블루오션 전략 체계화 – 1. 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 우리는 블루오션을 창출하는 명확한 패턴, 즉 시장 경계선을 다시 만드는 6가지 기본 접근법을 발견했다. 필자들은 이를 ‘6가지 통로 프레임워크’라 부른다. 이것은 여러 산업 분야에 걸쳐 두루 적용될 수 있으며 상업적으로 실행 가능한 블루오션 아이디어의 세계로 기업을 이끈다.

수많은 기업들이 마치 최면술에 걸린 듯 전략 수립의 기본으로 삼는 6가지 가설은 기업을 경쟁의 레드오션 덫을 빠뜨린다. 일반적으로 기업들은 다음과 같이 하는 경향이 있다.

산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 포커스를 둔다.
일반적인 통념에 따라 전략적 그룹을 분류하고(예를 들어 명품 자동차, 저가 자동차, 가족용 자동차 등) 그룹 내 게임에서 이기려고 애를 쓴다.
구매자(사무용품 산업의 경우), 사용자(의류 산업의 경우), 영향력자(제약 산업의 경우) 등 같은 구매자 그룹에 포커스를 둔다.
해당 산업이 공급하는 제품이나 서비스의 범위를 유사하게 규정한다.
해당 산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용한다.
흔히 그들 산업이 처한 동일한 경쟁력 위협 요소에 초점을 두는 전략을 택한다.

기업들이 이 같은 관행화된 지혜를 공유하면 할수록 그들 간의 경쟁 집중화는 더욱 심화된다. 기업은 레드오션에서 벗어나기 위해, 업계에서 수용되고 있는 경쟁 방법을 규정짓는 경계선을 부수고 나와야 한다.

블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.

1. 대안 산업을 관찰하라

가장 폭넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁한다. 대안품 (Alternatives)은 대체품(Substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체재가 될 수 있다.

대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다. 형태와 기능의 차이에도 불구하고 사람들이 영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 즉, 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 이 둘은 대체 상품이 아니라 대안 상품이다.

모든 구매자들은 구매를 결정하기 전 항상 마음속으로 대안 상품과 해당 상품을 저울질한다. 만약 여러분에게 2시간의 자유시간이 주어진다면 무엇을 할 것인가? 영화를 볼 것인가? 마사지를 받으러 갈 것인가? 아니면 가까운 카페에서 좋아하는 책을 읽을 것인가? 일반 소비자나 기업 구매자 모두 그 사고 과정에서 직감적으로 반응한다.

그러나 우리가 파는 사람의 입장이 됐을 때는 이런 직감적 사고를 종종 잊어버린다. 판매자는 고객들이 대안 산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다. 가격 변동, 상품 모델의 변화, 심지어 새로운 광고 캠페인은 업계 경쟁자들에게 큰 반향을 일으킨다. 하지만 이와 같은 일들이 대안 산업에서 일어나면 대개 별다른 관심을 기울이지 않는다.

대안 산업들 간의 영역은 종종 가치혁신의 계기가 된다. 여러 산업의 대안 산업은 무엇인가? 왜 고객들은 구매에 앞서 대안 상품 전체를 보는가? 여러분이 대안 산업들 안에서 구매자들이 특정 상품을 선택하게 하는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그 밖의 다른 것들을 제거하면 새로운 시장 공간인 블루오션을 창출할 수 있다.

2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라

종종 블루오션이 대안 산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 대부분의 산업에서 산업 참가자들 간의 근본적인 전략적 차이점은 소수의 전략적 그룹에 의해 나타난다.

기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다.

여러분이 속한 산업의 전략적 그룹은 어떤 것이 있는가? 왜 고객들은 더 비싼 상품 그룹으로 상향 구매를 하는가? 혹은 왜 고객들은 더 싼 상품 그룹으로 하향 구매를 하는가?

3. 구매자 체인을 관찰하라

대부분의 산업에서 경쟁자들은 ‘누가 타깃 구매자인가’ 라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직·간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다. 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다. 이럴 경우, 대체적으로 이들은 가치에 대한 정의를 다르게 내린다. 예를 들면, 기업 구매 담당자는 비용에 더 큰 비중을 둘 것이며, 실제 사용자는 이용의 편리성에 더 관심을 가질 것이다.

어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다.

인슐린 산업에서 블루오션을 창출한 덴마크 제약업체 노보 노르디스크를 보자.

노보 노르디스크는 경쟁으로부터 벗어나, 새로운 관찰을 통해 블루오션을 창출했다. 즉 오랫동안 의사에게 두었던 구매자 포커스를 사용자인 환자에게로 전환한 것이다. 노보 노르디스크는 1985년 최초로 노보펜을 출시해 블루오션을 이끌어냈다. 노보펜은 환자들이 쉽게 휴대할 수 있도록 일주일분의 인슐린 투약 분량 카트리지가 내장된 만년필 모양이었다. 노보펜 투약이 편리하게 설계된 최초의 인슐린 약이었고 환자들은 인슐린 주사의 번잡함과 당황스러움에서 벗어날 수 있었다. 노보 노르디스크의 블루오션 전략은 업계의 판도를 바꿨으며 이 회사를 인슐린 제조업체에서 당뇨병 치료 기업으로 격상시켰다. 노보 노르디스크의 시장점유율은 유럽과 일본에서 각각 60%, 80% 이상이지만 총 매출의 70%는 구매 영향력자(의사)보다는 사용자(환자)에게 초점을 두고 개발한 당뇨 치료 상품 라인에서 나온다.

많은 산업들이 블루오션을 창출할 기회를 비슷하게 갖고 있다. 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다. 그래야만 가치를 열어주는 근원적으로 새로운 방법을 볼 수 있다. 캐논은 복사기 산업의 타깃 고객을 기업 구매 담당자에서 사용자로 전환함으로써 소형 데스크 탑 복사기 시장을 창출했다.

여러분 산업의 구매자 체인은 누구인가? 여러분이 속한 산업은 어떤 구매자 집단에게 초점을 두는가? 만약 여러분 산업의 구매자 그룹을 전환시키면 어떤 방법으로 새로운 가치를 열 수 있는가?

4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

상품 가치는 다른 제품과 서비스 영향을 받는다. 그러나 많은 산업에서 경쟁자들은 해당 업계가 제공하는 제품과 서비스 범위 내로 집중하는 경향이 있다. 아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다.

다이슨은 진공 청소기의 먼지 봉투 구입 비용과 그것을 갈아 끼워야 하는 번거로움을 제거하기 위해 봉투가 필요 없는 진공 청소기를 설계했다. 제네카 샐릭 암센터는 환자들이 특정 전문 센터에서 다른 센터로 이동하거나 필요한 치료 스케줄을 따로따로 잡지 않아도 되게 한 건물에 모든 암치료 서비스를 통합하였다.

여러분의 제품이나 서비스가 사용되고 있는 현장 상황은 어떤가? 그것을 사용하기 전, 사용하는 동안, 사용한 후에는 어떤 일이 일어나는가? 여러분은 그 문제점들을 규명할 수 있는가? 여러분은 보완적 제품이나 서비스 제공을 통해 어떻게 이들 문제점을 제거할 수 있는가?

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

감정에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다.

반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다. 기능성 저가 시계 산업에서 시계를 감성적 패션 도구로 전환한 스와치, 반대로 감성에 호소하는 화장품 업계에서 기능적이고 실용적인 화장품을 개발한 바디샵이 좋은 예다.

산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가? 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가? 혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가?

6. 시간 흐름을 고찰하라

모든 산업 분야는 시간의 흐름에 따라 사업에 영향을 미치는 외부 트렌드에 노출되어 있다. 이런 트렌드를 제대로 된 관점으로 바라본다면 블루오션 기회를 창출하는 방법을 볼 수 있을 것이다.

블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. 시간을 뛰어넘어 트렌드를 평가하는 데는 세 가지 원칙이 중요하다. 이런 트렌드는 당신 사업에 결정적인 요인이어야 한다. 그것들은 거역할 수 없어야 하며 명확한 궤도를 가져야 한다. 어떤 트렌드가 여러분이 종사하는 산업에 영향을 끼칠 가능성이 높고, 바뀌지 않을 것이며 또한 명확한 궤도에서 진행되고 있는가? 이러한 경향이 여러분의 산업에 어떠한 영향을 미칠 것인가? 이러한 점들을 고려할 때 여러분은 유례없는 고객 효용성을 창조해낼 것인가?

블루오션 전략 체계화- 2. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

‘숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라’라는 블루오션 전략의 두 번째 원칙을 보자. 이 원칙은 많은 노력과 시간을 투자하고도 레드오션의 전술적 이동만 행하게 하는 기획 리스크를 덜어준다. 사내 다양한 부류의 조직원들의 창의성을 열어주고 회사의 시각을 블루오션으로 향하게 하면서 사람들의 전략에 대한 이해와 상호 커뮤니케이션을 도와 효과적인 전략 실행을 가능하게 하는 일관성 있는 접근법이다. 전략 캔버스 작성은 현재 시장 공간에서 기업의 전략적 포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도식화하여 볼 수 있다. 전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써, 회사와 경영진은 복잡한 숫자 놀음과 알아듣기 힘든 전문 용어에 허우적대면서 운영상의 세부 사항에 집착하는 대신 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스할 수 있다.

전략 캔버스 작성은 세 가지 역할을 한다. 첫째, 산업 참여자들간의 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성 있는 요소를 매우 선명하게 묘사함으로써 산업의 전략적 프로파일을 보여준다. 둘째, 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 그들의 전략적 프로파일을 보여준다. 마지막으로 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들에 투자할 것인가를 잘 묘사하는 전략적 프로파일(또는 가치곡선)을 보여준다.

높은 잠재력을 가진 블루오션 전략 프로파일은 3가지 보완적 우수성(포커스, 차별화, 멋진 슬로건)을 갖고 있다. 어떤 기업의 전략 프로파일이 이 우수성을 갖지 못한다면 이 회사의 전략은 혼돈스럽고 차별성이 없어 커뮤니케이션을 어렵게 할 것이다. 또한 그 전략을 집행하면서 큰 대가를 치를 수도 있다.

조직원들의 닫힌 창의력을 열어주는 다양한 시각적 자극 요소를 내포하는 프로세스는 다음과 같은 4개의 중요한 단어로 구성된다.

1단계 : 시각적 자각

회사가 새로운 전략을 그리기 전에 먼저 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대해 공통적으로 인식하는 일이다. 전략 캔버스 그리기는 수치나 글로 표현된 그 어떤 주장보다도 훨씬 강력하게 변화의 필요성을 보여준다. 이 작업은 임원진들에게 현재의 회사 전략을 재고해야 할 필요성을 느끼게 했다.

2단계 : 현장 관찰(경험)

전체 상황을 인식케하는 ‘웨이크-업 콜’은 첫 단계에 불과하다. 다음 단계는 팀들을 현장으로 보내 사람들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 또는 왜 사용하지 않는지 등 이해해야 할 점들을 직면케 하는 것이다.

관리자들은 전략 수립 과정 중 이 단계를 종종 아웃소싱한다. 그들은 흔히 한두 가지 요소가 빠진 다른 사람들의 보고서에 의존한다. 기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다. 위대한 화가는 남들의 묘사나 사진을 바탕으로 그림을 그리지 않고 그 주제의 대상을 직접 눈으로 확인하고 싶어한다. 훌륭한 전략가들도 마찬가지다.

이와 같은 뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다.

가장 우선적으로 고려돼야 하는 것은 분명히 고객이다. 하지만 거기서 멈춰서는 안 된다. 비고객 확보에도 힘써야 한다. 고객과 사용자가 동일인이 아닐 때는, 관찰 범위를 사용자에게까지 확대해야 한다. 또한 사람들과 직접 대화만 할 게 아니라 그들의 실제 행동도 관찰해야 한다. 당신 회사 상품과 함께 소비되는 보완적 제품이나 서비스들을 잘 분석해보면 블루오션으로 나아갈 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다.

3단계 : 시각적 전략 품평회

그림을 그리고 또 그리고 나서는 ‘시각적 전략 품평회’ 라고 부르는 세션에서 전략 캔버스를 발표하고 품평회를 갖는 것이 필요하다. 참석자들 가운데는 회사 최고 경영진뿐 아니라, 비고객과 경쟁업자의 고객, 가장 까다로운 고객 등을 포함해 시각적 탐색 현장 조사에서 만난 사람들로 구성된 외부 인사들이 주를 이루게 하는 것이 좋다.

4단계 : 시각적 커뮤니케이션 - 전략 캔버스를 사용하여 기업의 전략을 시각화하라

미래 전략이 정해진 후 마지막 단계는 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 의사소통을 하는 것이다. 전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화를 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다.

여러분의 개별 사업부 책임자들은 전체적인 회사 포트폴리오 안에서 타 사업부에 대한 이해력이 부족하지는 않는가? 최상의 전략적 실행에 있어 전체 사업부에 걸쳐 의사소통이 제대로 되지 않는가? 실적이 저조한 부서가 그 결과를 경쟁이 치열한 상황 탓으로 돌리는가?

만약 이 질문들 가운데 하나라도 ‘예’라는 대답이 있다면 개별 사업부는 전략 캔버스를 그려 서로 공유해야 한다.

블루오션 전략 체계화- 3. 비고객을 찾아라

어떤 회사도 진흙탕 속에 뒹굴려고 레드오션을 뛰어넘는 모험을 감행하지는 않는다. 여기서 관건은 여러분이 창출하는 블루오션의 규모를 어떻게 최대화하느냐는 것이다. 이 질문은 ‘비고객을 찾아라’는 블루오션 전략의 세 번째 원칙과 통한다. 이것은 가치혁신 달성의 중요한 일부분이다. 이 접근법은 새로운 공급 상품에 가장 큰 수요를 집결시킴으로써 신시장 창출과 연관되는 규모의 리스크를 낮춰준다.

이를 성취하기 위해 기업은 다음과 같은 두 가지 기존의 전략적 관행에 도전해야 한다. 하나는 기존 고객에 포커스를 두며, 다른 하나는 구매자 차이점에 맞추기 위해 고객층을 더욱 세분화하는 것이다. 일반적으로 기업은 시장점유율을 높이기 위해 기존 고객들을 유지하고 확대하려 애쓴다.

일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.

블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

여러분이 가장 신경을 쓰는 것은 무엇인가? 기존 고객 점유율 확대인가, 아니면 비고객을 새로운 수요로 전환시키는 것인가? 구매자들이 가치 있게 평가하는 중요한 공통점을 찾고 있는가, 아니면 고객 세분화와 시장 분할을 통해 고객들의 차이점을 받아들이려 하는가?

새로운 수요 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다. 블루오션을 열고 키우는 방법에 대한 통찰력은 상대적으로 만족하고 있는 고객보다 비고객에게서 온다.

최대 규모를 포착하라

특정 비고객군에 중점을 둘 것이 아니라 여러 계층에 걸쳐 살펴봐야 한다. 여기서 원칙은 가장 큰 규모를 추구하는 것이다.

많은 기업들의 일반적 전략 방향은 기존 고객 유지와 시장 세분화 기회를 모색하는 것이다. 경쟁적 압박에 직면했을 때는 특히 그렇다. 이 방법이 경쟁적 우위 확보와 기존 시장 공간 점유율 향상에는 좋으나 블루오션 창조와 새로운 수요 및 시장 창출에는 도움이 안 된다. 여기서 요점은 기존 고객과 시장 세분화 포커스가 잘못된 것이라는 논쟁을 하자는 게 아니라 당연한 것으로 인식되고 있는 전략적 성향에 도전하자는 것이다.

여러분들이 미래 전략을 수립할 때, 기존 수요를 뛰어넘어 비고객과 시장 비세분화 기회에 도달해야만 블루오션의 규모를 최대화할 수 있다고 강조한다.

블루오션 전략 체계화- 4. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

다음 과제는 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해주는 강력한 비즈니스 모델을 구축하는 것이다. 이것은 블루오션 전략의 4번째 원칙 ‘정확한 전략적 시퀀스를 만들어라’에 해당한다.
상업적 실행 가능성을 보장하기 위해 블루오션 아이디어를 구체화하고 유효하게 만드는 전략적 시퀀스가 중요하다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델의 리스크를 현저하게 낮출 수 있다.

기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 여러분이 내놓을 상품은 예외적 효용성을 가지고 있는가? 대다수의 사람들이 그것을 구매할 매력적인 이유는 있는가? 만약 이에 대한 답이 없다면, 그 아이디어는 블루오션을 창출할 만한 잠재력이 없다. 이때에는 양자택일을 해야 한다. 그 아이디어를 일단 유보하든지 아니면 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각하는 것이다.

예외적 효용성 장애가 명확하게 해결되면 두 번째 단계인 정확한 전략적 가격 책정으로 넘어갈 수 있다. 기업은 수요 창출을 단지 가격에만 의존하지 않는다는 것을 기억하자. 여기서 가장 중요한 질문은 ‘상품 가격이 최다수의 목표 구매자를 끌어들여 그들이 상품값을 지불할 수 있도록 책정되었는가’이다. 만약 그렇지 않다면, 구매가 이뤄지지 않을 것이다. 또한 그 상품은 저항할 수 없을 만큼 매력적인 시장을 창출하지도 못할 것이다.

이 두 단계는 기업 비즈니스 모델의 주입 측면을 다룬다. 이것은 비약적인 순구매자 가치(net buyer value) 창출을 보장하는데, 여기서 순구매자 가치는 구매자가 상품으로부터 얻는 효용성에서 그들이 지불하는 가격을 뺀 나머지다.

블루오션 전략의 시퀀스

이익 보장 측면은 세 번째 단계인 비용에 해당된다. 여러분은 목표 비용 내에서 제품이나 서비스를 생산하면서 큰 폭의 수익을 낼 수 있는가? 대다수 타깃 구매자 계층이 쉽게 접근할 수 있는 전략적 가격대에서도 수익을 낼 수 있는가? 비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다. 고비용이 전략적 가격대에서의 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다.

목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 그것을 포기하거나 목표 비용이 맞춰지도록 비즈니스 모델을 혁신해야 한다. 회사 비즈니스 모델의 비용 측면은 기업이 수익의 형태로 비약적 가치 창출을 할 수 있게 한다. 즉, 이것은 상품 가격에서 원가를 뺀 것이다.

구매자와 회사 양측에 비약적 가치 창출을 가져다주는 가치혁신을 가능하게 하는 것은 예외적 효용성과 전략적 가격 책정, 목표 비용의 조합이라 할 수 있다.

마지막 단계는 아이디어 채택을 가로막는 장애에 관한 것이다. 전략 아이디어 전개에 있어 도입 장애는 무엇일까? 여러분들은 이 문제를 정면으로 다루어본 적이 있는가? 여러분의 아이디어를 성공적으로 실현하려면 처음부터 도입 장애를 처리할 수 있어야 한다. 그래야만 블루오션 전략의 체계화가 완성될 수 있다. 블루오션 전략은 레드오션으로부터의 의미심장한 출발을 뜻하기 때문에 이때 발생하는 도입 장애 요인을 정면으로 다루는 것이 중요하다.

예외적 효용성 테스트

기술이 구매자의 삶을 현저하게 더욱 편리하고, 더욱 생산적이며 위험이 덜하고 훨씬 재미있으면서 유행에 부합하는 것으로 만들지 못한다면, 그 상품은 얼마나 많은 우수 기술상을 받았건 간에 대다수 고객을 끌지 못할 것이다. 스타벅스, 시르크 뒤 솔레이유, 홈 디포, 사우스웨스트 항공사, 옐로 테일 포도주, 랄프 로렌 등의 사례에서 보듯이 가치혁신은 기술혁신과 동일한 것이 아니다.

이런 함정을 피하기 위한 출발점은 포커스와 차별화, 구매자에게 직접 메시지를 전달하는 매력적인 슬로건이라는 초기 리트머스 시험지를 통과할 수 있는 전략 프로파일을 만들어내는 것이다.

예외적인 효용성에서 전략적 가격 책정까지

여러분 상품의 강력한 수익 원천을 보장하기 위해서는 전략적으로 정확한 가격 책정이 필요하다. 이 단계는 구매자들이 여러분의 상품을 구매하고 싶도록 만들 뿐 아니라 그것을 지불할 능력을 갖게 할 것이다.

처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 기업은 그 전보다 훨씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다. 둘째, 제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다.

많은 제품 혹은 서비스가 아주 잘 팔리거나 아예 그렇지 못한데 이것을 ‘네트워크 외형 효과’라 부른다. 여러분은 한번에 수백만 달러 어치를 팔 수 있든지 아니면 전혀 아무것도 팔지 못한다.

제 1단계 : 대다수의 가격대를 규명하라

전략적 가격을 결정하는 데 중요한 과제는 전통적 경쟁자들 집단 외부에서 제공되는 다른 형태의 제품이나 서비스군과 새로운 제품과 서비스의 값을 비교할 사람들의 가격에 대한 예민성을 이해하는 것이다.

전략적 가격 책정에서 목표 비용 산정까지

기업은 먼저 전략적 가격 책정을 하고 거기서 희망하는 수익을 감하여 목표 비용을 도출해야 한다. 수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다. 전략적 가격에 의해 주도될 때 이는 일반적으로 공격적으로 된다.

목표 비용 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 갖고 있다.

첫째, 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용 혁신을 도입하는 것이다. 둘째, 운영의 능률성을 기하고 비용 혁신 도입 외에 기업이 목표 비용을 맞추기 위해 채택할 수 있는 수단은 파트너 활용법이다. 저비용 비즈니스 모델을 구축하려는 모든 노력에도 불구하고 목표 비용을 맞추기 어려우면, 기업은 이익을 창출하는 전략적 가격 실행을 위해 세 번째 수단인 가격 혁신으로 선회해야 한다.

블루오션 아이디어 지수

기업들은 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 블루오션 전략을 세워야 하지만 이 기준들은 상업적 성공을 보장하는 하나의 통합체이다. 블루오션 아이디어(BOI) 지수는 간단하나 강력한 검증시스템이다.

효용 : 예외적 효용성이 있는가? 당신 제품을 구매할 매력적인 이유가 있는가?
가격 : 대다수 구매자가 쉽게 접근할 수 있는 가격인가?
비용 : 비용 구조가 목표 비용과 부합하는가?
도입 : 도입 장애를 정면으로 나서서 처리했는가?

블루오션 아이디어(BOI) 지수를 통과한 기업은 블루오션 기어를 전략 체계화에서 실행화 단계로 올릴 준비가 됐다.

휴넷CEO

휴넷CEO

블루오션 전략 체계화 원칙

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