다. 어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다.

어떤 킹핀도 다른 사람들 앞에서 부끄러운 모습을 보이고 싶지 않아 한다. 동료와 상사들 앞에서 실적을 과시하고 싶어한다. 투명한 어항 속에서, 무능한 지휘관들은 더 이상 실패를 숨길 수 없다.

정치적 장애를 무너뜨려라

조직 정치는 기업이나 공공 부문의 피할 수 없는 현실이다. 조직이 티핑 포인트 경영을 실행한다 할지라도, 임박한 변화에 저항하게 될 강력한 기득권층이 존재한다. 변화가 더욱 가까워지고 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들의 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다.

이런 정치력을 극복하려면 티핑 포인트 리더들은 3가지 불균일적 영향 요소에 포커스해야 한다. 즉 수호천사(angel)를 활용하고 악마(devil)를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사(삼국지에 나오는 제갈량과 같은 역할을 하는 사람)를 두어야 한다.

수호천사는 전략적 이동으로 얻는 게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는 게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사(consigliere)는 정치적으로도 유능하지만 높이 존경받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 안다.

수호천사를 활용하고 악마를 침묵케 하라

누가 나의 악마인가? 누가 나에게 저항할 것인가? 누가 미래 블루오션 전략으로 가장 많은 것을 잃을 것인가?
누가 나의 수호천사인가? 누가 나와 자연스럽게 제휴할 것인가? 누가 전략적 이동으로 가장 많은 것을 얻을 것인가?

혼자서 싸우지 말라. 여러분과 함께 싸울 더 크고 더 많은 목소리를 얻어라. 비난자와 지지자를 규명하고 -중간에 있는 사람들은 잊어라- 양쪽 모두에게 원-원 결과를 가져다줄 수 있도록 노력하라. 하지만 신속하게 움직여야 한다. 싸움이 시작되기 전, 여러분의 수호천사들과 보다 넓은 연합 전선을 구축해 비난자들을 고립시켜라. 이 방법으로 여러분은 전쟁이 시작되기 전이나 반대 세력이 힘을 얻기도 전에 기선을 제압할 수 있을 것이다.

당신의 비난자나 악마에게서 승리를 거두는 열쇠는 그들의 우발적 공격 음모를 인지하고 사전에 반박할 수 없는 사실과 이유로 반대 주장을 내세우는 것이다. 누가 여러분과 맞서 싸우고 누가 새로운 전략에 제휴를 할지 알고 있는가? 반대자들을 포위하기 위해 자연스런 동맹들과 제휴를 구축하였는가? 가장 큰 지뢰를 제거할 모사가 있는가? 변화를 할 수도 없고 하지도 않을 사람들을 변화시키려고 애쓸 필요가 없도록 가장 큰 지뢰를 제거해줄 모사가 있는가?

전래적 사고에 도전하기

조직 변화에 대한 전래적 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 포커스를 둔다. 이는 많은 자원과 시간이 요구되며 오로지 풍요로운 극소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다.

그러나 티핑 포인트 리더십은 대조적으로 정반대의 과정을 택한다. 대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다. 이 극단의 것을 변화시킴으로써, 티핑 포인트리더들은 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.

전략적 전환을 실행하는 것은 결코 쉬운 일이 아니며, 더욱이 그것을 제한된 자원으로 신속하게 하는 것은 훨씬 더 어렵다. 티핑 포인트 리더십을 활용하면 이를 성취할 수 있다. 의식적으로 전략 실행의 장애를 다루고 불균일적 영향 인자의 활동에 포커스를 둠으로써, 여러분은 그 장애들을 무너뜨리고 전략적 전환을 실행할 수 있다.

블루오션 전략 실행 – 2. 전략 실행을 전략화하라

좋을 때나 나쁠 때나, 조직의 모든 구성원들이 전략을 중심으로 하나가 되어 그것을 지지할 때, 회사는 뛰어나고 일관성 있는 기업으로 우뚝 설 수 있다. 전략 실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정이다.

회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다. 말로만 하는 게 아니라 사람들이 진심으로 마음에서 우러나 결정된 전략을 실행하도록 동기를 부여하는 신뢰와 참여의 문화를 창출해내야 한다. 전략을 조직원 개개인 차원에서 자발적으로 받아들이고, 강압적 실행이 아닌 자발적 협력으로 수행하게 하려면, 그들의 생각과 마음이 새로운 전략과 함께 해야 한다.

사람들은 지금까지 편하게 지내오던 것이 없어지고 과거에 일해오던 방법이 바뀌면 혼란스러워한다. 그들은 이 변화에 대한 진짜 이유가 무엇인지 궁금해 한다. 경영진이 전략적 과정의 변화를 통한 미래 성장 구축에 대해 이야기할 때, “그들은 솔직한가? 우리를 잉여인력으로 만들어 직장에서 내쫓으려는 것은 아닌가?”하는 의구심을 갖게 된다. 경영진과 먼 하급 조직원일수록 전략 창출에 적게 관여하고 혼란은 심화된다. 때를 불문하고 언제든지 전략이 집행되어야 하는 일선 현장에 근무하는 직원들은 회사가 자신들의 생각이나 감정은 전혀 고려도 하지 않은 채 불쑥 전략을 내밀면, 분개할 것이다. 모든 것이 잘 되고 있다고 생각하는 바로 그 순간 일선 현장에서는 뭔가 갑자기 문제가 생길 수도 있다.

모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비협조, 심지어 태업 같은 관리 리스크를 최소화하는 데 도움이 된다. 기업은 블루오션 전략을 실행할 때 이러한 리스크를 최소화하는 게 중요하다. 기업은 기존에 주로 사용하던 ‘당근과 채찍’이라는 틈에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 ‘공정한 절차(Fair Process)’를 적용해야 한다.

공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지 여부에 따라 성패가 갈린다.

서투른 절차는 전략 실행을 망친다. 공정한 절차의 힘

공정한 절차는 과연 무엇인가? 그리고 이것은 어떻게 기업들이 전략 실행을 전략화하게 하는가? 공정한 절차의 직접적인 이론적 기원은 사회학자 존 W. 티보와 로렌스 워커로 거슬러 올라간다. 1970년대 중반, 그들은 자신들의 정의의 심리학에 대한 관심을 절차의 연구와 결합시켜 ‘절차적 정의(procedural justice)’라는 용어를 만들어냈다. 그들의 연구는 사람들이 그 결과 자체를 중요시하듯이 그 결과가 산출된 절차의 정의에 대해서도 중요하게 여긴다는 것을 입증했다.

절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다. 공정한 절차는 사람들의 직접 참여를 이끌어냄으로써 전략 실행을 구축한다. 공정한 절차가 전략 결정 과정에 실행될 때 사람들은 공평한 경기장이 존재한다는 것을 믿는다. 믿음은 그들이 결과적 전략적 결정에 자발적으로 협력하도록 이끈다. 자발적 협력은 사람들이 단지 주어진 임무를 수행하기 위해 필요한 것만 기계적으로 행하는 것 이상을 말한다. 이는 사람들이 주어진 의무 이상으로 나아가게 하는데, 개개인은 전략적 결과의 수행을 위해 자신들의 최고 능력을 발휘해 에너지와 창의적 아이디어를 발산한다.

공정한 절차 3E 원칙

공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다.

‘참여’는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다. 이로써 자신들에게 영향을 미칠 전략 결정에 그들을 참여시키는 것을 의미한다. 참여는 경영진이 구성원들과 그들의 아이디어를 존중하고 있음을 보여준다. 토론을 장려하는 것은 개개인의 사고력을 예리하게 하고 집단의 지식을 고양한다. 참여는 경영진이 더 좋은 전략 결정을 내리게 하며 이에 연관된 사람들로 하여금 전략 실행에 보다 전념하게 한다.

‘설명’은 전략 결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 사람들에게 의사결정의 근간이 되는 아이디어에 대해 설명을 하면, 그들은 경영진이 자신들의 의견을 고려하고 회사 전체의 이익을 위해 공정한 결정을 했다는 확신을 갖는다. 설명을 해주면 비록 자신의 아이디어가 거부되었을지라도 경영진의 의도를 신뢰하게 만든다. 또한 설명은 학습을 고취시키는 강한 피드백 연결고리 역할을 하기도 한다.

‘기대의 명확성’은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다. 비록 그 목표 기대가 다소 벅찰지라도 종업원들은 어떠한 기준으로 평가받고 실패할 경우 어떠한 벌칙이 있는지를 사전에 알아야 한다.

새로운 전략의 목적은 무엇인가? 새로운 목표와 이정표는 무엇인가? 누가 무엇에 대해 어떤 책임을 지는가? 공정한 절차에 이르기 위해서는, 새로운 목표와 기대, 책임이 무엇인가보다는 종업원들이 이를 분명히 이해했는지가 더 중요하다. 무엇을 해야 하는지를 분명히 이해하면, 정치적 음모와 편파주의는 줄어들며 사람들은 신속하게 전략을 실행하는 일에 집중한다. 공정한 절차에 대한 판단 기준은 이 세 가지 요소가 동시에 집합적으로 적용되었느냐 하는 것이다. 세 요소 가운데 어느 하나만으로는 공정한 절차가 이뤄질 수 없다.

왜 공정한 절차가 중요한가?

왜 공정한 절차가 사람들의 태도와 행동 형성에 중요한가? 전략 수립에 있어 공정한 절차 준수나 위반이 전략 실행을 가능하게 하거나 망가뜨리는 강력한 힘을 갖고 있는 구체적인 이유는 무엇인가? 이 모든 것은 지적 및 감성적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중받고 개인적 가치로 평가받고 싶어한다. 사람들은 그들의 의견을 물어볼 때 존중받고 있다는 느낌을 가지며, 자신이 제안한 아이디어를 상대가 진지하게 받아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낀다.

지적 및 감성적 인정론

전략을 수립하면서 공정한 절차를 거치는 것은 지적, 및 감성적 인식과 큰 관련이 있다. 이것은, 경영진이 개개인의 지식과 재능, 전문성에 대한 깊은 확신뿐 아니라 그들을 믿고 소중히 다루려는 의지를 보여주는 행동을 통해 증명된다. 사람은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려 한다. 실제 그들은 아이디어를 적극적으로 모색하고 지식을 털어놓으며 자신의 지적 가치를 더욱 인정받고 싶어하는 것이다. 마찬가지로, 개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다.

프레데릭 허츠버거의 유명한 ‘동기유발론’에 따르면, 인정은 사람들에게 의무적 부름을 넘어 자발적 협력에 참여하게 하는 강한 내재적 동기유발을 고취시키는 것으로 나타났다. 따라서 공정한 절차가 지적 및 감성적 인식을 전달한다는 관점에서, 사람들은 그들의 지식과 전문성을 보다 잘 적용할 것이며 조직의 성공을 위한 전략 실행에 자발적 노력을 더 할 것이다.

만일 사람들이 지적 가치를 인정받지 못하면 지적 분노를 느낄 것이며 그의 아이디어와 전문지식을 공유하지 않을 것이다. 오히려 최상의 생각과 창조적인 아이디어를 가지고 있더라도 가슴속에 묻어버려, 새로운 통찰력은 세상의 빛을 보지 못하게 된다. 더 나아가 다른 사람의 지적 가치 또한 받아들이지 않을 것이다. 감성적 가치를 인정받지 못하면 분노를 느낄 것이며 행동에 열정을 쏟지 않을 것이다.

전략이 회사의 성공에 결정적이며 종업원과 관리자 모두에게 유익할지라도, 불공정하게 강요된다면 결국 그 전략은 종업원들에 의해 원점으로 되돌아갈 것이다. 전략 수립 과정에 대한 신뢰가 부족하면 사람들은 전략 결과를 믿지 않는다. 그것은 공정한 절차가 유발하는 감성적 힘이다.

공정한 절차와 블루오션 전략

참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 행동에 그치는 것이 아니다. 그것은 무형의 자산이다. 사람들이 신뢰를 갖고 있으면, 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여준다. 그들에게 참여의식이 있으면, 회사의 이익을 위해 개인적 이익을 기꺼이 포기한다.

참여의식, 신뢰, 자발적 협조는 기업에게 전략 실행의 속도와 질, 일관성을 두드러지게 하여 저비용으로 빠른 전략적 전환을 집행할 수 있게 도와준다. 회사들이 힘들게 고민하는 문제는 어떻게 조직 내 깊숙이 참여의식과 신뢰, 자발적 협력을 만들어내느냐는 것이다. 전략 수립과 실행 과정을 따로 분리하면 그렇게 할 수가 없다. 공정한 절차를 실시하면, 사람들은 비록 그 전략에 호의적이지 않거나 가능성이 없다고 판단할지라도 전략적으로 무엇이 옳은가를 생각하여 그 전략을 지지하게 되는 경향이 있다. 그들은 장기적인 회사의 이익을 위해 단기적인 개인적 희생의 필요성을 받아들인다. 그러나 이런 수용은 공정한 절차가 존재하는지의 여부에 달려 있다.

블루오션 전략의 지속성과 재개

블루오션 창출은 정적인 성취가 아니라 역동적인 프로세스이다. 어떤 기업의 블루오션 창출과 뛰어난 성과가 일단 알려지면 머지않아 모방자들이 나타난다.

블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 뛰어든다. 이는 ‘기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가’라는 질문으로 이어진다.

언제 가치혁신을 다시 해야 하는가? 언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다.

만약 여러분이 제공하는 상품에 엄청난 이익 흐름이 있으면 또 다른 블루오션을 추구하지 않아도 된다. 회사 가치곡선이 아직도 포커스와 차별성, 매력적인 슬로건을 지니고 있다면, 가치혁신을 재개하기보다는 규모의 경제와 시장 범위 극대화를 위하여 운영적 개선과 지리적 공간 확장을 통해 수익 원천을 연장, 강화, 심화하는 일에 포커스를 맞추어야 한다.

여러분은 스스로를 이동 목표로 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 그들을 좌절시키고 최대한 멀리 갈 수 있는 데까지 블루오션 안에서 헤엄쳐야 한다. 여기서 목표는 가능한 한 오랫동안 모방자들을 따돌리며 블루오션을 지배하는 것이다.

경쟁이 심화되고 전체 공급이 수요를 초과하면, 유혈 경쟁 싸움이 시작되고 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 경쟁자의 가치 곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성으로 나아가야 한다.

여러분의 가치곡선과 경쟁자의 가치곡선을 전략 캔버스 위에 간간이 다시 펼쳐봄으로써 모방과 가치곡선의 집중화 정도, 붉은 색으로 물들고 있는 블루오션의 범위를 시각적으로 볼 수 있을 것이다.

블루오션 전략 모방 차단제

가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다.
블루오션 전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다.
자연적 독점 : 흔히 시장은 두 번째 신규 참여자까지 받쳐줄 정도가 못 된다.
특허나 법률적 허가는 모방을 막아준다.
규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용 우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다.
네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.
모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다. • 가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다.

휴넷CEO

휴넷CEO

블루오션 전략 실행 방법

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