블루오션을 창출하라

시르크 뒤 솔레이유(태양의 서커스)의 급속한 성장은 전통적 전략 분석으로 볼 때 잘 나가는 산업 분야에서 이루어진 것이 아니라 잠재 성장력이 한계에 달한 사양 산업에서 이루어졌다. 시르크 뒤 솔레이유의 성공에서 또 한 가지 주목할 점이 있다. 과거의 서커스는 어린이 고객을 열광시켰지만 현재는 사양 산업으로 인식되고 있었다. 태양의 서커스는 이렇게 축소되고 있는 시장에서 경쟁자의 고객을 빼앗는 방법으로 승리한 게 아니다. 시르크 뒤 솔레이유는 다른 업체와 경쟁하지 않았다. 대신 경쟁과는 무관한 미개척 시장 공간을 새로 개발해 전례가 없을 만큼 참신한 엔터테인먼트를 보기 위해 일반 전통 서커스 공연보다 몇 배나 비싼 요금을 지불할 의사가 있는 성인과 기업체 같은 완전히 다른 새로운 고객군들의 마음을 사로잡았다.

새로운 시장 공간

태양의 서커스가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다.

기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.

이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.

레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위해 붉은 바다를 잘 헤쳐 나가는 것이 중요하며 또한 항상 그럴 것이다. 그리고 이것은 언제나 비즈니스 라이프의 현실이다. 공급이 수요를 초과하는 대부분 산업의 경우, 축소되는 시장 공간에서 점유율 경쟁이 필요한 것은 사실이다. 그러나 점유율에서 우위를 점한다고 하더라도 지속적으로 높은 실적을 내는 어렵다.

기업은 이러한 한계를 뛰어넘어야 한다. 그리고 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다. 아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년간 절대적 영향력을 미친 기업의 경영 전략 업무 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 그 결과, 우리는 업계의 근본적 경제구조 분석에서부터 원가 절감, 품질의 차별화, 또는 포커스 가운데 하나를 선택하는 전략적 포지션 결정, 경쟁자 벤치마킹에 이르는 여러 가지 효과적인 기술로 레드오션에서 경쟁하는 방법을 배워왔다. 그간 블루오션을 주제로 한 학술적 토론은 있었지만 그것을 창출하는 방법을 가르쳐주는 실용적 지침서는 거의 없었다. 블루오션 창출은 경영진이 이를 위한 분석적 프레임 워크와 효과적 리스크 관리 원칙을 갖지 못하면 전략으로 추구하기에는 위험부담이 너무 커 단순히 희망사항으로만 머무를 가능성이 있다. 이 책은 블루오션의 체계적인 추구와 달성에 필요한 실용적 프레임워크와 분석론을 제공한다.

지속적 블루오션 창출

지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략이었다. 그 이유는 기업 전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. 예를 들면, Headquarters, (Chief Executive) Officers, Front-lines, Troops 등 경영에 쓰이는 용어들과 같이, 전략(Strategy)이라는 용어 자체가 군사용어와 상당히 깊게 연관되어 있다. 이런 식으로 묘사된 전략은 한정적이고 움직이지 않는 영토의 한 조각을 차지하기 위하여 적과 대치해 싸우는 것이다. 오히려 블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다. 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

블루오션 창출의 절대적인 필요성

진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다. 글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실히 늘어나고 있지만 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다. 가격 경쟁은 심화되고 이익 마진은 줄어들었으며, 제품과 서비스 상품은 일상품으로 보편화되었다. 브랜드별 주요 제품과 서비스 상품이 전체적으로 서로 비슷해지며 사람들은 점점 가격을 선택의 기준으로 삼고 있다. 차별화는 경제 상황이 호황이든 불황이든 간에 더욱 어려워진다.
레드오션이 점점 핏빛으로 물들어감에 따라, 오늘날 경영진은 과거 경영진과 달리 블루오션 창출을 위해 더 많은 노력을 기울여야 한다.

기업과 산업에서 전략적 이동까지

기업은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어날 수 있을까? 어떤 방법으로 블루오션을 창출할 것인가? 블루오션을 창출하여 지속적으로 높은 성과를 얻을 수 있는 체계적인 접근법은 있는가?

많은 비즈니스 도서와 문헌은 기업의 우수한 성과 실적의 근원 이해를 위해 일반적으로 기업 그 자체를 분석의 기본 단위로 사용한다. 그러나 영원히 우수한 성과를 내는 기업이 없고 동일한 회사가 어느 때는 뛰어날 수도 있고 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다. 기업도 산업도 지속적인 고실적의 근원을 찾는 최상의 분석 단위가 될 수 없다.

블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.

영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다. 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다. 여기에는 이익 창출과 성장에 대한 멋진 성공담과 레드오션에 빠져 기회를 잃어버린 기업들에게 시사하는 교훈이 담겨 있다.

블루오션과 우수한 실적 창출의 패턴에 대한 이해를 위해, 우리는 연구의 중심을 이 같은 전략적 이동에 두었다. 필자들의 분석 연구는 영원히 훌륭한 기업이나 산업을 찾아내는 데는 실패했다. 그러나 우리는 블루오션 창출과 포착을 위해서는 일관적이고 공통적인 패턴의 전략적 이동이 있다는 것을 발견했다.

가치혁신 : 블루오션 전략의 초석

전략에 대한 기업들의 접근방식이 블루오션 창출의 승자와 패자를 구분하는 일관성 있는 기준이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 ‘가치혁신’이라는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치 혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다.

블루오션 창출에서 승자와 패자를 구별짓는 것은 최첨단 기술도 아니고 시장 진입이 가장 빨라야 하는 것도 아니다. 가치혁신은, 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 만약 이런 방법으로 혁신과 가치의 위치 배정에 실패한다면, 기술 혁신가와 시장 선구자들은 애써서 태동의 알을 낳고도 다른 기업이 부화하게 만드는 셈이다.

가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 가치혁신은 경쟁 기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄(trade-off)관계를 받아들이지 않는다. 일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

가치 혁신 : 블루오션 전략의 초석

가치혁신은 기업 활동이 회사의 비용 구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적 영향을 주는 곳에서 창출된다. 비용 절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 생성되는 대량 매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다.

블루오션을 창출하면 구매자가 얻는 가치는 높아지고 동시에 비용은 낮아진다. 이로써 기업과 구매자가 동시에 가치 도약을 이룰 수 있다. 구매자를 위한 가치는 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다. 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다. 이 같은 전체적 시스템 접근법은 블루오션 창출을 지속적 전략으로 만들어준다. 블루오션 전략은 기업의 기능적, 운영적, 활동의 범위 등 전체 시스템을 통합하는 전략이다.

가치혁신을 이루기 위해 기업은 전체 시스템을 구매자와 회사를 위한 가치 도약의 방향으로 초점을 둘 필요가 있다.

레드오션 젼략 vs 블루오션 전략

접근법이 없는 혁신은 전략의 핵심으로부터 벗어나 있는 것이다. 레드오션에서 차별화는 기업들이 서로 동일한 최상의 실행 법칙으로 경쟁하기 때문에 비용이 든다. 여기서 기업들이 선택할 수 있는 전략은 차별화 또는 비용우위 추구이다. 그러나 재구축주의 세계에서 전략적 목표는 기존의 가치와 비용의 상쇄관계를 깨고 블루오션 창출로 연결되는 새로운 최상의 실행 법칙을 만들어내는 것이다.

시르크 뒤 솔레이유는 기존 산업 영역에 있는 요소들을 재구축함으로써 차별화와 비용우위 두 가지 모두를 달성했으며 서커스업계 내에 만연해 있던 최상의 실행 법칙을 깼다.

블루오션 전략 체계화(formulating)와 실행(executing)

관건은 어떻게 블루오션에서 성공할 수 있는가이다. 어떻게 기업들이 블루오션 전략 수립과 실행에 따르는 리스크를 최소화하면서 동시에 체계적으로 기회를 극대화할 것인가? 물론 리스크 없는 전략은 없다. 전략은 그것이 레드오션이든 블루오션이든 간에 항상 기회와 리스크를 동시에 수반한다.

휴넷CEO

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블루오션의 창출과 가치혁신의 원리

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